Esta postagem do blog é a terceira de uma série que é um mergulho profundo no que chamo de Os Princípios da Liderança Verdadeiramente Humana, da edição revisada e expandida do 10º aniversário do meu livro, Everybody Matters: O extraordinário poder de cuidar de suas pessoas como uma família. A edição revisada estará disponível em 21 de outubro de 2025.
No outono de 2008, uma crise econômica mundial ocorreu e resultou em uma queda de 40% nos pedidos de novos equipamentos em toda a organização Barry-Wehmiller.
Nos meus primeiros dias como gestor tradicional, a resposta teria sido demissões. Poderíamos "dimensionar corretamente" a organização em resposta à redução de pedidos.
Mas as coisas eram diferentes. Eu havia vivenciado uma série de percepções que mudaram minha maneira de pensar sobre liderança. Nós da Barry-Wehmiller elaboramos nossos Princípios Orientadores de Liderança que ofereceu uma nova visão do que seria o sucesso, e não se tratava simplesmente de preservar o desempenho financeiro do negócio.
Dizia: “Medimos o sucesso pela maneira como tocamos a vida das pessoas”.
Quando chamados a considerar a reação apropriada a essa queda drástica na receita, considerando como isso afeta vidas, nossos Princípios Orientadores ofereceram a orientação para pensar, sentir e responder conforme nossa visão nos pedia.
Como uma família atenciosa responderia?
Minha maior consciência da responsabilidade com aqueles sob meus cuidados me deu um claro senso de propósito e clareza para enxergar a situação.
Pensei comigo mesmo: Somos uma família na Barry-Wehmiller, então precisamos agir como tal. O que uma família responsável faria nesta crise?
Uma família amorosa compartilharia o fardo. Em vez de assistir à devastação de alguns dos nossos colegas, decidimos que nossa reação seria de sacrifício compartilhado.
Por que não fazer com que todos suportem um pouco de dor para que ninguém tenha que suportar muita dor?
Tomamos diversas iniciativas em resposta à crise econômica de 2008-2009, mas a mais drástica foi a criação de um programa de licença remunerada, no qual cada pessoa na organização tirava quatro semanas de folga não remunerada.
A resposta ao cuidado
A reação dos membros da nossa equipe foi surpreendente — muito melhor do que esperávamos. As pessoas andavam em ovos há meses, com medo de perder o emprego. Parecia que todos ao redor estavam sendo demitidos: parentes, muitos amigos, até mesmo o pastor. Mas então, o medo que se espalhava como um câncer desapareceu, substituído por sentimentos positivos de segurança, gratidão e união.
O plano de licença confirmou aos membros da nossa equipe que realmente nos importamos com eles.
Eles sentiram uma enorme sensação de alívio por poderem contar com seus empregos e renda. Havia também uma sensação de alívio por estarmos agindo para preservar o futuro. O moral aumentou drasticamente, porque as pessoas perceberam que não precisavam se preocupar com seus empregos.
A maioria dos membros da nossa equipe ficou feliz em oferecer quatro semanas de renda, sabendo que não era para tornar a empresa mais lucrativa, mas para evitar que seus colegas perdessem seus empregos.
Nós dissemos às pessoas: "Tire uma folga quando for melhor para você". Alguns líderes inicialmente disseram: "Ah, não, Bob, temos que dizer a eles quando podem tirar uma folga, porque precisamos ter certeza de que temos pessoas suficientes para fazer o trabalho".
Mas eu fui inflexível. Eu disse: "Olha, se estamos pedindo que eles se sacrifiquem, então temos que dar algo em troca. Vamos dar a eles a flexibilidade de quando fazer isso, quando for melhor para eles e suas famílias. Façam o que fariam se eles adoecessem."
O efeito cascata do cuidado
Os membros da nossa equipe puderam tirar a licença quando ela era mais valiosa para eles. Alguns aproveitaram o verão para passar mais tempo com a família. Outros conseguiram realizar seus objetivos de visitar lugares que nunca tinham visitado.
Mas então, algo mais aconteceu. Como os membros da nossa equipe se sentiram cuidados, eles estenderam esse mesmo senso de cuidado aos outros.
Muitos usaram o tempo para fazer trabalho voluntário, mas, em um sentido ainda mais dramático de compartilhamento de cuidado, alguns membros da equipe se apresentaram e "reservaram um tempo" para colegas que não podiam perder quatro semanas de pagamento.
O sentimento de cuidado era tão contagiante que alguns membros da equipe simplesmente não tiravam seu tempo livre. Eles simplesmente preferiam trabalhar durante o tempo livre para ajudar os amigos no trabalho. Mas queríamos que eles tivessem esse tempo para si mesmos e insistimos que tirassem um tempo livre e não fizessem nenhum trabalho relacionado à empresa enquanto estivessem fora.
