Nos últimos anos, Bob Chapman teve a honra de apresentar a mensagem da Liderança Verdadeiramente Humana para um número cada vez maior de públicos.
Seja para um grupo de executivos da indústria, líderes governamentais municipais, estudantes de administração, profissionais de recursos humanos e inúmeros outros, o objetivo permanece o mesmo. Bob quer que as pessoas entendam que a forma como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem.
Bob sempre se inspirou no trabalho de O Instituto Aspen e sua contribuição para o debate sobre liderança no mundo. Por isso, foi uma honra quando ele foi convidado para falar na edição de 2017 Festival de Idéias de Aspen ao lado de uma lista diversificada de nomes, como o colunista do New York Times David Brooks, o senador Cory Booker, a ex-secretária de Transportes Elaine Chao, o ex-secretário do HUD Henry Cisneros, os âncoras do Saturday Night Live Weekend Update Michael Che e Colin Jost, Katie Couric, o ex-CEO da Disney Michael Eisner, o vencedor do Prêmio Pulitzer Thomas Friedman, o escritor político Bill Kristol e a autora Susan Orlean.
“O Privilégio da Liderança” foi o tema de sua palestra, na qual ele pôde contar as histórias de nossos aprendizados e trajetória na Barry-Wehmiller para este estimado público. Esperamos que nossa mensagem tenha se enraizado em muitas das discussões que ocorreram e continue a repercutir posteriormente, gerando ações e mudanças em cada vez mais organizações.
Neste podcast, compartilhamos uma versão editada da apresentação de Bob. Você pode ouvir pelos links acima ou pelo seu provedor de podcast favorito.
Cópia
Bob Chapman: Tive o privilégio de participar da formatura da minha neta na Aspen High School há cerca de um ano e meio. É na tenda de música. É um lugar lindo.
E enquanto eu estava sentada nas cadeiras com Cynthia, enquanto nossa neta Aidan se aproximava com outros 158 alunos, todos estavam muito orgulhosos de seus filhos, muito satisfeitos com a oportunidade de uma das melhores escolas públicas de ensino médio do estado do Colorado ingressar em boas faculdades, boas universidades, e todos aplaudiam e ansiavam pela chegada dessas crianças ao mundo. E, pela minha experiência no mundo, fiquei com lágrimas nos olhos porque conhecia o mundo em que eles estavam entrando. E embora tenhamos essa alegria de estar enviando seus filhos para o mundo, minha preocupação é que não criamos um mundo onde eles continuarão a ser quem deveriam ser, e quero compartilhar isso com vocês.
Então, fiquei com lágrimas nos olhos, mas tenho esperança no coração. Então, deixe-me explicar isso para você. Eis a crise.
Como mencionado no vídeo, 88% das pessoas que trabalham neste país sentem que trabalham para uma organização que não se importa com elas. Três em cada quatro pessoas neste país estão desmotivadas com o que fazem. Falamos sobre a crise da saúde.
Adivinhe quem é a causa da crise na saúde? As organizações neste país são a causa da crise na saúde. Por quê?
Porque 74% de todas as doenças neste país são crônicas. A maior causa de doenças crônicas é o estresse, e a maior causa de estresse é o trabalho, certo? Você sabia que nas manhãs de segunda-feira, há um aumento de 20% nos ataques cardíacos, já que as pessoas precisam voltar ao trabalho?
Nossos locais de trabalho estão prejudicando as mesmas pessoas que nos alegram tanto que nossos filhos consigam um emprego. Sabe, falamos de uma economia em que criamos empregos, mas não estamos criando dignidade nem cuidado. E é sobre isso que queremos falar com vocês.
A pessoa a quem você se reporta no trabalho, seu supervisor, é mais importante para sua saúde do que seu médico de família.
Pense nisso. Quantas pessoas em posições de liderança neste país têm consciência de que a maneira como lideram a equipe que têm o privilégio de liderar afetará, será um fator primordial na saúde das pessoas que têm o privilégio de liderar? Sei que nunca me ensinaram isso. Nunca me alertaram sobre isso, e vamos mostrar como isso afeta vocês. Então, o que temos, a maneira como trabalhamos neste país, não está funcionando. Tive o privilégio de lecionar em Harvard no outono, antes das eleições, e havia 180 empresários globais. E eu disse a eles: a razão pela qual vocês veem o extremismo político que veem neste país agora é porque as pessoas estão sofrendo. Elas têm empregos, estão indo para casa, estão tirando férias, a inflação está baixa, mas as pessoas estão sofrendo neste país porque não se sentem valorizadas.
