Este post do blog é o sétimo de uma série que explora em profundidade o que chamo de Os Princípios da Liderança Verdadeiramente Humana, da edição revisada e ampliada do 10º aniversário do meu livro. Everybody Matters: O extraordinário poder de cuidar de suas pessoas como uma família, disponível agora.
Há algumas semanas, em seu podcast “Um Pouco de Otimismo”Eu disse isso a Simon Sinek:
“As demissões são um problema grave em nossa sociedade. Significa que seu modelo de negócios falhou. Você decepcionou as pessoas.”
Explorei essa questão em uma postagem recente. Isso gerou muitas reações. Claramente, está na mente de muita gente. Como observado recentemente em um artigo da CNBCAs demissões aumentaram 65% em relação ao ano passado e estão no nível mais alto desde 2020.
No ano passado, Havia um artigo na Psychology Today. sobre os impactos que as demissões têm sobre uma pessoa. Eles compararam a situação a um término de relacionamento ou divórcio:
O motivo da sua demissão pode não ser pessoal, mas a sua experiência e a forma como você a percebe podem fazer com que pareça pessoal. Embora seja semelhante a um término de relacionamento, perder um emprego é uma experiência diferente, porque há muito mais envolvido nessas mais de 40 horas semanais dedicadas ao trabalho.
Para muitas pessoas, um emprego é mais do que apenas uma fonte de segurança financeira; ele contribui para um senso de propósito, realização e autoestima. Sem esse senso de propósito, você pode se ver questionando suas habilidades, seu valor e seu lugar no mundo, fazendo com que a perda seja sentida como um golpe não apenas em sua carreira, mas também em sua história e identidade pessoal.
Entram em cena crenças centrais negativas, que intensificam os sentimentos de inadequação ou fracasso. Essas crenças profundamente enraizadas têm origem em experiências passadas de rejeição e perda. De repente, não se trata apenas de perder um emprego; é um ataque frontal à sua autoestima, fazendo com que uma demissão pareça uma confirmação pessoal de todos os pensamentos negativos que você já teve sobre si mesmo.
Há algum tempo, citei esta estatística de uma pesquisa Gallup: O determinante número um da felicidade é um bom trabalho, que é definido como um trabalho significativo entre pessoas de quem você gosta.
O que acontece quando isso acaba? O impacto negativo para a pessoa, suas famílias, suas comunidades e as pessoas que permanecem naquele local de trabalho é imensurável.
As demissões devem ser o último recurso para executivos e conselhos administrativos, após todas as outras opções terem sido esgotadas. Além disso, nós, líderes seniores e membros do conselho, devemos assumir nossa responsabilidade por essa falha e lidar com a transição com a maior compaixão possível.
Infelizmente, este não é frequentemente o caso.
Quando os conselheiros do conselho ou os altos executivos sugerem que demissões são necessárias para atingir metas financeiras, ou para fazer ajustes estruturais de custos conforme as expectativas dos analistas, fica claro para mim que a linha de raciocínio está focada no investidor e não nas vidas das pessoas sob seus cuidados.
Uma das formas fundamentais pelas quais demonstramos cuidado é por meio de um modelo de negócios robusto — ou motor — que proporciona aos membros de nossa equipe a segurança de um emprego. Uma cultura de cuidado torna-se, então, o combustível essencial que permite que o modelo de negócios atinja seu potencial máximo.
O motor e o combustível
Há alguns anos, professores da Universidade de Harvard escreveram um estudo de caso sobre o impacto da nossa cultura centrada nas pessoas dentro da Barry-Wehmiller.
Estive presente quando o projeto foi apresentado a um grupo de cerca de 160 executivos globais em um evento de liderança. Eles discutiram nosso estudo de caso por mais de uma hora.
Ao final, Jan Rivkin, coordenador do programa de MBA, perguntou ao grupo: "O sucesso da Barry-Wehmiller se deve à sua cultura ou à sua estratégia?"
Eles discutiram o assunto por mais uns 10 minutos e depois votaram. 75% das pessoas disseram que Barry-Wehmiller é bem-sucedida por causa da nossa cultura.
Então Jan perguntou o que eu achava. Eu fiquei em pé diante desse grupo de executivos globais muito importantes e disse:
Entendo por que você acredita que nossa cultura é a base para a criação de valor sustentável, mas permita-me apresentar minha perspectiva.
