Este post do blog é o quinto de uma série que explora em profundidade o que chamo de Os Princípios da Liderança Verdadeiramente Humana, da edição revisada e ampliada do 10º aniversário do meu livro. Everybody Matters: O extraordinário poder de cuidar de suas pessoas como uma família, disponível agora.
Há alguns meses, meu amigo Simon Sinek nos visitou. BW Papersystems instalação em Phillips, WI para gravar um episódio de seu podcast, “A Bit of Optimism”, que foi lançado esta semana..
Houve um trecho do episódio que chamou bastante atenção, onde Simon e eu conversávamos sobre demissões. Em certo momento, Simon diz: “Demissões não são estratégia. São sintoma de um sistema que perdeu sua essência.”
Recentemente escrevi sobre a resposta de Barry-Wehmiller à Grande Recessão de 2008-2009.Na minha resposta ao Simon sobre as demissões, eu disse: “As demissões são um problema grave da nossa sociedade. Significa que o seu modelo de negócio falhou. Vocês decepcionaram as pessoas.”
Essa discussão me lembrou um dos Princípios da Liderança Verdadeiramente Humana do meu livro, Todos Importam: O Poder de Cuidar das Pessoas que Você Ama como se fossem da FamíliaEste em particular diz: Uma função essencial dos líderes é proporcionar àqueles que estão sob seus cuidados um sólido senso de esperança para o futuro e aspirar a que voltem para casa todos os dias sabendo que quem são e o que fazem importa.
Uma sólida sensação de esperança
A discussão no trecho do podcast claramente repercutiu em muitas pessoas, a julgar pelo número de vezes que foi compartilhado e pelos inúmeros comentários. Aqui estão alguns deles:
As demissões são a pior coisa que você pode fazer se deseja atrair talentos dedicados e cultivar uma cultura de confiança, transparência e crescimento.
Quando os líderes anunciam uma “reestruturação necessária”, o que os funcionários frequentemente ouvem é: “Vocês são números, não pessoas”. Essa desconexão não apenas prejudica o moral; ela corrói a segurança psicológica, que é a base da inovação e da confiança.
Ao longo da minha carreira, vivenciei 11 demissões. O engajamento e a criatividade diminuíam a cada vez, e as pessoas iam trabalhar apenas para ganhar dinheiro.
Quando as empresas percebem que seus funcionários não são apenas números em uma planilha, é aí que elas criam negócios realmente especiais.
A melhor medida do sucesso de uma empresa não é apenas o dinheiro que ela gera, mas sim o quão bem ela ajuda seus funcionários a prosperarem e se sentirem valorizados todos os dias.
As demissões estão claramente na mente das pessoas neste momento. De um artigo recente da Bloomberg:
Um relatório da empresa de recolocação profissional Challenger, Gray & Christmas mostrou quase 950,000 mil cortes de empregos nos EUA este ano até setembro, o maior total acumulado desde 2020 — e isso antes da grande onda de anúncios de outubro. (Excluindo o primeiro ano da pandemia de Covid-19, os cortes de empregos nos EUA nos primeiros nove meses já ultrapassaram as demissões anuais de todos os anos desde 2009.) Quando algo está quase no pior nível desde a Grande Recessão… “esse número não é nada animador”.
Minha principal responsabilidade para com os membros da equipe da Barry-Wehmiller é proporcionar-lhes uma sólida sensação de esperança para o futuro. Fazemos isso por meio de um modelo de negócios robusto que lhes oferece segurança no emprego, para que possam contar com a estabilidade financeira necessária para planejar suas vidas.
Era isso que eu queria dizer quando falei com o Simon que as demissões significam que o modelo de negócios falhou. Um modelo de negócios deve garantir segurança para as pessoas que trabalham na empresa.
Reduzir as pessoas a números
Até a década de 1980, era raro as empresas usarem demissões para equilibrar as contas. Quando Jack Welch se tornou CEO da General Electric em 1981, ele fez do corte de empregos um plano central de sua estratégia para aumentar o preço das ações da empresa.