E quando você olha para a população, para a forma como ela votou, é tão evidente que nós, o povo americano, estamos morrendo por uma mensagem diferente, uma mensagem que, por assim dizer, está incorporada em nosso livro, "Everybody Matters". Portanto, a maneira como estamos trabalhando não está funcionando, desde a nossa educação até o nosso ambiente de trabalho. E o que o mundo está sofrendo é com má conduta de liderança, certo? Do mais alto nível, e novamente, estou falando sobre empresas americanas, mas tive o privilégio de falar na Força Aérea. Tive o privilégio de falar para o setor de saúde e para a área da educação. Isso está quebrado em todos os lugares, não apenas nas empresas americanas.
Organizações sem fins lucrativos, os líderes dessas organizações sabem como cuidar dos voluntários? Os diretores das nossas escolas sabem como cuidar dos professores? Vocês sabiam que 71% dos professores neste país estão desinteressados no que fazem? Desinteressados. As pessoas a quem vocês enviam seus filhos para obterem a educação básica estão desinteressadas no que fazem. Elas estão sofrendo tanto quanto os trabalhadores americanos. Portanto, temos negligência de liderança neste país, e poderíamos resolvê-la amanhã. A Gallup realizou uma pesquisa em 155 países sobre a fonte da felicidade.
Eles achavam que seria dinheiro, certo? Não era dinheiro, porque as pessoas já tinham dinheiro suficiente. Eles não eram mais motivados por dinheiro. Eles achavam que seria saúde. Descobriram que as pessoas não dão valor à saúde. A principal fonte de felicidade deles no mundo, que cada um de vocês deseja para si mesmo, para as pessoas com quem se importam e para o povo deste país, é um bom emprego trabalhando com pessoas de quem gostam. Então, o que negamos a 88% das pessoas neste país? E então, quando vemos a política e o clima que temos, por que ficamos surpresos? Não há nada que... Eu sempre digo aos grupos com quem converso em todo o país: não se preocupem com quem é o presidente ou quem é o seu congressista.
Preocupe-se com o que você está fazendo, com o que você está fazendo para criar um ambiente onde todos importam. Então, vou explicar um pouco sobre isso. Uma das coisas que quero que você entenda é que a transição da gestão para a liderança pode ser a força mais poderosa do mundo, ok?
Mais poderosa do que qualquer outra força que já vi. Se simplesmente mudássemos da gestão para a liderança, e se as pessoas, como dizia o tema, abraçassem o privilégio da liderança, não as consequências financeiras, como um bom carro, um salário mais alto no escritório, mas o privilégio de impactar a vida de outras pessoas. Então, vamos agora falar sobre a jornada do privilégio da liderança.
O que me ensinaram foi que fiz graduação em Indiana, me formei em contabilidade, fiz um MBA em Michigan e depois fui trabalhar na Price Waterhouse em contabilidade pública. Fiz aulas de administração, me formei em administração e consegui um emprego na área. Então, o que eu tentei fazer? Tentei gerenciar pessoas, né? É disso que se trata. Foi isso que me ensinaram e foi isso que eu vivenciei no mundo. O que é gestão? É a manipulação dos outros para o meu sucesso. Nunca me ensinaram a me importar.
Ensinaram-me a ver as pessoas como objetos. Uma recepcionista, um engenheiro, um vendedor. Não são humanos, são funções para o meu sucesso. Ninguém te ensina isso, na verdade, mas essa é a implicação. Você precisa dessas funções, e se puder justificar alguma automação ou alguma nova tecnologia, pode se livrar dessas pessoas que são um problema, certo? Então, o que é, como definimos sucesso em nossa sociedade? Dinheiro, poder e posição. Não viver vidas com significado e propósito. Definimos sucesso de forma totalmente errada. Mas nunca me ensinaram, nunca me ensinaram na minha graduação, pós-graduação ou no meu trabalho na área, que nosso trabalho como líderes é inspirar as pessoas que temos o privilégio de liderar a serem quem elas devem ser e celebrar o que quer que isso deva ser. E nunca me ensinaram a me importar com as pessoas que eu encontraria ao longo da minha jornada.
