Algumas semanas atrás, o CEO da Barry-Wehmiller, Bob Chapman, e o presidente da Barry-Wehmiller, Kyle Chapman, fizeram uma apresentação para a seção de St. Louis da Association for Corporate Growth.
O tema era sobre empresas familiares e transição de empresas familiares, mas acabou sendo muito mais.
Kyle e Bob detalharam a história da Barry-Wehmiller - a estratégia de negócios que nos levou a nos tornar uma empresa de mais de US$ 3 bilhões e nossa jornada para a Liderança Verdadeiramente Humana da gestão de negócios tradicional.
Mas eles também falaram sobre o futuro de Barry-Wehmiller. Eles falaram sobre a empresa que estamos tentando ser, um modelo de negócio onde pessoas, propósito e desempenho trabalham em harmonia para fornecer valor para todos os stakeholders, não um em sacrifício do outro.
E eles lançaram um desafio para as empresas em todos os lugares - ser uma força do bem no mundo.
Você pode ouvir uma versão editada da apresentação de Kyle e Bob por meio do link acima.
Transcrição:
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller está passando por uma grande transformação. Uma grande transformação de liderança, uma grande transformação de crescimento, e realmente a parte mais importante, é a maior transformação no impacto que estamos tentando ter no mundo. É isso que queremos que todos vocês façam, para mostrar como podemos ser um exemplo de como os negócios podem ser uma fonte de bondade no mundo versus quebrantamento.
Então, o que vamos falar hoje são essas três coisas e um pouco sobre como chegamos aqui. Qual foi a nossa jornada aqui? E falar com você sobre os benefícios do modelo de negócios que criamos - como funcionou durante a grande recessão, a grande pandemia e nosso caminho adiante. E então vamos abri-lo para algumas perguntas.
Essas coisas transformadoras nas quais estamos trabalhando não acontecem sem obstáculos, certo? Sempre que você dirige uma empresa familiar e está pensando em fazer a transição, está enfrentando algumas coisas. Agora, o bom é que as empresas familiares são uma parte crítica de nossa economia global, da economia dos Estados Unidos. Acho que é cerca de 60% do PIB, 60% da força de trabalho, contratando cerca de 70%. Isso é incrível. Mas quando você se aprofunda nas estatísticas, bem, 40% das empresas familiares não têm um plano de sucessão muito bom. Cerca de 30% passam da primeira geração para a segunda geração e cerca de 12% passam da segunda geração para a terceira geração.
Essas estatísticas são péssimas onde estou agora. Meu avô, William Chapman, assumiu a empresa em meados dos anos 60. Tecnicamente, ele é a primeira geração. Então, rapidamente, nos anos 70, passou para o meu pai, de segunda geração. CEO número três do mundo, isso é ótimo. Autor do best-seller, muito legal. (Estou) chegando como não classificado. Não leio muito e não escrevo muito bem, mas ... Não há pressão para mim aqui, mas tudo bem. Eu gosto de um pouco de pressão. A sombra que meu pai lançou não me deixa com muito frio à noite. É um privilégio estar aqui. É um privilégio ter a honra de tentar levar isso para a terceira geração, e vou explicar algumas maneiras de como estou tentando quebrar um pouco esse molde.
Quando você pensa sobre o crescimento que estamos tentando buscar, Barry-Wehmiller tem sido uma empresa centrada em fusões e aquisições. Costumávamos ser manchetes semanais sobre negócios que estávamos comprando. Compramos mais de 115 empresas. Implementamos mais de um bilhão de dólares de capital, certo? A maioria das empresas que compramos ao longo do tempo quebrou ou apresentou desempenho insatisfatório. E damos vida a essas empresas com nossas estratégias de negócios. Nós respiramos vida de volta para essas comunidades. Mas o mercado de fusões e aquisições está mudando. Não é tão fácil, com US $ 3 bilhões, sair e comprar um monte de negócios que criam escala, certo?
Temos capital privado que se infiltrou em nosso negócio, elevando as avaliações de mercado de 12 a 14 vezes. Quer dizer, compramos negócios que não dava para multiplicar o EBITDA porque não havia. O múltiplo seria infinito. A US $ 3 bilhões, para comprarmos empresas, temos que entrar em transações maiores, o que cria um nível diferente de risco. Há outro vento contrário em nossa transformação, certo? Na transição de uma empresa familiar, passando de M&A, temos que descobrir uma maneira diferente de crescer do que no passado.
O maior obstáculo à nossa transformação é este: o trabalho é a principal causa de estresse no mundo e o estresse é a principal causa de ataques cardíacos. Então, estamos realmente prejudicando nosso povo. A maioria das pessoas diria que seu supervisor é mais importante para sua saúde do que seu médico de cuidados primários. Na verdade, a maioria das pessoas abriria mão de um aumento salarial para despedir o chefe. Isso é triste. Pense no ambiente em que estamos agora. Portanto, estamos tentando dizer (e dizer) que os negócios podem ser a fonte mais poderosa do bem no mundo se abraçarmos a incrível responsabilidade da liderança. Se pudéssemos simplesmente mostrar às pessoas que temos o privilégio de liderar que podemos cuidar delas, podemos mudar a visão dos negócios.
