"Quem cura os curandeiros?"
Esta é uma pergunta que o CEO da Barry-Wehmiller, Bob Chapman, fez em 2019, muito antes da pandemia do COVID-19.
Hoje, a necessidade de uma melhor liderança na área da saúde atingiu um ponto de ruptura. Os profissionais de saúde estão sofrendo de burnout e outros problemas de saúde mental e estão deixando a profissão em massa.
Neste episódio do nosso podcast, os veterinários do setor de saúde Paul De Chant e Bruce Cummings falam sobre seus esforços para reverter as tendências dramáticas.
Cópia
Paul De Chant:
Atualmente, trabalho como consultor de líderes seniores em sistemas de saúde em todo o país sobre como reduzir os fatores de burnout em sua organização, como criar um local saudável para seus profissionais de saúde trabalharem. E cheguei a isso através de 25 anos de prática como médico de família, durante os quais muitas coisas deram errado e cheguei à liderança porque queria tentar consertar as coisas que estavam dando errado. Acabei chegando ao cargo de CEO de um grupo de 300 médicos no Central Valley, na Califórnia.
Durante esse tempo, fui inspirado a liderar uma transformação em torno do tema de devolver a alegria ao atendimento ao paciente e descobri que havia outros sistemas de saúde em todo o país que estavam fazendo algo semelhante, usando o lean na verdade, como seu sistema de gestão e cultura, e não a maneira como a maioria das pessoas pensa em lean como: "Oh meu Deus, este é um especialista em eficiência vindo para nos dizer como fazer as coisas mais rapidamente." Mas, na verdade, começando por respeitar as pessoas que fazem o trabalho, porque elas sabem o que está errado e têm ótimas ideias sobre como consertar.
Então, com base nisso ao longo de cinco anos, fomos reconhecidos como o melhor desempenho de 170 grupos médicos em todo o Estado da Califórnia, dois anos seguidos, por relatórios de consumidores. E melhorou nossas pontuações de satisfação médica do 45º para o 87º percentil. Então, sabíamos que estávamos em alguma coisa. E então saí de lá e me juntei a um grupo de consultoria que nos ajudou a fazer esse trabalho e eles me enviaram para uma conferência na qual Bob estava falando. E eu fui a essa conferência, era uma conferência de fabricação. Pensei: "O que vou aprender com esses fabricantes?"
E quando Bob apresentou o que ele estava fazendo para transformar as relações humanas e o cuidado dentro da Barry-Wehmiller, e dividiu o palco com cinco outros CEOs de manufatura que haviam feito coisas semelhantes em suas organizações, percebi que era isso que eu realmente tinha sido. fazendo sem realmente entender e muito envergonhado para a saúde, porque embora tenhamos uma nobre missão de cuidar das pessoas, muitas vezes somos muito duros uns com os outros, dentro de nossas organizações. E assim, passei os últimos oito anos, realmente trabalhando nesses conceitos. Eu sou co-autor de um livro sobre isso e falo regularmente no blog e tive o prazer de conhecer Bruce há alguns anos, para encontrar uma alma com a mesma opinião. E vou deixar Bruce se apresentar daqui.
Bruce Cummings:
Então, sou Bruce Cummings e tive uma carreira de 40 anos como líder de saúde em cinco hospitais diferentes, três dos quais atuei como CEO por um total de cerca de 27 anos desses 40 anos de carreira. E terminei meu tempo como CEO, como vice-presidente executivo do sistema de saúde de Yale New Haven e CEO do Lawrence + Memorial Hospital em New London, Connecticut, e do Westerly Hospital em Rhode Island.
Quando me aposentei, viajei e tirei um tempo para visitar os netos e fiz uma série de coisas que eu queria fazer e não conseguia fazer quando era ativo como CEO, mas continuei a acompanhar a literatura e o que estava acontecendo na o campo. E enquanto refletia sobre meus 40 anos de carreira, fiquei cada vez mais preocupado e comecei a reconhecer que uma das coisas que poucos líderes de saúde realmente estavam entendendo era, primeiro, a extensão do crescente problema de burnout entre os médicos e, segundo, um quase falta de compreensão sobre a importância da liderança no combate ao problema do burnout.
E assim, ao contrário de Paul, que é um especialista tanto em lean quanto em burnout, eu tive experiência com ferramentas lean de resolução de problemas primeiro em um hospital no oeste de Nova York e depois no meu hospital em Connecticut, e achei muito eficaz, e, como Paul aponta, aproveitando a experiência da equipe da linha de frente, que seria capaz de identificar quais eram os problemas preocupantes no fluxo de trabalho e no ambiente de trabalho, mas também encontrar soluções para lidar com eles.