Na década de 1990, "redução de pessoal" era um termo popular no mundo dos negócios. Para empresas de capital aberto, anúncios de redução de pessoal são frequentemente seguidos por uma alta no preço das ações, à medida que os investidores comemoram a eliminação de funcionários "excessivos" nessas organizações consideradas "gordurosas".
Certa vez, depois de fazer um discurso em uma base da Força Aérea, perguntei ao coronel responsável: "Só por curiosidade. Como vocês ensinam esses jovens a matar pessoas?"
Ele pensou por um minuto e disse: "Bem, nós não os ensinamos a matar pessoas; nós os ensinamos a eliminar alvos que tomaram decisões erradas."
Eu disse: "Ora, ora! Fazemos a mesma coisa nos negócios."
Redimensionamento, desburocratização, reengenharia de processos, otimização... esses são alguns dos eufemismos para a prática, agora rotineira, de eliminar postos de trabalho para aumentar o lucro. Essas práticas reduzem as pessoas a meros números e distanciam os executivos do verdadeiro custo de suas ações.
Costumo perguntar a pessoas em diferentes plateias: "Quantos de vocês já foram demitidos?" Normalmente, um terço das pessoas levanta a mão. Então pergunto: "Como você se sentiu?"
As emoções transbordam: “Foi o pior dia da minha vida. Uma rejeição terrível. Mandaram-me esvaziar a minha mesa até às cinco horas e ir ao departamento de recursos humanos para receber o meu último pagamento. Disseram-me: 'Estás despedido, não precisamos mais de ti; não podemos mais pagar-te'. Depois tive de ir para casa e dar a notícia à minha família. A vergonha que senti foi quase insuportável. Tive de lhes dizer: 'Não sei como vamos pagar a hipoteca, a prestação do carro, a propina da faculdade. Não sei o que vou fazer porque ninguém está a contratar'.”
Raramente se ouve líderes falarem com compaixão sobre o impacto das demissões na vida dos indivíduos e de suas famílias, após as empresas os mandarem para casa com a autoestima abalada e uma drástica perda de renda. Também nunca se ouve preocupação com os danos colaterais sofridos pelas pessoas que ficam para trás.
Neste ambiente empresarial onde as pessoas são tão descartáveis, não é de admirar que a Gallup tenha constatado que apenas 21% das pessoas concordam fortemente que a sua organização se preocupa com o seu bem-estar.
A essência da questão é que, quando as empresas reduzem as pessoas a números ou funções, deixando de tratá-las como o filho precioso de alguém, estão dizendo a elas que não importam.
Qual é o problema?
Estava lendo um artigo outro dia sobre o alto nível de desengajamento no ambiente de trabalho atualmente, que a Gallup calcula em impressionantes 79%. Aqui estão alguns dos principais pontos de um estudo detalhado no artigo.:
- 46% dos funcionários nos EUA já consideraram pedir demissão por se sentirem emocionalmente exaustos ou apáticos no trabalho.
- Quando solicitados a descrever seus trabalhos em uma palavra, os trabalhadores geralmente diziam "cansativo", "sobrevivendo" ou "tanto faz". Outros diziam "insatisfatório" e "necessário". Alguns iam além: "blá", "adequado", "no piloto automático". Uma pessoa simplesmente escreveu: "Estou aqui para receber meu salário".
- A maioria diz que está "apenas sobrevivendo" em vez de prosperando, e muitos já não acreditam que pedir ajuda faria diferença. Apenas oito por cento selecionaram "Estou prosperando".
- Entre os trabalhadores que relataram sentir emoções negativas, os pesquisadores perguntaram qual eles acreditavam ser o principal fator contribuinte. Duas causas se destacaram: 27% apontaram o sentimento de desvalorização, enquanto 19% citaram a falta de propósito ou significado em seu trabalho.
Para mim, esses resultados da pesquisa descrevem pessoas que simplesmente não se sentem importantes. Novamente, quando as pessoas são tratadas como números ou funções, quando são vistas através dessa lente e usadas para o sucesso de alguém em vez de serem vistas como pessoas, é por isso que elas se sentem assim.