Então, esses são os obstáculos que enfrentamos neste ponto crucial em nossa organização e estamos prontos para o desafio, eu acredito. Eu vou recuar um pouco. Pai, algo que você gostaria de dizer sobre isso?
Bob Chapman:
Bem, eu diria a este público - pessoas que lidam com fusões e aquisições - você considera as pessoas nas organizações que está pensando em adquirir, e você olha para elas e diz, você pode dar a elas um futuro melhor. Você olha para as pessoas, para o negócio ou para a economia? Então, nós realmente queremos ser capazes de adotar novas empresas e dizer a elas que elas terão um futuro melhor conosco. Muitas vezes as pessoas choram quando compramos sua empresa porque não conseguem acreditar que finalmente trabalharam para uma empresa que se preocupa com elas. Infelizmente, novamente, lançamos o Forsyth Partners porque estava preocupado que esse foco em comprar a um dólar, vendê-lo por $ 4, alavancar seu capital, invertê-lo estava destruindo este país.
Lembre-se de que 88% de todas as pessoas neste país acham que trabalham para uma organização que não se preocupa com elas. Esses são seus filhos, seus pais, seus amigos, seus vizinhos. OK. Novamente, como Kyle disse, 65% de todas as pessoas desistiriam de um aumento de salário se pudessem demitir seu chefe. Por que você quer que seus filhos um dia abram negócios e sejam comprados por uma de suas empresas e comprados, revirados e despidos? Eu diria a você que vimos esta evolução para a Liderança Verdadeiramente Humana como uma força poderosa para o bem no mundo, porque temos pessoas sob nossos cuidados por 40 horas por semana.
Quando você olha para seus negócios, consegue olhar para as pessoas naquela organização que está adquirindo dizendo que, sob nossos cuidados, você tem um futuro melhor. Esse é o padrão de atendimento que eu gostaria que você pensasse.
Kyle Chapman:
Absolutamente. Bem, obrigado. Bem, vamos definir um contexto para quem somos. Barry-Wehmiller pode ser visto como uma organização muito complexa. Eu gosto de manter as coisas simples. Operamos cinco plataformas com uma espécie de plataforma de consultoria em crescimento, Chapman & Co. Temos alguns participantes aqui hoje. Operamos três empresas de equipamentos e uma empresa de serviços, e também temos a BW Forsyth Partners. O equipamento que fabricamos são preenchimentos, tampas, rótulos, esse é o nosso equipamento de embalagem. Nós tocamos tudo que vocês tocam. Fabricamos diariamente tudo o que todos vocês tocam. Também fabricamos equipamentos e é em nossa divisão de papel que fabrica papelão ondulado.
Na verdade, fazemos o papelão ondulado, dobramos e imprimimos. Tenho certeza de que você viu alguns desses na sua porta da Amazon. Também temos uma grande plataforma de conversão onde fabricamos equipamentos que fazem papel higiênico. Gostamos de chamar de papel higiênico. Torna-o um pouco mais sofisticado, mas é um fantástico ...
Bob Chapman:
Oh, provavelmente dissemos olá para você esta manhã.
Kyle Chapman:
E então temos um Grupo de Design, que é nossa empresa de consultoria de engenharia, onde saímos e assessoramos algumas das maiores organizações na criação de instalações de manufatura, etc.
Bob Chapman:
Porque todos vocês são St. Louisans e muitos de vocês conhecem a Emerson Electric. Na minha juventude, estudei Emerson Electric, Chuck Knight, durante anos. Estudei como ele comprou empresas, etc. Ele foi meu mentor do modelo de negócios, e a palavra equilíbrio veio do intenso foco da Emerson Electric no equilíbrio.
Kyle Chapman:
Vamos falar muito sobre equilíbrio, mas como você pode ver, temos essa plataforma. Mas, pensando bem, um terço do nosso negócio vem de equipamentos de alta engenharia. Um terço de nossos negócios vem do suporte a esse equipamento em campo e um terço de nossos negócios é em serviços de consultoria. Eu tenho um cérebro simples, posso envolver minha mente nisso. O que fazemos em cada mercado depende de nossos líderes locais. É aí que você pensa sobre nosso negócio e nossa estratégia de negócios, é isso que realmente fazemos.
Temos mais de cem locais em todo o mundo em 28 países diferentes. Gostamos de nos considerar construtores de pessoas e negócios, e estamos tentando reforçar isso. Você pode administrar organizações com pessoas, desempenho e harmonia, não um sacrificando o outro. Vamos gastar muito mais tempo nisso.
Bob Chapman:
Vou acrescentar a isso. Fui entrevistado por professores da Universidade de Washington, Desenvolvimento Organizacional de Professores, alguns anos atrás. Entrevista de hora e meia. No final da entrevista, eles disseram: "Você é o primeiro CEO com quem conversei que nunca falou sobre seu produto". Eu disse: "Estou falando sobre nosso produto há uma hora e meia, é nosso povo. Não irei para o túmulo orgulhoso das máquinas que construímos. Irei para o meu túmulo orgulhoso das pessoas quem construiu aquela máquina. " Portanto, nosso foco está em nosso pessoal. Chama-se pessoas, propósito e desempenho.