Foi um momento decisivo na história da Barry-Wehmiller. Ao se sentirem cuidados, as pessoas, em troca, demonstraram um carinho incrível e um senso de altruísmo despertado. Elas estavam ajudando os outros simplesmente porque queriam, sem esperar nada em troca.
O impacto imediato do cuidado
Superamos aquela crise econômica, e o impacto cultural foi profundo. Quem você é nos piores momentos nem sempre é quem você é nos melhores. Seus valores, crenças e cultura não são realmente testados quando os tempos estão bons. Como Simon Sinek disse durante uma de suas várias visitas à Barry-Wehmiller: “Não se pode julgar a qualidade de uma empresa pelos bons momentos. Não se pode julgar a qualidade da tripulação quando o mar está calmo. Julgamos a qualidade de uma tripulação quando o mar está agitado. Os números nunca virão em seu auxílio. Nunca. As pessoas virão. Se você acha que todos são descartáveis, adivinhe? Eles pensam o mesmo de você. É recíproco.”
Nossas ações durante os momentos mais difíceis validaram nosso compromisso autêntico com nossos colaboradores e nossos valores. Testemunhamos uma verdadeira união na cultura, consolidando-nos como empresa.
Nossos negócios se recuperaram após nove meses, bem à frente da recuperação econômica mais ampla. De fato, nosso ano fiscal de 2010 foi um ano recorde em termos de lucros! Ao contrário de nossos concorrentes, que realizaram grandes demissões, não precisamos contratar pessoas para atender à demanda. Nossos funcionários estavam prontos, descansados e animados para voltar ao trabalho. Muitos deles estavam mais capacitados do que nunca, tendo aproveitado o tempo de inatividade para aprender novas habilidades.
Nossa decisão de usar licenças para salvar empregos deixou nossos funcionários orgulhosos e profundamente tocados ao perceber que trabalhavam para uma empresa que realmente se importava com eles. Mesmo tendo perdido um doze avos de sua renda, eles abraçaram o programa de licença porque significava salvar o emprego de outra pessoa.
Foi um sacrifício compartilhado que, no final, não pareceu um sacrifício tão grande.
Os efeitos a longo prazo do cuidado
Anos depois, pesquisadores da Georgetown and Washington University, em St. Louis, analisaram segmentos da nossa força de trabalho para verificar o efeito que nossa cultura de cuidado e compaixão tinha sobre os membros da nossa equipe. A pesquisa mostrou que, nos mais de 70% dos nossos associados que relataram sentir que suas vidas foram impactadas por nossa cultura, havia um corolário interessante: um maior senso de altruísmo, ou filantropia. Em outras palavras, por se sentirem cuidados e valorizados em seus espaços de trabalho, eram mais propensos a tomar a iniciativa de ajudar os outros.
Recentemente, implementamos uma pesquisa em toda a empresa que chamamos de “Toda Voz Importa”. As perguntas dessa pesquisa refletem os princípios da Liderança Verdadeiramente Humana, com foco nos aspectos emocionais e relacionais do trabalho que muitas vezes são negligenciados em organizações focadas no lucro.
Os resultados da pesquisa foram afirmativos e reveladores, ecoando o que Georgetown e a Universidade de Washington descobriram há uma década e o que descobrimos em 2008-2009.
Uma descoberta importante foi que 82% dos nossos funcionários se sentem cuidados, respeitados e ouvidos por seus líderes diretos.
Em forte contraste, Gallup relatou que em 2024, apenas 21% das pessoas concordaram fortemente que sua organização se importava com seu bem-estar.
Por que o cuidado deve ser uma prioridade nos negócios
Nossa resposta à crise econômica de 2008-2009 na Barry-Wehmiller foi bastante singular. Desde então, vimos outras empresas reagirem de forma semelhante, mas a triste verdade é que muitas empresas não enxergam seus funcionários ou suas operações com uma perspectiva de cuidado. Muitas têm conselhos e acionistas que só sabem responder a essas crises de maneiras tradicionais. Maneiras que muitas vezes prejudicam as pessoas.
A razão pela qual nós, da Barry-Wehmiller, queremos que nossos líderes se importem com nossos funcionários é porque eles são filhos preciosos de alguém, com esperanças e sonhos de um futuro através do qual possam realizar todo o seu potencial. Eles não são papéis a serem preenchidos ou funções que servem para fazer o que queremos para que possamos ter sucesso. Eles são pessoas que devem ser cuidadas assim como eu cuidaria do meu próprio filho e merecem receber esse cuidado de outras pessoas.
E, como descobrimos, cuidar é contagioso. Quando as pessoas se sentem cuidadas, isso as inspira a cuidar dos outros. Imagine o impacto que teria — não apenas dentro de uma empresa, mas na vida individual das pessoas — se o número Gallup acima fosse o inverso em todas as empresas, como é na Barry-Wehmiller.
Os negócios podem ser uma força poderosa para o bem no mundo se nossos líderes tiverem as habilidades e a coragem de cuidar daqueles que eles têm o privilégio de liderar.