A base do nosso histórico de 30 anos de crescimento composto de mais de 10% no valor das ações reside no fato de termos construído um modelo de negócios robusto no final da década de 1980 e de termos nos mantido fiéis a esse modelo, cujo foco estratégico central é o equilíbrio entre mercados, tecnologia e clientes, combinado com estabilidade financeira.
Uma analogia útil é a de um motor Ferrari. Ele funcionará com combustível de 85 octanas, mas não atingirá o potencial dos projetistas do motor. No entanto, se você colocar combustível de 91 octanas no motor, isso otimizará o design do motor. Por outro lado, se você colocar combustível premium em um motor Toyota, isso não permitirá que esse motor corra em uma Ferrari.
Portanto, pense em seu modelo de negócios como o motor e na cultura como seu combustível premium. Um bom modelo de negócios é a base para cuidar de seu pessoal e sua cultura é o combustível que ativa esse motor e produz o poder do design.
Continuamos a evoluir e a desenvolver as nossas iniciativas culturais, mas, ao mesmo tempo, temos de garantir que nunca perdemos de vista o desempenho do nosso negócio. É assim que os membros da nossa equipa ganham a vida e sustentam as suas famílias.
Isso requer um foco constante na vibração do modelo de negócios e no desenho organizacional, - sempre desafiando - para garantir que ele esteja criando valor e segurança para todas as partes interessadas.
Quando você realmente se importa com as pessoas, não basta apenas proporcionar a elas um ambiente onde se sintam valorizadas – onde seus dons e talentos possam prosperar –, você também precisa garantir que seus meios de subsistência sejam seguros e estáveis com um modelo de negócios bem estruturado.
Pessoas e desempenho em harmonia
Uma das coisas que comprovamos na Barry-Wehmiller é que, nos negócios, não é preciso sacrificar a criação de valor econômico para cuidar daqueles que temos o privilégio de liderar.
Não se trata de uma escolha entre uma coisa ou outra. Chamamos isso de pessoas e desempenho em harmonia.
Quando se busca equilibrar pessoas e desempenho, isso significa sacrificar um em detrimento do outro. Meu coautor, Raj Sisodia, nos apresentou o conceito de harmonia em vez de equilíbrio.
Em harmonia, as coisas se unem e se amplificam mutuamente. Criam algo melhor, mais belo.
O fato é que o crescimento dos negócios e o crescimento das pessoas não são ideias separadas; são peças complementares na criação de valor. Chamamos isso de ciclo virtuoso. O investimento que fazemos no crescimento de nosso pessoal, em última análise, ajuda a expandir os negócios; quando expandimos o negócio, ele oferece maiores oportunidades para que nosso pessoal floresça.
Na Barry-Wehmiller, fazemos tudo o que podemos para criar um ambiente em que as nossas pessoas possam descobrir, desenvolver e partilhar os seus talentos, sabendo que quem são e o que fazem importa.
Mas também precisamos gerar valor econômico de acordo com as expectativas de nossos investidores para que tudo isso seja possível. Fazemos isso por meio dos diversos serviços que nossas empresas prestam, como a fabricação de equipamentos e a oferta de consultoria e outros serviços. Nossos negócios fornecem o veículo, o motor econômico, por meio do qual podemos enriquecer a vida dos membros de nossa equipe.
Se todos os anos ficássemos no zero a zero ou tivéssemos prejuízo, nossa mensagem sobre focar nas pessoas não teria muita força. Além disso, se nosso modelo de negócios fosse focado exclusivamente nas pessoas, provavelmente não nos permitiria oferecer a elas a forma mais fundamental de demonstrar que nos importamos: proporcionando-lhes um futuro seguro.
E sem um modelo de negócios bem-sucedido que permita o crescimento da nossa empresa, não seríamos capazes de oferecer oportunidades de crescimento para nossos funcionários.
Não basta ser uma empresa de sucesso que gera valor para os acionistas ou um ótimo lugar para trabalhar. Acreditamos que precisamos criar uma visão inspiradora para o futuro para as pessoas que depositam sua confiança em nós.
Planejamento de Pessoas com Propósito
A principal responsabilidade de um líder é conceber um modelo de negócio robusto, em constante evolução e capaz de corresponder às expectativas de todas as partes interessadas.
Essa base proporciona aos membros da equipe uma sólida sensação de esperança para o futuro, permitindo que planejem suas vidas com confiança, sabendo que seu trabalho lhes proporciona a renda e a estabilidade de que suas famílias precisam.