Começa com nossa responsabilidade para com seus filhos que podem trabalhar para nós algum dia, ou seus amigos ou colegas em torno de um propósito que os inspira e, então, temos que criar valor. Então, são os três Ps, pessoas, propósito e desempenho, mas tudo começa com pessoas, não números.
Kyle Chapman:
Como chegamos aqui? Esta foi uma longa jornada. Eu estava fazendo isso recentemente porque acabamos de ter um ano recorde e refletindo sobre o fato de que esse ano recorde levou décadas para ser feito. Há alguns pontos de pivô que Barry-Wehmiller teve no passado. Há essa fase pré-IPO, sobre a qual está escrito um estudo de caso de Harvard. Mas em 1987, papai abriu o capital, pegou uma parte do nosso negócio e o desmembrou. Mas antes disso, meu pai aprendeu muito sobre suas habilidades de liderança, ou habilidades de gerenciamento, era gerenciamento de força bruta. Ele tinha uma empresa doente que atendia a um mercado doente com clientes concentrados.
Ele foi capaz de encontrar elementos de crescimento, áreas que ele pensou que seriam muito lucrativas, que acabaram voltando e o mordendo. Em meados dos anos 80, ele viveu folha de pagamento em folha de pagamento e foi capaz de montar um negócio que outra pessoa valorizava mais do que ele felizmente e isso salvou a organização. Nesse subir e descer, nessa luta e folha de pagamento, ele aprendeu muitas das lições que alimentaram nossas estratégias no futuro.
Bob Chapman:
Em 1986, tínhamos cerca de 55 milhões em vendas, muito fracas. Comecei a fazer aquisições sem dinheiro. O que você compra quando não tem dinheiro? Coisas que ninguém mais deseja. OK? Eu remendei algumas aquisições, tinha cerca de 35 dos nossos 55 milhões, e minha equipe de inglês veio e disse, talvez pudéssemos desmembrar nossa parte do negócio, que eram as aquisições e você poderia pagar sua dívida porque eu não poderia pedir emprestado 5 milhões na época.
Juntamos essas empresas que compramos, cada uma delas extremamente pouco atraente, e as reunimos e tivemos um IPO de enorme sucesso na bolsa de valores de Londres. Foi tão fenomenal que Harvard escreveu um estudo de caso que comecei a lecionar. Montamos um grupo de empresas. A empresa de que Kyle está falando hoje realmente renasceu em 1988 após aquela oferta pública. Basicamente, eu diria a você, sentei-me por provavelmente nove meses, contei os 28 milhões que tinha no banco porque não conseguia acreditar. Não tinha dívidas e tive a chance de fazê-lo novamente.
Desenhei um modelo de negócio a partir dos erros e experiências que tive nos anos 80 que agora refletem a empresa da qual estamos falando hoje. Então, tivemos a chance de começar de novo, mas agora tínhamos algum dinheiro, nenhuma dívida e alguma experiência. A empresa que temos hoje era novamente, o histórico negócio de lavadoras de garrafas e pasteurizadores, não fazia parte da oferta pública, e essa era a base. Então tínhamos 28 milhões no banco e nenhuma dívida. Foi aí que começamos, $ 20 milhões em 1988.
Kyle Chapman:
Sempre aprecio fazer uma pausa nesse marco porque se torna um pouco egoísta para mim. É aqui que gosto de dizer que o verdadeiro Barry-Wehmiller foi construído. Isso faz com que papai seja de primeira geração e eu, de segunda geração, então as estatísticas são três vezes mais prováveis de sermos bem-sucedidos. Gosto de pensar no Barry-Wehmiller 1.0 como algum outro negócio com o qual não tenho nada a ver. Como meu pai disse, ele passou cerca de seis meses contando o dinheiro - quero dizer, estabelecendo uma estratégia - para o avanço dos negócios.
O que ele aprendeu é que ter uma única linha de produtos, uma única tecnologia e um único cliente não é uma ótima estratégia de negócios. Em vez disso, ele queria construir um negócio de equipamentos de embalagem de $ 100 milhões baseado no equilíbrio de clientes, mercados, tecnologias e faixas de preço. Então, ele começou a fazer isso, provavelmente o plano estratégico original de Barry-Wehmiller e o que queríamos nos tornar. Isso aconteceu no final dos anos 80 e durante os anos 90. Mas, ao chegarmos ao final dos anos 90, se alguém leu o livro Everybody Matters, você verá que ele começou a ter uma série de epifanias.
Uma delas foi no final dos anos 90 com uma equipe de atendimento ao cliente. Percebemos que os negócios poderiam ser divertidos se os incentivássemos a se empolgarem com o trabalho. Assim como as pessoas ficam animadas em assistir a loucura de março. Fizemos jogos competitivos etc. Esse foi um dos primeiros sinais de meu pai do que poderia ser retribuindo às pessoas.
Então, conforme avançamos para a década de 2000, começamos a diversificar. Bem, eu não diria que foi uma diversificação intencional. Éramos diversificação oportunista. Entramos naquele mercado de papelão ondulado de que falei, entramos no mercado de papel higiênico de que falei.