Então, vamos explicar um pouco sobre isso. Nossa jornada rumo à Liderança Verdadeiramente Humana. Originalmente, chamávamos de liderança centrada nas pessoas. Liderança focada nas pessoas cujas vidas nos são confiadas. Mas Simon Sinek veio e passou muito tempo conosco. E Simon disse: Não, Bob, isso é Liderança Verdadeiramente Humana. É assim que devemos liderar uns aos outros. É sobre pessoas, propósito e desempenho. Havia um restaurante aqui em Boogie, em Aspen, alguns de vocês se lembram, chamado Boogie's, e havia uma placa na parede do Boogie's que dizia: "Qualidade, Preço e Serviço". Escolha dois. Certo? Pessoas, propósito e desempenho. Não se trata de escolher dois, nem escolher um. No momento, nossa sociedade escolhe o número três.
Trata-se de desempenho, de criação de valor para os acionistas. Nossos princípios estão em torno disso, e tudo começa com a responsabilidade fundamental. Fui entrevistado por duas horas por professores de organização da Universidade de Washington e de St. Louis. Após duas horas de entrevista, eles me disseram: "Você é o primeiro CEO com quem conversei que não falou sobre o seu produto". Eu disse: "Estamos falando sobre o nosso produto há duas horas". Sério, quando você pensa na sua vida, vai olhar para as máquinas, os produtos, as coisas que vendeu ou as vidas que tocou? Então, quando você olha para uma organização e olha para o número um, as pessoas, você tem o privilégio de liderar e, sabendo que vai afetar materialmente a saúde delas, isso dá uma perspectiva totalmente diferente sobre o que é liderança.
Em torno de um propósito. Nos reunimos. Simon fala sobre encontrar o seu porquê. Por que nos reunimos? E como eu inspiro as pessoas a descobrirem seus dons, a desenvolverem seus dons, a compartilharem seus dons e, como vocês ouvirão, a serem valorizadas por eles? E então temos que criar valor.
A revista Inc. publicou uma matéria sobre a Barry-Wehmiller e disse: "Pessoas em vez de lucro". Isso não é verdade. Era isso que o autor do artigo queria dizer. São pessoas em harmonia com o lucro. Se não criarmos valor em organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos, não podemos ser bons administradores das vidas que nos foram confiadas. Essa é a base sobre a qual nos unimos.
Então, são as pessoas, começa com as pessoas, um profundo senso de responsabilidade pelas pessoas que você convida para sua organização, um propósito que as inspire, e então temos que criar valor e fazer com que as pessoas saibam que elas fazem a diferença. Então, a Barry-Wehmiller, sobre a qual falamos um pouco aqui, era uma empresa falida em 1975, quando meu pai morreu e eu assumi a posição de assumir essa empresa de US$ 18 milhões. Hoje, é uma empresa global de cerca de US$ 2.8 bilhões e é uma combinação de 90 aquisições ao redor do mundo. Então, quando você diz que é difícil desenvolver essa cultura em uma empresa que cresceu a partir da base, é como um orfanato de 90 empresas que se uniram ao redor do mundo. Mas você pode voar para qualquer lugar do mundo. E vou dar um exemplo.
Compramos uma empresa na costa da França, na França, que tem uma péssima reputação em termos de negócios, antigoverno, conselhos de trabalhadores, etc. Voei até lá para ouvir o veredito, porque o conselho de trabalhadores precisa votar para que compremos a empresa deles. Então, voei até esta vila costeira da França para ouvir o resultado dos conselhos de trabalhadores. Eles disseram: "Sr. Chapman, fomos a Paris". Reunimo-nos com os conselhos de trabalhadores em Paris. "Gostamos da sua cultura. Nós a estudamos. E queremos que o senhor compre a nossa empresa". Aqui, um americano feio comprando uma empresa francesa de uma empresa francesa. Queremos que o senhor compre a nossa empresa. E então um cavalheiro sentado ao lado do presidente do conselho de trabalhadores disse: "Sr. Chapman, posso dizer uma coisa?". E o nome dele é Felipe. E, em seu inglês quebrado, ele disse: "Sr. Chapman, estamos esperando pelo senhor há 32 anos". E eles começaram a chorar. Esses homens estavam na faixa dos 50 e 60 anos. E começaram a chorar porque sentiam que finalmente iriam trabalhar para uma empresa que se importava com eles. O governo francês é muito protetor com os trabalhadores franceses, certo? Mas você não pode proteger a alma das pessoas, ok? Você não pode, eles não podem ditar como cuidar. Eles podem ditar leis sobre remuneração e todos os tipos de regras que temos, mas pessoas ao redor do mundo estão sofrendo. É isso que vemos no mundo todo. Operamos no mundo todo. Esta é uma verdade universal.
