Aqui estão algumas estatísticas surpreendentes de um relatório recente sobre confiança no local de trabalho:
• Menos da metade das pessoas no local de trabalho confia em seus líderes.
• 82% dessas pessoas dizem que precisam confiar em sua liderança para serem eficazes em seu trabalho.
• Mas apenas 34% se sentem seguros em comunicar suas ideias com a liderança.
Como nós, como líderes, preenchemos essa “lacuna de confiança” em nossas organizações?
Quando Bart Hardy foi promovido a vice-presidente de manufatura da Barry-Wehmiller's Conversão de papel Empresa de Máquinas em Green Bay, WI, era uma época em que a confiança entre associados e líderes da empresa era baixa.
“Havia muita tensão”, disse Bart. “Entrei em um ambiente onde líderes e trabalhadores não estavam na mesma página. Em qualquer ambiente de trabalho, muitas vezes há aquela tensão natural, mas isso foi muito pior.”
Seguindo o conselho de um dos líderes trabalhistas, Bart agendou reuniões individuais com todos os 300 membros de sua equipe, distribuídas ao longo de sete meses. Os representantes do sindicato estavam na sala para observar, mas a conversa seria entre Bart e seu companheiro de equipe.
De sua parte, Bart fez duas perguntas: “Quais são suas expectativas de liderança?” e “O que o impede de ser mais bem-sucedido em seu trabalho do que atualmente?”
“Tive algumas conversas muito brutais”, disse ele. “Eu não tentei ficar na defensiva sobre nada. Eu queria que eles fossem o mais abertos e honestos possível e, mesmo que pudessem apenas desabafar, veríamos aonde isso iria dar.”
Bart fez algo nessas reuniões que é essencial para construir confiança e essencial para a liderança – ele se recostou e ouviu. Ele usou técnicas de escuta ativa aprendidas em Barry-Wehmiller Treinamento de habilidades de comunicação.
A resposta da equipe a um espaço seguro para se expressar para um ouvinte totalmente envolvido foi incrível. Eles aproveitaram ao máximo a oportunidade para expressar seus sentimentos. O diálogo aberto lentamente começou a estabelecer uma nova confiança.
“Achei que depois de cinco ou seis pessoas, eu teria uma boa ideia de quais eram os problemas e o que eu precisava fazer”, disse Hardy. “Mas o que vi foi o impacto que estava tendo sobre eles; que um líder realmente dedicaria tempo para ouvir. Foi tão refrescante. Você podia ver que tipo de diferença estava fazendo.”
Um ano depois, na época das negociações, a BW procurou o Sindicato e perguntou se o contrato poderia ser prorrogado por três meses devido a um problema que estava ocorrendo fora do PCMC. O Sindicato entendeu que se era necessária uma prorrogação, porque não prorrogar por três anos e apenas negociar a tabela salarial pelo prazo do contrato.
“É difícil quantificar a confiança”, disse Bart, “mas esse tipo de extensão geral raramente acontece com um contrato de trabalho.
“Houve muitas coisas que ajudaram a reconstruir a ponte de confiança. Eu era apenas uma pequena parte, mas mostra que ouvir vai longe.”
Como líder, uma das maneiras mais eficazes de ganhar a confiança daqueles que você lidera é ouvi-los. As reuniões individuais de Bart não apenas ajudaram sua equipe, dando-lhes voz para fazer a diferença em seu local de trabalho, mas também ampliaram sua perspectiva como líder para ajudar a afetar a mudança.
“Foi bom para eles, eles conseguiram dobrar minha orelha”, disse Bart. “Mas, no final das contas, consegui interagir com tantas pessoas e tive tantas informações com as quais trabalhar. Foi fantástico."