Lançamos o BW Forsyth Partners, mas a coisa realmente legal que estava acontecendo no início dos anos 2000 até o final - porque o que é realmente importante é que nosso ímpeto cultural estava crescendo. Lançamos nossos princípios orientadores de liderança. Lançamos uma universidade para ensinar as pessoas a ouvir, a cuidar e a liderar. Tudo estava se acumulando e todos nós sabemos o que aconteceu em 2008, 2009, certo? A grande recessão. Poderíamos facilmente ter jogado fora o valor de uma década de trabalho por meio de nossas ações. E nós não. Em vez disso, tomamos todas as decisões por meio do filtro do que significa medir o sucesso pela maneira como tocamos a vida das pessoas. É assim que todas as nossas decisões durante a grande recessão. Eu vou te mostrar mais tarde como saímos disso.
Bob Chapman:
Não consigo me lembrar de uma aquisição que alguma vez trouxe para o nosso conselho e que eles gostaram. A sério. O negócio de papelão ondulado, que hoje é o nosso maior negócio. Alguém nos trouxe a oportunidade de examinar esta empresa no norte de Wisconsin que estava falindo. Máquinas que fazem papelão ondulado, movimentam cerca de US $ 88 milhões.
Eu realmente disse: "Não, não estou interessado." E eles disseram: "Oh Bob, você poderia realmente ajudar esta empresa." Eu disse: "Não, não, não, estamos em embalagens. Vou continuar focado em embalagens." Disse: “Bob, você tem que olhar para isto”. E eles conseguiram uma pista bem no final da planta. Você poderia estar lá e voltar em um dia. Eu disse: "Tudo bem, vamos dar uma olhada nisso." Voamos até lá, em cinco minutos, sabíamos que podíamos consertar.
Fui ao meu conselho, e meu membro mais antigo do conselho na época era um cara chamado Bob Lanigan, que era presidente da Owens-Illinois, no conselho da Chrysler-Daimler. E Bob olhou para mim e disse: "Bob, ninguém ganha dinheiro com papelão ondulado porque o papelão ondulado segue-se à fabricação. Não faça isso." Eu disse: "Bob, vou fazer e você vai gostar."
O que Kyle está descrevendo é o que eu chamaria de uma jornada muito eclética. Não existe um caso de negócios, nenhum programa de MBA que diria: saia e compre empresas quebradas, junte-as e crie algo incrível. Nossa jornada eclética e aquisições, eu senti que sabia no que era bom. Eu era bom em consertar empresas que enfrentavam desafios, então precisava fazer o que fazia bem.
Ao mesmo tempo - Kyle está começando a falar sobre nossa cultura - nossa cultura era tão eclética quanto. Não foi um livro que lemos, não foi alguém que veio consertar alguma coisa. O que vocês verão hoje é a imagem de uma jornada paralela muito eclética de reunir essas empresas que agora parecem fenomenais em retrospectiva, mas, no momento, parecem meio desafiadoras. Por que você compraria um monte de negócios quebrados? Junte-os e tenha algo ótimo.
Mas, novamente, a maioria das empresas, até Kyle se juntar a nós, e Ryan, onde começamos a comprar empresas com um futuro melhor, eu diria que estávamos muito desafiados. Empresas familiares, muitas vezes fracassavam em investimentos de capital privado e nós entrávamos e consertávamos. Nunca nos mudamos, nunca compramos uma empresa e fechamos e mudamos para um país de baixo custo. Nós olhamos para as pessoas e estamos muito comprometidos com as pessoas. Então, jornada muito eclética. Vá em frente.
Kyle Chapman:
Tão eclético, começamos realmente a aumentar no final dos anos 2000. Saímos da grande recessão porque tínhamos toda a nossa base de funcionários ainda intacta. Não deixamos ninguém ir. Começamos a construir escala.
Além disso, nossa cultura estava ganhando tanto ímpeto que alguém disse ao pai que ele deveria escrever um livro. Papai também não lê muitos livros, então decidiu escrever um. Mas isso foi ... Quando você faz isso, você realmente define o tom para a sua cultura. Você não pode voltar. Está escrito. As pessoas podem ler e dizer: "Ei, o que aconteceu com o capítulo seis?" Isso é realmente o que galvanizou para onde estamos indo.
Agora, é aqui que comecei a cantar um pouco mais para o meu pai. Eu disse: "Pai, a única maneira de as pessoas lerem seu livro é se estivermos em um nível superior também. Se mexermos com margens abaixo da média e desempenho abaixo da média, e não formos grandes inovadores, as pessoas vão dizer, oh, agora sei por que você não pode pagar por isso, porque você é muito bom com seu povo. ”
Bob Chapman:
Vou adicionar um pouco de cor a isso. Tim Sullivan, meu sócio, no desenvolvimento disso, você nunca poderia dizer um múltiplo do EBITDA em um negócio que fechamos porque eles não tinham nenhum EBITDA. Nunca falamos sobre múltiplos de EBITDA e nosso desempenho operacional no EBIDA foi importante para nós porque tínhamos essa metodologia EVA única para desenvolver o preço de nossas ações. A valorização do preço de nossas ações foi espetacular porque estávamos obtendo retornos tremendos sobre nosso investimento. Mas se você olhar para isso opticamente, como a maioria das pessoas faz, e bem, qual é a sua porcentagem de EBITDA? Você é bom? E qual é o seu crescimento.