Recebemos um cavalheiro vindo de Moscou que leu nosso livro "Everybody Matters". E ele disse: "Quero aprender a cuidar do meu povo em Moscou". Ele tem 2,000 pessoas trabalhando em Moscou. E ele, e ele era, e eu disse: "Não é incrível?". Passamos o tempo todo pensando em você como um russo e, quando crianças, nos escondíamos debaixo da mesa quando você dizia a palavra Rússia. Certo? E aqui estamos nós, sentados juntos, conversando e nos importando com as pessoas. Esta é uma força unificadora que pode começar a curar o mundo. Então, essa é Barry-Wehmiller.
Agora, deixe-me falar sobre essas três revelações que tive e que me transformaram de um empresário tradicional em um Líder Verdadeiramente Humano. Compramos uma empresa em 3 na Carolina do Sul, em março. Era 1997. Era a Loucura de Março. Voei para lá para comprar. Compramos uma empresa de US$ 1997 milhões que fabrica máquinas que a Frito-Lay compraria para embalar batatas fritas. Então, voei para lá. No primeiro dia, comprei. Foi um investimento sério. Eu estava no refeitório e todos estavam se divertindo muito, falando sobre qual time venceu, qual time universitário venceu, quem está entre os quatro finalistas, e eles estavam simplesmente se divertindo.
E quanto mais se aproximavam das 8 horas, mais a diversão se esvaía. Você nem consegue dizer a palavra "emprego" ou "trabalho" com um sorriso. Certo? E eu me perguntei naquele dia: por que trabalho não pode ser divertido? Por que chamamos de trabalho? Por que as pessoas vão embora? Por que temos "TGIF" neste país? Graças a Deus, é sexta-feira, certo? Para dar o fora daqui e afogar minha dor com cerveja, certo?
Estamos vendo essa dor. Então eu disse: por que os negócios não podem ser divertidos? Então, entrei em uma reunião e nós, de repente, pensamos em jogos que poderíamos jogar, que criassem valor, que fossem divertidos, e vimos uma mudança profunda na cultura. E ficamos impressionados com isso. Eu só queria que as pessoas se divertissem. Mas quando descobrimos que as pessoas se divertiam, elas se saíam melhor. E não foi por isso que fizemos isso. Eu só queria que elas se divertissem. Em segundo lugar, Cynthia e eu somos episcopais. Estávamos em nossa igreja, onde o mentor da minha igreja, Ed Salmon, teve uma influência profunda em nossa vida, uma influência profunda em como criamos nossos filhos. Estávamos sentados no banco da igreja e Ed fez um sermão. E eu pensei: não é incrível ter o privilégio de estar diante de nós e fazer um sermão para nos inspirar a ser quem devemos ser? E me lembro de me levantar do banco, olhar para Cynthia e dizer: "Meu Deus, Cynthia, o Ed só nos recebe por uma hora por semana". Temos pessoas sob nossos cuidados por 40 horas semanais. Poderíamos ser 40 vezes mais poderosos que a igreja se simplesmente nos importássemos com as pessoas que tivemos o privilégio de liderar. Saí daquela igreja com uma declaração: os negócios poderiam ser a força mais poderosa para o bem se simplesmente entendessem o profundo impacto que causamos na vida das pessoas que temos sob nossos cuidados por 40 horas semanais.
Esta é a revelação que ocorreu aqui em Aspen. A filha de um amigo nosso ia se casar no Roaring Fork Club. Então, eu estava na plateia e ele estava passeando com a filha, como alguns de vocês tiveram o privilégio de fazer.
Ele estava levando a filha até o altar, o que alguns de vocês tiveram o privilégio de fazer, e todos ficaram boquiabertos com a beleza dela, com o orgulho que ele sentia. Quando chegaram ao altar, ele pegou a mão da filha e a entregou a este jovem, dizendo: "A mãe dela e eu damos nossa filha em casamento a este jovem". Ele se sentou ao lado da esposa e os dois se abraçaram para assistir à cerimônia.
Agora, qualquer homem nesta sala que já tenha levado sua filha ao altar sabe com certeza que não era isso que ele pretendia dizer. Era o que lhe disseram para dizer. Era o que lhe disseram para dizer no ensaio naquela noite anterior. O que ele queria dizer é: "Olha só, rapaz. A mãe dela e eu trouxemos esta preciosa jovem ao mundo. Demos a ela tudo o que podíamos para que ela pudesse ser quem ela deveria ser. E esperamos que você, rapaz, através deste casamento, continue a permitir que ela seja quem ela deveria ser. Você entende isso, rapaz?
