Na década de 1990, “downsizing” tornou-se um slogan popular.
Quando os executivos anunciavam que estavam reduzindo o tamanho de sua organização, o preço das ações da empresa subia à medida que os investidores comemoravam essas organizações “gordas” perdendo “contagem desnecessária”.
Redimensionamento, descamação, reengenharia de negócios, simplificação da organização... esses são alguns dos termos mais atuais - e mais politicamente corretos, como alguns argumentariam - para a prática comercial convencional de eliminar empregos para melhorar o lucro. Com décadas de experiência em lidar com condições econômicas em constante mudança, o downsizing torna-se uma resposta condicionada para “dimensionar corretamente” a empresa para preservar o desempenho financeiro, a confiança do investidor e o preço das ações.
Os executivos nunca assumem a responsabilidade pela situação. Fatores externos de mercado, gestão anterior ou alguma força fora de seu controle são desculpas padrão.
Pelo menos uma vez, você não gostaria de ouvir um executivo sênior dizer: “Nós realmente não acertamos. Cometemos muitos erros em nossas suposições sobre negócios e mercados e, infelizmente, nosso pessoal terá que pagar por nossos erros.”
Independentemente da causa, os executivos desumanizam um downsizing usando termos como demissões ou redução no número de funcionários. Ao conversar com outros CEOs, eles dizem que “foi difícil”, mas “estamos melhor”, pois conseguimos “nos livrar de alguns problemas de desempenho”.
Você raramente ouve alguém falar com compaixão sobre o impacto na vida dos indivíduos e familiares daqueles demitidos depois de mandá-los para casa com danos à sua autoestima e uma perda dramática de renda! Raramente eles consideram o impacto sobre aqueles que permanecem na organização ao testemunhar a devastação e o tratamento das pessoas com quem trabalharam.
Durante a crise econômica de 2009, a Barry-Wehmiller foi forçada a considerar o downsizing.
Em nossa reunião do conselho de janeiro, vários diretores perguntaram: “Você não precisa demitir pessoas?” Nesse ponto, nossa equipe executiva sentiu que nossa carteira de pedidos e clientes em potencial era razoável o suficiente para superar esse desafio sem afetar nosso pessoal. No entanto, em poucos dias, os clientes começaram a ligar para cancelar os pedidos. Quando os telefones pararam de tocar, tivemos uma queda de 40% nos pedidos de novos equipamentos. De repente, nos vimos enfrentando os desafios que pensávamos que poderíamos evitar.
Para preservar o desempenho financeiro, nossos executivos estavam preparados para reagir como sempre: demissões de funcionários nos escritórios e fábricas com queda significativa de novos pedidos. Mas algo mudou em nossa organização ao longo do caminho.
Em 2002, um grupo de membros da equipe se reuniu para criar nossa visão de liderança, nossos Princípios Orientadores de Liderança. Articulamos uma medida simples de sucesso: “Medimos o sucesso pela maneira como tocamos a vida das pessoas”.
Essa visão criou um 'norte verdadeiro' para a organização que não existia antes. Este 'norte verdadeiro' permitiu-nos enfrentar a crise económica com um sentido diferente de responsabilidade para com as vidas que temos ao nosso cuidado.
Quando o impacto da perda de pedidos começou a bater, eu estava sozinho em uma viagem de negócios pela Europa. Imediatamente passei algum tempo refletindo sobre a melhor forma de responder a esta crise dentro de nossa visão. Surgiu um novo pensamento. Eu me perguntei: “O que uma família atenciosa faria diante de uma crise?”
A resposta me veio facilmente: todos os membros da família sofreriam um pouco para que nenhum membro da família tivesse que passar por uma perda dramática.
Desafiei nossa equipe executiva a encontrar uma maneira de superar a crise por meio do sacrifício compartilhado. Não iríamos simplesmente demitir membros da equipe de fabricação, como era a prática tradicional; cada membro da equipe em toda a organização compartilharia o fardo.
Por fim, decidimos que cada membro da equipe tiraria uma licença de quatro semanas sem remuneração. Também suspendemos os bônus executivos e a correspondência 401K.
Para afirmar ainda mais nosso compromisso de viver nossos Princípios Orientadores, continuamos investindo em nossas iniciativas de desenvolvimento de liderança e melhoria contínua. Incentivamos os membros da equipe a usar o tempo ocioso para fazer aulas em nossa universidade corporativa. Usamos lacunas nos cronogramas de produção para realizar grandes eventos de melhoria. Continuamos nossos eventos de reconhecimento de assinaturas e os membros da equipe encontraram maneiras criativas de torná-los significativos sem gastar muito dinheiro nas comemorações.
Como nossa equipe executiva tinha clareza sobre o que acreditávamos e como agir, a implementação em toda a nossa organização global foi simples. Em 10 dias, o plano de licença foi implementado em toda a empresa.
A reação foi surpreendente - muito melhor do que esperávamos. O plano de licença revelou que nos preocupávamos profundamente com os membros de nossa equipe. Eles sentiram uma sensação avassaladora de alívio por poderem contar com seu emprego e renda. Além disso, eles ficaram felizes em oferecer quatro semanas de renda, sabendo que não era para tornar a empresa mais lucrativa, mas para evitar que outras pessoas perdessem seus empregos!
Os membros da equipe tiraram a licença quando era mais valioso. Alguns gostavam de passar o verão com os filhos em idade escolar; outros a utilizavam para realizar trabalhos voluntários. Alguns membros da equipe deram um passo à frente e "se deram ao trabalho" de colegas em situações financeiras tensas que não podiam perder o pagamento de quatro semanas. Ainda assim, outros precisavam de incentivo para tirar um tempo, simplesmente preferindo trabalhar em seu tempo não remunerado.
Após nove meses, vimos nossos negócios se recuperarem bem antes da recuperação econômica mais ampla. Na verdade, nosso ano fiscal de 2010 foi um ano recorde em ganhos! Então, novamente perguntamos como responder de acordo com nossas crenças. Decidimos não apenas restabelecer a correspondência 401K, mas aumentá-la como forma de agradecer e retribuir o que os membros da equipe sacrificaram.
Olhando para trás, ficou claro que nossa visão compartilhada e forte compromisso de medir o sucesso “pela maneira como tocamos a vida das pessoas” forneciam uma 'bússola interna' para buscar soluções além das normas comerciais tradicionais. Reconhecemos que a maneira mais fundamental de tocarmos a vida de nosso pessoal é pela segurança de seu emprego conosco. O verdadeiro compromisso com a Liderança Verdadeiramente Humana significava projetar um negócio que oferecesse sucesso sustentável - para cada pessoa em nossa organização.
Quando ocorrem demissões, o impacto na cultura por meio da perda de talento e moral pode ser devastador. Nossa experiência foi exatamente o oposto.
Embora estivéssemos em uma jornada de liderança centrada em nossos Princípios Orientadores por mais de sete anos, muitos membros da equipe ainda não estavam convencidos de nossa sinceridade. 'Walking the talk' durante este período difícil fez mais para confirmar nossas crenças e fortalecer nossa cultura além de qualquer coisa que poderíamos verbalizar ou proclamar por meio de uma declaração de missão emoldurada na parede.
Como você anda falando?