Se, ao serem questionadas sobre seus trabalhos, as pessoas simplesmente respondem "insatisfatório", "tanto faz", "sem graça" ou "estou aqui só para receber", é porque o trabalho não lhes importa. E isso acontece porque elas não se sentem importantes. Para serem importantes, as pessoas precisam se sentir valorizadas e perceber que estão agregando valor.
Há alguns meses atrás, Zach Mercurio, o autor de O Poder da Importância, foi convidado do nosso podcast Truly Human Leadership.. Ele disse:
Se você quer que algo importe para alguém, essa pessoa primeiro precisa acreditar que importa para você. Nada importa para alguém que não acredita que importa. É muito difícil que algo importe para alguém que não acredita que importa.
Assim, quando as pessoas se sentem valorizadas, quando você as vê, quando as ouve, quando as enxerga como o filho, irmão, amigo precioso de alguém, alguém que vive uma vida tão vívida e complexa quanto a sua, elas desenvolvem duas crenças que lhes dão a confiança necessária para agregar valor: autoestima, que é a crença de que sou digno, e autoeficácia, que é a crença de que sou capaz. Autoestima e autoeficácia são consideradas os dois fatores mais importantes para o desempenho individual.
A importância reside na essência da Liderança Verdadeiramente Humana. Por meio dela, nos esforçamos diariamente para criar um trabalho significativo para os membros de nossa equipe. Cultivamos ambientes acolhedores e que empoderam as pessoas, nos quais elas podem se unir para compartilhar seus talentos individuais — combinar suas paixões com suas habilidades — na criação de valor para si mesmas, para os outros e para a organização. Ajudamos-as a enxergar a alegria e a felicidade que advêm da conquista conjunta de nossa visão compartilhada.
Como ser um bom administrador
Na minha conversa em podcast com Simon, ele me disse o seguinte: “Eu gostaria que os líderes levassem a liderança tão a sério quanto você. Eles a veem como um cargo ou posição. Eles a veem como poder e autoridade, mas não a levam tão a sério quanto a criação de um filho.”
Simon e eu conversamos muito sobre isso: liderança e paternidade têm muito em comum. Como pai ou mãe, uma criança entra na sua vida e você é responsável pela segurança e pelo desenvolvimento dela. E no mundo dos negócios, uma pessoa entra na sua empresa e você é responsável pela segurança e pelo desenvolvimento dela.
Quando você muda a perspectiva e passa a enxergar as pessoas sob sua responsabilidade na sua organização como filhos preciosos de alguém, fica mais fácil aceitar essa premissa. E quando você enxerga as pessoas como filhos preciosos de alguém, isso afeta profundamente sua liderança.
Minha responsabilidade para com as nossas pessoas é garantir que estejam seguras sob meus cuidados, onde possamos criar valor econômico e humano em harmonia. E quando as pessoas se sentem seguras e valorizadas, elas compartilharão mais com vocês.
Algumas pessoas pensam que se trata apenas de ser gentil. É muito mais profundo. Ser pai ou mãe não é ser gentil. É ser um bom administrador da criança que está sob seus cuidados. Não necessariamente seu filho, mas o filho precioso de alguém.
Liderança é idêntica. E parte disso é ter um modelo de negócios seguro onde eles possam criar uma família, possam contar com você, depositar sua confiança em você e construir uma carreira com você.
É essencial que um líder dê às pessoas sob seus cuidados uma sólida sensação de esperança no futuro e aspire a que elas voltem para casa todos os dias sabendo que quem são e o que fazem importa.
Se os líderes das organizações aceitassem esse papel, não precisaríamos nos preocupar com demissões. Se eles mudassem sua perspectiva e enxergassem seus funcionários como pessoas, como o filho precioso de alguém, isso teria um impacto incrível em suas tomadas de decisão.
E é assim que criamos o mundo que meu amigo "idealista maluco", Simon, e eu imaginamos ser possível.