Não parecíamos tão bem daquele ângulo, mas nunca olhamos para aquele ângulo. Porque tínhamos essa medida que nossos acionistas gostam, que é a metodologia EVA. Essa foi uma razão pela qual não vimos o que ...
Então, Kyle vem do campo profissional e diz: "Pai, as pessoas vão dizer, sim, eu poderia ser bom com meu pessoal se quisesse apenas fazer 7% do EBITDA." Percebemos que precisávamos melhorar nosso jogo para validar nossa cultura. Isso se tornou a inspiração para nós. Porque se você não puder criar valores econômicos e harmonia humanos, as pessoas dirão: "Sim, gostaria de ser bom com meu povo, mas não posso ter um desempenho assim".
Kyle Chapman:
Sim. E você pode ver você naquele dia ... Quer dizer, não é como se estivéssemos fazendo coisas ruins. Dobramos nossos negócios de 2008 para 2009, mas lançamos o que é chamado de nossa era de “mudança radical”, na qual estamos realmente focados em conduzir as pessoas de casa e o desempenho em harmonia, não um sacrificando o outro. É assim que as pessoas costumam fazer. Ou tenho que ser ótimo para o meu pessoal e, portanto, não me importo com os lucros, ou serei implacável quanto a ganhar dinheiro, não importa o que tenha que fazer com o nosso pessoal.
Bob Chapman:
O preço de nossas ações subiu mais de 14% ao ano durante 25 anos consecutivos. Estávamos nos sentindo bem, embora Kyle tenha chegado e dito: "Você não é tão bom quanto pensa que é porque não está atuando nos níveis da indústria." E dissemos: "Bem, olhe, não há razão se tivermos uma grande cultura que permite que as pessoas compartilhem seus melhores talentos conosco. Não devemos ter um desempenho acima do padrão da indústria para validar ainda mais nossa cultura para muitas pessoas."
Novamente, este é apenas um ponto de referência para dizer que não somos uma organização sem fins lucrativos. Somos uma organização criadora de valor, com valores humanos e econômicos em harmonia.
Kyle Chapman:
Meu pai levou alguns jantares de Ação de Graças para me esquecer de eu dizer a ele que seu bebê era feio, mas ele acabou superando isso e embarcou.
Bob Chapman:
Ele é meu bebê.
Kyle Chapman:
Sim. Esse também é um bom ponto. Caminhei direto para aquele, não foi?
Bob Chapman:
Sim.
Kyle Chapman:
Este é apenas um placar. É fundamental, mas você precisa ter várias pontuações. O preço de nossas ações estava subindo. Havia outras métricas. Estávamos ficando um pouco insulares em como encarávamos esse negócio, então começamos a procurar em outro lugar. Agora que você entende quem somos e como chegamos aqui, quero falar um pouco mais sobre equilíbrio. Isso tem sido muito importante para nós, especialmente em algumas das principais perturbações que tivemos em nossa economia. Um, como você pode ver, meu pai nos anos 80, como ele falava, tinha uma linha de produtos, uma tecnologia, um mercado e tudo estava lutando.
Bob Chapman:
Deixe-me ampliar isso. Nosso maior cliente foi a Anheuser-Busch. Foi nosso primeiro cliente em 1901. Recebíamos todos os negócios que estavam crescendo. Um dia, um senhor se aposentou da engenharia e uma pessoa foi promovida de dentro, e ele decidiu que aquele relacionamento de cem anos precisava mudar. E da noite para o dia, perdemos nossa maior empresa. Não fizemos nada diferente. Um senhor se aposentou e, de repente, passamos a 40% do nosso negócio. Eu apenas disse: Nunca mais colocarei nosso pessoal nessa posição, nunca, porque não há nada que eu possa fazer a respeito. Eu me recuperei, quer dizer, consegui passar, mas é por isso que ampliou o trabalho que Chuck Knight havia compartilhado comigo em termos de equilíbrio.
Kyle Chapman:
Mas quando pensamos sobre equilíbrio, novamente, buscamos coisas que outras pessoas não necessariamente gostavam ou não viam valor ou que não eram as coisas mais sexy que já inventamos. Não somos uma grande empresa de tecnologia. Vou colocar algumas imagens aqui. O que todas estas coisas têm em comum? A, eles são enfadonhos como todos saem, papel higiênico, caixas marrons, máscaras, latas, ração para animais de estimação, chips semicondutores. A outra coisa é que todos eles foram considerados incrivelmente essenciais durante a pandemia e têm explodido em termos de demanda por cada uma dessas coisas.
A última coisa que eles têm em comum é que todos saem de nosso equipamento ou todos têm que fazer algo com nossos serviços, nossos serviços de consultoria. Na pandemia, acabamos de sair de um ano recorde e isso se deve ao equilíbrio e ao modelo de negócios que implementamos. Esse é um. Atendemos grandes mercados. Eles podem ser chatos, mas são estáveis, certo? Eles estão crescendo. Eles são globais.
O que é realmente legal sobre o que aconteceu com a pandemia é como nossa cultura se consolidou novamente. A maneira como as pessoas cuidaram umas das outras durante esta pandemia para manter nossos negócios saudáveis e proteger a segurança de nosso pessoal - estávamos construindo máquinas para Clorox, lenços umedecidos, recebendo um incentivo especial da Casa Branca para distribuí-los em um cronograma mais rápido. no momento em que COVID estava furioso.