Então eu sentei lá, e como vocês já sabem, minha mente viaja para lugares diferentes. E eu disse: "Meu Deus, todos os nossos 12,000 são filhos preciosos de alguém, assim como aquela jovem". E o que estamos fazendo? E foi nesse dia que eu parei de ver as pessoas como funções.
Eu não descrevia mais as pessoas como engenheiros. Eu os descrevia como pessoas especiais no mundo que eu tive o privilégio de liderar. Eu diria a vocês, a história do casamento, que está no nosso livro, que foi a maneira mais transformadora que eu pensei, quando vi todos que trabalharam para mim como filhos preciosos de alguém, o presidente da American Airlines, Doug Parker, há cerca de dois meses, em sua reunião de liderança global, ler a história do casamento para seus 6,000 líderes globais e explicar a eles como isso mudou a maneira como ele vê seus 125,000 funcionários. E ele ficou muito emocionado quando fez isso. E então há bolsões de esperança por aí. Então, de qualquer forma, depois do incidente em que dissemos: por que os negócios não podem ser divertidos? Começamos a nos distanciar e observar mudanças drásticas de comportamento. E reunimos um grupo de pessoas para dizer: o que está acontecendo em nossa empresa? Há algo maior do que podemos imaginar acontecendo. E começamos a anotar essas coisas. E isso tinha a ver com o ambiente do escândalo da Enron e do escândalo da Monica Lewinsky, onde eu estava um tanto preocupado com a forma como definimos sucesso em nosso país. Então eu disse: vamos medir o sucesso pela forma como impactamos a vida das pessoas, não pelo crescimento do valor de nossas ações, não pelo crescimento de nossas vendas, não pela nossa participação de mercado, mas vamos medir o sucesso. Impactamos nossos clientes, impactamos nossos membros de equipe, impactamos nossos banqueiros, nossos fornecedores, nossas comunidades. Sucesso é a forma como impactamos tudo isso, e nós articulamos esses valores. E isso nos deu essa base sobre a qual basear tudo.
Então, agora, deixe-me contar uma história. Nós implementamos isso. Criamos uma universidade para ensinar as pessoas a aprender a cuidar. E estávamos tendo um evento em Green Bay, Wisconsin, uma empresa que compramos, uma empresa de 180 milhões de dólares para fabricar equipamentos de papel para empresas como a Procter and Gamble. E estávamos tendo uma reunião global de liderança. Tínhamos cerca de 20 dos nossos presidentes e executivos operacionais, outros 20. Então, tínhamos cerca de 40 ou 50 pessoas na sala. E recebi um e-mail na noite anterior. Vamos começar a reunião. E o vice-presidente de operações disse: "Você pode querer ir até a fábrica, Bob, porque algumas pessoas fizeram alguns exercícios sobre eliminação de desperdícios enxutos, o Sistema Toyota de Produção". Ele disse: "Acho que eles realmente apreciariam se você reconhecesse o que eles conquistaram". E eu disse: "Bem, Craig, por que você não os convida para a reunião e atualiza todo mundo?" Então, esses três senhores, dois membros da equipe do UAW, um membro da equipe não sindicalizado, que era o Steve aqui, que eu nunca tinha conhecido antes, chegaram ao trabalho na manhã seguinte. O vice-presidente de operações disse: "Vocês vão conversar com todo mundo". Então, eles se apresentaram diante de todos os nossos presidentes e falaram a linguagem dos negócios. Era tudo uma questão de números. Nos reunimos, desafiados a reduzir custos, melhorar a qualidade, reduzir o prazo de entrega e aprimorar a experiência do cliente. E eram números, números, números. E eles estavam falando a linguagem dos negócios.
