Na semana passada, escrevi sobre a evolução de nossa declaração de visão cultural: “Medimos o sucesso pela maneira como tocamos a vida das pessoas” e como isso se tornou a bússola moral que nos guia em nossas tomadas de decisão.
Isso nunca foi tão aparente quanto durante a crise econômica de 2008.
Quando a crise atingiu a economia do nosso país, em setembro daquele ano, fizemos um balanço das nossas unidades de negócio e tivemos a sensação de que ficaríamos bem.
Cinco meses depois, enfrentamos uma queda de 40% nas encomendas de novos equipamentos. Eu estava preparado para reagir como sempre fiz - demitindo membros da equipe nas áreas afetadas para "dimensionar corretamente" em resposta à diminuição dos pedidos. Afinal, tínhamos a responsabilidade de preservar a saúde financeira do negócio. Com vários novos pedidos grandes sendo cancelados, não deveríamos simplesmente demitir alguns de nossos associados de produção?
Mas as coisas eram diferentes agora.
Nossos Princípios Orientadores de Liderança ofereciam uma nova visão de como era o sucesso, e não se tratava apenas de preservar o desempenho financeiro da empresa. Quando chamados a considerar a reação apropriada a essa queda dramática na receita à luz de como ela afeta vidas, nossos Princípios Orientadores ofereceram a orientação para pensar, sentir e responder conforme nossa visão nos pedia.
Minha maior consciência da administração daqueles sob meus cuidados me deu um claro senso de propósito e clareza para ver a situação. Pensei comigo mesmo: somos uma família na Barry-Wehmiller, então precisamos agir como tal. O que uma família responsável faria nesta crise?
Uma família amorosa dividiria o fardo.
Em vez de ver alguns dos nossos colegas enfrentarem a devastação, decidimos que a nossa reacção seria de sacrifício partilhado. Por que não fazer com que todos suportem um pouco de dor para que ninguém tenha que suportar muita dor? Criamos um programa de licença em que cada pessoa da organização tirou quatro semanas de folga não remunerada. Também suspendemos nossa partida 401(k). Intensificamos nossos esforços de comunicação interna – compartilhando regularmente a situação do negócio, por que estávamos fazendo o que estávamos fazendo e garantindo aos membros da equipe que nosso futuro estava seguro.
A reação foi extraordinária. Alguns membros da equipe se ofereceram para tirar licença dupla, intensificando-se para “reservar o tempo” para seus colegas de trabalho que não podiam arcar com a perda de salário. Muitos associados receberam bem a folga, agendando-a para que pudessem passar o verão em casa com as crianças ou participar de projetos especiais de voluntariado.
O nosso negócio emergiu da recessão bem antes da curva e, assim que as encomendas recuperaram, o nosso desempenho aumentou mais rapidamente do que nunca. Por que? Porque as nossas acções durante um período de grande angústia não danificaram o tecido cultural da empresa – como acontece frequentemente com os despedimentos – mas antes reforçaram-no.
Nossa decisão de usar licenças para salvar empregos deixou nossos funcionários orgulhosos e profundamente tocados ao perceber que trabalhavam para uma empresa que realmente se importava com eles. Mesmo tendo perdido um doze avos de sua renda, eles abraçaram o programa de licença porque significava salvar o emprego de outra pessoa.
Um sacrifício compartilhado que, no final, não parecia tanto sacrifício.
Desde as licenças, vivemos três anos recordes consecutivos. Em reconhecimento a tudo o que os membros da nossa equipa desistiram, restabelecemos o jogo 401(k) e depois “devolvemos-lhes” o que teriam recebido se não tivéssemos suspendido o jogo durante a crise.
A melhor recompensa de todas, no entanto, foi o que recebemos dos membros de nossa equipe como resultado de nossa resposta à crise econômica.
Como cumprimos nossa palavra, eles nos recompensaram com algo realmente inestimável: sua confiança.