Os membros da nossa equipe tiveram que ir para construir máquinas, braço e braço, e fazer isso. Mostrou incrível criatividade, flexibilidade e dedicação. Não tivemos que forçá-los a fazer isso. Aconteceu organicamente.
Tínhamos a nossa organização alemã que fabrica equipamento para envelopes de correio. Você pode imaginar como esse mercado era bom quando a pandemia estava passando. Eles não ficaram parados. Eles mostraram agilidade e criatividade incríveis. Eles criaram uma máquina de máscara facial em 90 dias e venderam US $ 16 milhões. Criatividade inacreditável. Por quê? Porque eles queriam fazer o certo pelo negócio.
Quando penso no que vivenciamos este ano, será que experimentaríamos o mesmo crescimento robusto, a criatividade, a agilidade com um monte de membros da equipe insatisfeitos, um monte de pessoas que estavam mais preocupadas com elas mesmas do que com o bem geral da organização? Não, não teríamos.
O que vivenciamos este ano nos traz uma alegria incrível, mas não é por acaso. Cultura intencional, modelo de negócio intencional.
Bob Chapman:
Estamos muito envolvidos na indústria de latas e as latas de alumínio em termos de sustentabilidade global determinaram que são muito mais ecológicas do que as garrafas de plástico. Portanto, a demanda por latas é recorde. Portanto, nosso maior cliente este ano durante a COVID foi a indústria de latas, que não consegue comprar latas suficientes.
Então, vários e depois o e-commerce. Você não pode fazer caixas suficientes agora para todo o envio noturno de papelão ondulado. Então, aquele mercado que meu diretor me disse para não entrar explodiu.
Kyle Chapman:
É ótimo ter um modelo de negócios diversificado e equilibrado, mas se ele não funciona nos piores momentos, de que adianta?
Durante aquela crise de '08 / '09, ganhamos menos dinheiro. Não perdemos dinheiro e não deixamos ninguém ir. Todos os nossos concorrentes perderam quantias significativas de dinheiro.
Bob Chapman:
E o preço de nossas ações subiu 11% em '08 / '09. Eu diria para vocês, nossa cultura e nosso modelo de negócios foram testados em '08 / '09, o pior choque econômico, e saímos muito fortes.
Kyle Chapman:
Sim. À medida que olhamos para frente, realmente começamos a falar sobre a construção de um legado. Como falei, a transição pela qual estamos passando agora. Sou presidente há cerca de um ano. E você pensaria que, apenas dada nossa diversificação intencional e cultura intencional, teríamos um planejamento de sucessão intencional. Nós não. Isso não deve ser um choque para todos vocês.
Eu estava me divertindo muito, estava no lado negro de private equity (desculpe, Holly) e aprendendo um monte de novos modelos de negócios e coisas assim. E então foi para uma empresa de private equity e sentiu a pressão de ser propriedade de private equity e do curto prazo e coisas assim. Do nada, foi convidado a voltar e iniciar o BW Forsyth Partners. O que acabou fazendo foi fornecer uma grande oportunidade de desenvolvimento de liderança para comprar e construir organizações.
Bob Chapman:
A ideia da Forsyth Partners é: e se pudéssemos combinar o melhor do capital privado com o melhor do nosso investimento estratégico em Liderança Humana Verdadeira? Então, o patrimônio híbrido evoluiu a partir disso.
Kyle Chapman:
Absolutamente. E nos primeiros dias, era um grande barulho de sucção de nós, de Barry-Wehmiller, apenas pegando qualquer estratégia e recursos que podíamos. Mas nós mesmos fizemos 40 aquisições e crescemos cerca de 750 milhões. E começamos, foi quando meu pai disse, Kyle começou a dizer: "Ei, suas margens de EBITDA podem ser maiores." Começamos a trazer coisas de volta para Barry-Wehmiller.
Cerca de cinco anos atrás, eu era o parceiro financeiro estratégico do meu pai. Foi uma forma simpática de dizer, pude falar muitas coisas, mas não tinha nenhuma responsabilidade operacional e as pessoas não tinham que me ouvir, mas consegui apontar oportunidades reais de crescimento e melhoria de desempenho.
Há cerca de dois anos, meu pai disse: "Tudo bem, vamos colocar seu dinheiro onde está sua boca, entre e atue como CFO interino." Eu estava tipo, ok, bem, posso dar isso atrás. Portanto, definimos toda uma agenda de onde levaremos os negócios adiante. Isso foi em janeiro de 2020. Todos nós sabemos o que aconteceu em março de 2020. Agora, o que é interessante sobre a pandemia é que ela forneceu uma oportunidade realmente única de ser apresentado à organização. Eu estava controlando o dinheiro. Eu estava observando todas as métricas sobre o que estava indo bem e o que não estava, e estávamos fazendo comunicação diária com o mundo.