Mais uma vez, para repetir, minha mente vai para lugares diferentes. Eu não estava prestando atenção nos números. E olhei para a foto deste senhor aqui, o nome dele é Steve. Eu nunca o tinha visto antes. Eu disse: Steve, como isso afetou sua vida? E o que ele me disse foi profundo. Aqui está um senhor que não tinha ideia de que iria falar com o presidente da empresa, nunca me conheceu, não sabia as perguntas. E Steve se levantou e disse: Sabe, Sr. Chapman, eu trabalho nesta empresa há 30 anos. Eu chego ao trabalho, bato meu cartão. Me dizem o que fazer. Ninguém nunca me perguntou o que eu penso. Eu acerto 10 coisas e nunca ouço uma palavra. E se eu erro uma coisa, levo uma bronca. Ele disse: "Descobri, refletindo, que quando eu ia para casa à noite, não me sentia muito bem comigo mesmo. A maneira como eu era tratado o dia todo. Mas, sabe, esse era apenas o meu trabalho e não havia nada que eu pudesse fazer a respeito." Então, quando chego em casa à noite, tiro meu boné de beisebol, abro a porta de tela e jogo o chapéu lá dentro. Se meu chapéu voasse de volta, eu sabia que era melhor ir até o bar e tomar uma cerveja, porque claramente não era um ambiente muito bom. Mas, desde que adotamos a Liderança Verdadeiramente Humana, e as pessoas agora me perguntam o que eu penso, posso contribuir para melhorar as coisas, e minhas ideias são ouvidas. Ele disse: "Sr. Chapman, quando vou para casa à noite, me sinto drasticamente diferente". E quando me sinto drasticamente diferente, quando vou para casa à noite, sou mais gentil com minha esposa. E sabe de uma coisa? Quando sou mais gentil com ela, ela fala comigo. Eu disse: "Steve, teremos uma nova métrica para o lean neste país, e será a redução da taxa de divórcio nos Estados Unidos".
Então, algumas semanas depois, estou caminhando em Independence Pass com minha filha Jennifer, Cynthia e algumas outras pessoas, e uma senhora é de Dallas, Beverly. E eu disse a Jennifer: Beverly tinha um programa de TV em Dallas sobre aconselhamento familiar. Ela é muito famosa. E então Jennifer, com três filhos, 45 anos, perguntou a ela a mesma coisa que você perguntaria a ela. Ela disse: "Beverly, qual é a coisa mais importante na criação de filhos?" Beverly pensou por um minuto e disse: "Pela nossa experiência, a coisa mais importante na criação de filhos é um bom casamento." Certo? E minha mente fez bingo. Agora, juntei Steve e Beverly. Quando mandamos as pessoas para casa, 88% de todas as pessoas se sentem bem, isso afeta a qualidade do casamento delas, e os filhos que elas trouxeram ao mundo com as melhores intenções agora estão sujeitos a pais que não se sentem bem um com o outro e se tratam da maneira como foram tratados o dia todo. E sabemos disso com certeza, e falarei sobre isso mais tarde. Mas, claramente, da mesma forma como mandamos as pessoas para casa, quando olhamos para os problemas em nossas comunidades, quando olhamos para os problemas na educação, deveríamos nos olhar no espelho. Não são as crianças, o que elas viram, o que vivenciaram. Mandamos pessoas para casa desfeitas, elas viveram casamentos imperfeitos e seus filhos não testemunharam o tipo de casamento que poderiam imitar quando saíssem para o mundo. Então, nesta sala, se cada um de nós se comprometesse a cuidar das pessoas, tivéssemos a chance de interagir com a nossa vida, poderíamos impactar profundamente a próxima geração e começar a nos curar. Então, Steve foi uma mudança profunda para mim.
A seguir, eu disse que grande parte da nossa liderança veio do que eu e a Cynthia aprendemos sobre criação de filhos. Acho que quando você é jovem e está criando filhos, você meio que se concentra em: por que não guardou suas roupas? Chegou atrasado para o jantar? Por que tirou B em vez de A na escola?
Temos um problema, e o que me ocorreu ao longo dessa jornada foi que precisamos dar visibilidade à organização e buscar o que há de bom. Porque se você não elogiar as pessoas sete vezes para cada uma delas, isso se torna opressivo. Sabemos disso na criação de filhos e sabemos que os adultos não são diferentes. O ambiente em que Steve estava era um ambiente em que ele se perguntava: "O que você fez de errado?". "O que você fez de errado?". "Steve vai para casa e o que ele fez com os filhos?".