Já vi líderes bem-intencionados fracassarem — não por falta de preocupação com as pessoas, mas porque seus modelos de negócios eram insustentáveis. Quando empresas quebram, são as pessoas que mais sofrem. A perda de empregos não afeta apenas os resultados financeiros; ela se espalha pelas famílias, desestabilizando a segurança financeira e causando um grande desgaste emocional.
As demissões não são uma estratégia — são um sintoma de problemas mais profundos no modelo de negócios ou na liderança. Os conselhos de administração devem reconhecer que cada decisão que tomam afeta todas as partes interessadas, não apenas os acionistas. Ao avaliar o desempenho da empresa, devem encarar as demissões como uma falha de liderança ou de estratégia, e não como uma medida rotineira de redução de custos.
A confiança é a base de uma organização próspera, e nada a corrói mais rápido do que tratar as pessoas como descartáveis. Se queremos que nossas equipes sejam engajadas, comprometidas e inovadoras, devemos construir modelos de negócios que honrem e protejam as pessoas que tornam o sucesso possível.
Um exemplo de prática transformadora que adotamos é o Modelo de Alocação de Pessoal para a Excelência Empresarial, que chamamos de "Planejamento de Pessoas com Propósito". Essa abordagem desafia os líderes a aplicarem a mesma intencionalidade ao design organizacional que aplicam à inovação de produtos, garantindo que os processos de trabalho evoluam continuamente para atender aos objetivos da organização. Essa é uma habilidade de liderança poderosa e importante, que reduz drasticamente a necessidade de demissões.
Embora eu já valorizasse há muito tempo a inovação no design de produtos, o Planejamento de Pessoas com Propósito revelou a importância crucial de aplicar esse mesmo foco à forma como as organizações são estruturadas.
A melhoria contínua é fundamental na liderança. Devemos sempre reavaliar nossa estrutura organizacional e nossos processos para garantir que estejam agregando valor e atendendo às necessidades da nossa empresa e dos nossos colaboradores. Por exemplo, podemos utilizar a rotatividade natural como forma de proporcionar à equipe a oportunidade de explorar novas formas de redesenhar o fluxo de trabalho antes de substituir automaticamente alguém que se desliga da empresa.
Se, como fazemos na Barry-Wehmiller, “medimos o sucesso pela forma como impactamos a vida das pessoas”, estamos assumindo o compromisso com cada pessoa que se junta à nossa organização de que ela terá um futuro sob nossos cuidados.
Não podemos simplesmente contratar para atender às demandas de hoje e demitir essas pessoas amanhã. Devemos ao nosso povo sermos intencionais em relação ao nosso futuro, para garantir o nosso futuro coletivo.
Uma força para o bem
A segurança financeira e no emprego é crucial para a criação de trabalho significativo para aqueles que estão sob nossos cuidados.
Com essa segurança e ambientes acolhedores e que empoderam os membros da nossa equipe, eles podem se unir para compartilhar seus talentos individuais — combinar suas paixões com suas habilidades — na criação de valor para si mesmos, para os outros e para a organização. Devemos fazer o possível para ajudá-los a enxergar a alegria e a felicidade que advêm da conquista conjunta da nossa visão compartilhada.
Quando os membros da nossa equipe se sentem seguros e fazem parte de ambientes acolhedores, onde têm oportunidades de se tornarem a melhor versão de si mesmos, eles são mais felizes e saudáveis porque se sentem valorizados e compreendidos por seus líderes e colegas de equipe.
Quando se sentem realizados pelo tempo que passam longe de casa e da família, ficam inspirados e energizados em vez de estressados. E quando estão com seus entes queridos, compartilham essa alegria e realização, em vez do estresse e da amargura de se sentirem desvalorizados e insignificantes.
Mas nosso povo precisa se sentir seguro. E precisa se sentir cuidado.
Uma das formas fundamentais pelas quais demonstramos cuidado é por meio de um modelo de negócios robusto — ou motor — que proporciona aos membros de nossa equipe a segurança de um emprego. Uma cultura de cuidado torna-se, então, o combustível essencial que permite que o modelo de negócios atinja seu potencial máximo.
Os líderes de todas as organizações devem isso àqueles que depositaram sua confiança em nós, e as demissões serão uma prática abusiva de "gestão" do passado!
Isso é fundamental para que as empresas sejam uma força para o bem, em vez de uma força de destruição.