Durante aquele período de oito meses, tivemos muita sorte. Houve alguns dias sombrios em que pensamos, esse mundo está acabando? Nossas ordens vão parar? E eles não fizeram. Abril, maio, tudo começou a vir, e tivemos um desempenho muito bom nesse período. Encontrei um CFO muito capaz, ele está na multidão hoje. Então, Mike Monarchi que se juntou, e eu disse, "Pai, o que vem a seguir? O que você quer que eu faça? Vou voltar para Forsyth Partners, tanto faz." Ele disse, bem-
Bob Chapman:
Na verdade, não foi isso o que aconteceu.
Kyle Chapman:
Foi o que aconteceu. Foi o que aconteceu. Não deixe que os fatos atrapalhem uma boa história.
Bob Chapman:
Na verdade, o conselho veio até mim e disse: "Bob, você tem que deixar Kyle entrar ..." Quer dizer, Kyle ganhou tanto respeito do conselho ao longo deste período de 10 anos e o que ele fez com Forsyth. O conselho veio até mim e disse: "Você precisa deixar Kyle assumir um papel maior." Eu disse: "Ótimo." Foi ideia do conselho que promovêssemos Kyle a presidente e eu me tornasse CEO. Então, foi a transição perfeita para Kyle.
Kyle Chapman:
Tudo bem. Ele é o acionista de controle e presidente do conselho. Mas ele tem razão, foi ideia do conselho. A transição está indo bem. Eu tenho a grande sorte de trabalhar com meu pai, mentor, melhor amigo de negócios, seja qual for, super-herói, e tudo envolvido em um cara com quem eu posso trabalhar. Está indo incrivelmente bem. Eu daria a ele um A. Não exatamente um A mais. Ainda há alguns dias que ele reage, mas está indo muito bem.
Bob Chapman:
Sou apenas um simples contador de Ferguson.
Kyle Chapman:
Sim. Mas o segredo é que, se as pessoas não acreditam que posso assumir o legado que ele construiu, meu objetivo é garantir que seu legado se estenda além de seu tempo e possamos mostrar o negócio como uma força para o bem. Se eu não posso fazer isso, que não estou fazendo meu trabalho, então, quando pensamos sobre para onde vamos, conversamos muito sobre o que vamos mudar. Bem, o que não vai mudar.
Um deles, ou por que o filtro pelo qual tomamos todas as nossas decisões, medimos o sucesso pela maneira como tocamos a vida das pessoas, não vai mudar, não enquanto eu tiver o privilégio de liderar.
Mas o que vamos fazer é melhorar o nosso jogo. Vamos mostrar que você pode operar com pessoas e desempenho em total harmonia, não um sacrificando o outro. Você não precisa sacrificar seu pessoal para ter resultados financeiros do quartil superior. É para lá que estamos indo e vamos provar isso. Preciso que todos vocês nos responsabilizem por isso, porque esse é o nosso objetivo. A outra parte é, quando pensamos em expandir, quando pensamos em levar nossa cultura para fora de nossas quatro paredes, preciso fazer isso para que meu pai e outras pessoas possam fazer isso.
Temos muito a compartilhar com o mundo e precisamos ter pessoas que acreditem em nosso modelo de negócios, em quem somos e para onde vamos para fazer isso. Gostamos de falar que nosso modelo de negócio é esse tipo de motor robusto da Ferrari. Você não pode colocar combustível ruim em seu motor. Nossa cultura é o combustível premium que faz o modelo de negócios, o motor, funcionar em seu nível mais alto. Não é porque temos uma grande cultura, fazemos bem. Não é porque temos um ótimo modelo de negócios, fazemos bem. É uma combinação de ambos.
Bob Chapman:
Para adicionar a isso, eu estava em Harvard, onde estavam apresentando o Barry-Wehmiller. Harvard cerca de seis anos atrás, cinco anos atrás escreveu um estudo de caso sobre nossa cultura. Acredito que agora todos os alunos de MBA de Harvard que estudam a cultura de Barry-Wehmiller estavam lá em cima ensinando na semana passada. Fui lá porque, quando foi apresentado a um grupo desse tamanho, 160 executivos globais vieram para um evento de liderança de cerca de um mês em Harvard e usaram nosso estudo de caso.
Sentei-me lá enquanto eles discutiam sobre o estudo que fizeram na noite anterior. Eles discutiram isso por uma boa hora, hora e meia. No final, Jan Rivkin, o presidente do programa de MBA disse a esse grupo: "Barry-Wehmiller é bem-sucedido por causa de sua cultura ou estratégia?" E novamente, eu estava apenas sentado lá. Eu não disse uma palavra. Jan não me disse o que iria me perguntar. Eles discutiram por cerca de 10 minutos mais e então votaram. 75% das pessoas disseram que Barry-Wehmiller é bem-sucedido por causa de nossa cultura.
Eu estive na frente deste grupo de executivos globais muito proeminentes. Eu disse: "Eu entendo por que você acha que isso é verdade, mas não é. Barry-Wehmiller é bem-sucedido porque construímos um modelo de negócios robusto na década de 1990 e permanecemos fiéis a esse modelo, que é equilíbrio e prudência. Mas a cultura é o prêmio que entrou nisso, para amplificar isso. Eu diria, eu quero que você vá embora, nosso foco está em, você tem uma estratégia de negócios que dá ao seu pessoal um senso de esperança para o futuro?