Ele tende a reproduzir a forma como foi tratado. Temos todos os tipos de prêmios. Estamos constantemente buscando a bondade em nossa organização e a exaltando. Porque como a maioria das organizações é assim: "Ei, você ouviu quem foi demitido? Você ouviu que vamos ter uma demissão?". Falamos sobre a bondade das pessoas o tempo todo. Então, eu queria a crise econômica. Simon falou sobre isso ontem. Adotamos o Princípio Orientador da Liderança. 2008, 2009 chegaram e nossos pedidos caíram 35%. Antes do Princípio Orientador da Liderança, eu teria feito o que todos os outros fizeram neste país e não me sentiria mal com isso, porque é exatamente o que se faz nos negócios. Eu teria demitido muitos dos nossos funcionários. Mas eu estava na Itália e, em janeiro, entrei na reunião do conselho e, ao entrar, as primeiras palavras do meu conselho foram: vocês não precisam demitir pessoas? Em janeiro de 2009, tudo estava desmoronando e eu disse: "Acho que não". Tínhamos uma boa carteira de pedidos. Acho que estamos bem. Mas, cerca de seis semanas depois, eu estava em um hotel italiano e recebi um e-mail informando que um grande cliente tinha acabado de suspender um pedido enorme que tínhamos. Então pensei: "Meu Deus, caiu a ficha. O que vou fazer?". Voltei ao princípio norteador da liderança e disse: "Se medirmos o sucesso pela forma como influenciamos a vida das pessoas e demitirmos pessoas neste ambiente, vamos prejudicar as mesmas pessoas que temos o privilégio de liderar".
Então isso me forçou a pensar de uma forma que eu nunca tinha pensado antes, porque eu simplesmente fiz o que todo mundo faz. Demiti pessoas. Não é algo pessoal. E então eu tive essa ideia. Eu disse no meu quarto de hotel, eu vim com a ideia, e se todos tirassem um mês de folga para que ninguém tivesse que ser demitido? Então, enviei um e-mail para a América. Eu disse, pensem nisso. Como poderíamos fazer isso? Tínhamos sindicatos. Tínhamos fábricas no mundo todo. E a equipe, quando eu cheguei, já tinha elaborado um plano de ação. E nós anunciamos que todos tirariam um mês de folga quando quisessem, o que foi ótimo, e sem remuneração. E o que aconteceu foi que o moral na empresa subiu drasticamente. Agora, tiramos um doze avos do salário deles e o moral subiu drasticamente.
Por quê? Porque se sentiam seguros e sentiam que tinham aberto mão de um mês de salário para que o vizinho do escritório e outros não perdessem o emprego, porque conheciam essas pessoas, conheciam os filhos e não queriam que se machucassem. Porque há danos colaterais quando se demite pessoas, e as pessoas conhecem essas pessoas, conhecem os filhos e sentem a dor de ver os amigos machucados. Então, também suspendemos nosso plano de poupança 401(k), nossa contribuição, e eles ainda podiam investir. E assim superamos a crise econômica e, de repente, nossos negócios melhoraram mais drasticamente do que pensávamos, por volta do outono de 2009-10. Fui para casa, para Cynthia, e disse: "Sabe, quando as coisas pioraram rapidamente, fomos até nossos funcionários e dissemos: 'Vocês precisam se sacrificar'. Agora que as coisas estão melhorando rapidamente, qual é a maneira apropriada de responder?". E eu disse: "Sabe de uma coisa, a aposentadoria das pessoas é muito importante para elas, por que não voltamos e devolvemos a contribuição que elas abriram mão?". E por isso acreditamos que somos a única empresa no país que voltou atrás e devolveu a eles o que eles perderam nos três trimestres seguintes.
E isso foi profundamente significativo, porque quem você é nos seus piores momentos é quem você é, e é assim que as pessoas o julgam. Se você se importa com seus funcionários, não demite ninguém. Sabe de onde veio isso? Do pelotão de fuzilamento francês, certo? Quer dizer, a linguagem dos negócios é desumana. Temos chefes, supervisores, gerentes, demitimos pessoas, demitimos pessoas. É uma linguagem desumana para seus filhos, irmãos e irmãs, mães e pais. Então, acho que o que aprendemos ao longo dessa jornada é que gestão é a manipulação dos outros para o seu sucesso. Você não pode gerenciar ninguém, então por que tenta e por que damos esse título às pessoas? Liderança é a mordomia das vidas confiadas a você, e essa profunda responsabilidade por aquelas pessoas sob seus cuidados. Liderança e parentalidade são idênticas. Não há diferença. É simplesmente cuidar das pessoas que vieram por nascimento ou por emprego. Pessoas em todos os níveis, todos os níveis, querem profundamente saber quem são e o que fazem importa. Quando você demonstra isso genuinamente, você toca a vida deles além da sua imaginação. Ouvir é a habilidade de liderança mais crítica e o ato mais poderoso de se importar. Isso é algo que quero ampliar e abordar por um minuto. Quando decidimos que não podíamos pedir às pessoas que passassem da gestão para a liderança porque elas tinham aprendido gestão, elas nunca tinham aprendido liderança, então tivemos que criar uma universidade. Um dos membros da nossa equipe disse: se vamos ensinar as pessoas a serem líderes, precisamos ensiná-las a ouvir. Eu disse: por que você precisaria ensinar adultos a ouvir? Todos nós aprendemos a ouvir quando somos muito jovens.