Porque se você não projetar seu modelo de negócios da maneira certa, vai machucar as pessoas. Algumas pessoas dizem que se trata de colocar as pessoas certas no ônibus. Eu não concordo com isso. Acho que se trata de construir um ônibus seguro, que é o seu modelo de negócio. E então você precisa de motoristas que sejam seus líderes, que saibam como dirigi-lo e saibam para onde estão indo. E então qualquer pessoa que você convidar no ônibus vai ficar bem. Mas nossa principal responsabilidade como líderes é projetar um modelo de negócios seguro. Isso dá ao nosso povo a chance de criar os filhos, comprar uma casa, viver a vida com algum senso de segurança e conforto. Vivemos em um ambiente de downsizing, dimensionamento correto, reestruturação, e isso está causando um alto nível de estresse e ansiedade neste país.
As estatísticas que Kyle disse antes são por nossa causa. Ok, porque são todos números. A chave é o foco em garantir que estamos fazendo a coisa certa para as pessoas que temos o privilégio de liderar. Não é o trabalho de liderar, o privilégio de liderar. Você, nesta sala, poderia ajudar a curar este país. Porque lembre-se, antes da pandemia, tínhamos o desemprego mais baixo em 50 anos, tínhamos uma economia forte e não estávamos mandando homens e mulheres para a guerra no mundo.
Sim, tivemos o maior nível de ansiedade e depressão que já tivemos. Por quê? Tínhamos paz e prosperidade. Por que teríamos ansiedade e depressão? Porque as pessoas se sentem usadas para o propósito de outra pessoa. Eles não se sentem cuidados. Isso é o que dizem as estatísticas. Nunca me ocorreu, em minha educação, nem em minha experiência por meio da Organização de Jovens Presidentes, todas as outras organizações, que a maneira como dirigimos nossos negócios afetaria a maneira como as pessoas vão para casa e tratam seus cônjuges, filhos e sua saúde.
Quando você pensa sobre o que todos vocês estão fazendo em suas várias funções neste campo, você se preocupa com as pessoas tanto quanto se preocupa com os números? Você está dando às pessoas, se tiver a chance de intervir e adquirir uma empresa, você pode dar a elas um futuro melhor? Você pode olhá-los nos olhos e dizer: "Juntos, podemos fazer coisas boas. Agora vamos fazê-lo." Esse é o padrão de atendimento que estamos tentando trazer aos negócios.
A beleza é você nesta sala, se todos no país em seu papel nesta sala abraçassem um lado humano, não apenas o lado econômico, poderíamos curar o quebrantamento para o qual estamos enviando nossos filhos.
Kyle Chapman:
Absolutamente. Essa é provavelmente a maior lição que você pode aprender. Tudo bem. Eu sei que Amy, acho que sei que ultrapassamos o tempo, então só para ser claro e realmente aprecio todo o seu tempo, ouvindo nossa história, nos mantenha em tudo o que estamos dizendo. Estamos em um ponto crucial muito legal em nossa organização e agradecemos a oportunidade de compartilhar isso com você.
Palestrante Não Identificado 1:
Tudo bem. Responderemos a algumas perguntas.
Palestrante Não Identificado 2:
Sim. Kyle, Bob, isso foi ótimo. Obrigada. Obviamente, quando você ouve sua história, há muita coisa acontecendo. Como você avaliaria suas habilidades individualmente para se responsabilizar pelos valores que estão estabelecendo na base de suas empresas?
Kyle Chapman:
Sim. Quer dizer, é um desafio todos os dias, certo? Somos tão bons quanto a pessoa sentada no canto mais distante, na instalação mais distante de nós. Isso é tão bom quanto nós em qualquer dia. Se essa pessoa não está sentindo nossa cultura, então não estamos fazendo um trabalho bom o suficiente e ainda não chegamos lá, honestamente. O que eu daria para nós? Não sei, um seis de 10. Acho que estamos mais longe do que a maioria, mas essa será uma jornada que continuará para sempre.
Honestamente, quando você pensa agora, eliminando tudo isso, é mais fácil administrar negócios dessa maneira. É mais fácil administrar os negócios sendo gentil com as pessoas, aberto, se comunicando e trabalhando em equipe. É mais simples. Temos negócios complicados demais.
Alavancagem financeira, como estamos falando sobre transações malucas, como você gerencia as pessoas, manda nelas, você tem a burocracia, o tipo de hierarquias que existem. Temos coisas complicadas demais. É muito mais simples administrar uma empresa da maneira como falamos sobre ela, porque você está por aí operando coisas que sabe como operar, tratando as pessoas como elas querem ser tratadas e trabalhando em equipe. É muito mais simples.
Bob Chapman:
Queremos acreditar que podemos agregar valor à empresa e dar às pessoas um futuro melhor. É isso que nos move. Espero que todos vocês pensem sobre isso em seus negócios. Você pode olhar para as pessoas que vai impactar e dizer: "Podemos dar-lhe um futuro melhor?" Ou vocês são apenas engenheiros financeiros que compram ativos, eliminam custos e trocam por múltiplos diferentes? Porque é isso que está doendo.
Este não é o tipo de empresa que você gostaria que seus filhos trabalhassem um dia, porque as pessoas querem se sentir valorizadas e você tem a chance de mostrar a elas que nos importamos com você.