Fui convidado para falar para 200 membros do Partido Republicano em outubro, acho que foi, e enquanto eu estava sentado à mesa com Paul Ryan, a mulher que coordenava o evento republicano se inclinou para mim, e isso não vai te surpreender, e pouco antes de eu fazer meu discurso principal, ela disse: "Sr. Chapman, o que vamos fazer com a falta de confiança?" Eu disse: "O senhor quer dizer em Washington?" Ela disse: "Não, quero dizer nesta sala." Ela disse: "Ninguém confia em ninguém". Esse é o governo que temos em nossas comunidades, em nosso país, no mundo. Ninguém confia em ninguém, e isso fica evidente quando você assiste ao noticiário à noite. Por quê? Porque nunca confiamos, e então tivemos uma conversa intensa de cinco minutos logo antes de eu subir ao palco, e mudei todo o foco da minha palestra para esses 200 republicanos, e eu disse: "Sabem qual é o problema que todos vocês tiveram?" Vocês todos aprenderam a falar e foram eleitos porque sabem falar, mas se unem e não sabem ouvir. Porque não sabemos ouvir, não sabemos valorizar a opinião do outro. Não sabemos resolver as coisas porque não entendemos a maneira como você pensa. Porque todos nós pensamos que a regra de ouro é, obviamente, tratar os outros como você quer ser tratado, mas descobrimos que não é bem assim. A mensagem é: trate os outros como eles precisam ser tratados, e você precisa aprender a fazer isso. É uma habilidade adquirida. Portanto, a maneira como lideramos, como lideramos qualquer organização, afeta profundamente a saúde e a unidade familiar que é representada. Portanto, a maneira como você as trata, para as pessoas que voltam para casa após seus cuidados, afetará a maneira como elas tratam seus cônjuges e filhos. E podemos mudar isso amanhã. Não precisamos aumentar impostos, não precisamos mudar leis, nós apenas... e quando todos nós tentamos esperar que o governo conserte as coisas, para mim isso nos lembra, pensando outro dia, se você andasse pela cidade de Aspen e visse algum lixo e dissesse: "Por que será que Aspen não recolhe esse lixo?", em vez de se curvar, recolher o lixo e jogá-lo fora. Por que esperamos que o governo conserte o que está errado neste país quando está bem aqui em nossos corações e mentes que poderíamos consertar este país amanhã se simplesmente começássemos a nos importar com as pessoas que têm o privilégio de liderar? Isso afeta a saúde delas e sua vida familiar.
Então, Simon Sinek fez esta observação ao estudar Barry-Wehmiller. Nas Forças Armadas, honramos aqueles que se entregam a serviço dos outros, e nos negócios, damos bônus a quem sacrifica os outros a serviço de si mesmo. Você sabe o quanto isso é verdade? A empresa XYZ demite 5,000 pessoas, o preço das ações sobe. Ótimo trabalho. Então, o preço das suas ações subiu. E quanto às 5,000 pessoas? Elas encontrarão outro emprego.
Por que não podemos ensinar em nossas escolas de negócios, em nossa educação, as pessoas a se importarem com aqueles que têm o privilégio de liderar? Por que damos todas as aulas que damos? Não ensinamos a ouvir, nem ensinamos as pessoas a inspirar outras. Damos cursos de gestão de pessoas. Portanto, a forma como lideramos impacta a saúde das pessoas e sua unidade familiar, e não precisamos ensinar nada além de despertar vocês para o profundo privilégio de liderar. Não se trata de salário, título ou poder. Trata-se da profunda responsabilidade pelo filho precioso de alguém que está sob seus cuidados. Portanto, não estou falando de uma teoria. Estou falando de como é na Barry-Wehmiller. Isso não é uma teoria. Podemos criar um mundo onde o filho precioso de todos saiba que quem eles são e o que eles fazem importa. Podemos celebrar as crianças que saem para o mundo se aprendermos a ser bons líderes. Obrigada pela oportunidade de conversar com vocês. Espero que todos vocês tenham tocado seus corações para que possamos fazer a diferença neste mundo. Muito obrigado.