E eu estava convencido de que enfrentar a crise do esgotamento exigia uma liderança executiva forte e o uso criterioso de princípios e práticas lean, incluindo a filosofia de liderança, seria crucial para esse esforço. Então, comecei a pesquisar pelo país para encontrar um especialista em lean e burnout. E isso me levou a descobrir Paul, estou na Costa Leste, ele está na Costa Oeste. E assim, como Paul disse, temos trabalhado juntos nos últimos dois anos para trabalhar com sistemas de saúde, para ajudá-los a se tornarem mais sintonizados com o papel da liderança e da cultura e a aplicação de princípios e práticas lean para mudar fundamentalmente o local de trabalho.
Há um artigo que apareceu na Atlantic Magazine em março de 2021, que acho que reflete adequadamente nossa filosofia compartilhada. O título deste artigo de Olga Khazan foi: "Somente seu chefe pode curar seu esgotamento." E é isso que estamos fazendo, é olhar para as maneiras de trazer liderança centrada no ser humano para o C-suite e trabalhar com líderes de saúde para ajudá-los a enfrentar a crise de burnout.
Brent Stewart:
Então, quando você pensa sobre a profissão médica, há sempre a velha imagem do gentil e velho médico do interior que faria visitas domiciliares e caminharia até sua casa quando seu filho estivesse doente e coisas assim. E hoje em dia, é quase como se as pessoas vissem a saúde como esses grandes edifícios monolíticos. Quase parece que aquele gentil e velho médico do interior não existe mais. Isso é preciso na maneira como algumas pessoas percebem os cuidados de saúde? Existe algum tipo de verdade nisso, ou talvez seja apenas um exagero de onde estamos agora?
Paulo:
Acho que há muita verdade nisso. Houve tantas mudanças que aconteceram nos últimos 20 anos, talvez até 30, que impactaram a capacidade de alguém querer ser aquele médico do campo. Há um pequeno movimento de pessoas que estão praticando o que é chamado de atenção primária direta, que tem uma prática semelhante a essa, mas a grande maioria dos cuidados de saúde é fornecida agora por grandes corporações. E a cultura dentro dessas corporações tornou-se uma parte significativa do desafio.
Que as corporações se formaram em resposta a múltiplos fatores externos que nos impactaram nesses últimos 20 anos. Aquele velho médico do interior realmente viveu sua vida, principalmente fazendo as coisas que lhe proporcionavam realização profissional, conectando-se profundamente com os pacientes, realizando procedimentos que aliviam o sofrimento ou salvam vidas, educando outros jovens médicos que estão se tornando seus colegas, ou talvez fazendo alguma pesquisa ou inovação. Mas hoje em dia, gastamos talvez um terço do nosso tempo fazendo essas coisas e dois terços do nosso tempo estão presos em administração, entrada de dados, outras coisas que nos distraem disso, por causa de todos os fatores que entraram. mudanças, mudanças regulatórias, mudanças de seguros e finanças, mudanças na demografia. Todas essas coisas realmente impactaram a forma como a medicina é praticada.
Bruce:
E Paul, eu acabei de saber, pegando na sua pergunta, Brent, que o que eu descobri quando os médicos me procuravam, expressando interesse em se tornarem empregados, é que eles citavam, quase todos eles, que eles estavam tentando administrar um pequenos negócios, além de cuidar de pacientes. E assim, eles estavam sendo esmagados pelo peso de ser um pequeno empresário e tentando ficar no topo das regulamentações de seguros e multiformas de cobrança, lidando com coisas como compensação de trabalhadores, seguro de responsabilidade empresarial, coisas que nenhum médico jamais vai para a faculdade de medicina por nenhuma dessas razões, e raramente, ou nunca, realmente aprende sobre essas coisas nas faculdades de medicina. Portanto, apenas administrar uma prática tornou-se exponencialmente mais difícil do ponto de vista regulatório.
E então, ao mesmo tempo, os modelos de pagamento estavam mudando. Havia menos dinheiro e estava sendo expresso na forma de pagamentos fixos. Então, isso impulsionou vários médicos nas comunidades que eu servi, literalmente, bater na minha porta e dizer: "Eu amo ser médico. Eu quero ficar na comunidade. Eu simplesmente não posso me dar ao luxo de continuar operando dessa maneira". Então, são esses dois fenômenos que estou descrevendo, as pressões de reembolso e os desafios de tentar administrar uma clínica pequena, impeliram muitos médicos a procurar emprego, seja em uma clínica de grande grupo, como Paul correu, ou em um hospital ambiente, como eu fiz, mas isso, é claro, desencadeia um monte de outras trocas. Menor autonomia, hospitais e consultórios de grupo têm sua própria burocracia para enfrentar. Assim, o cenário mudou, mas muitas das pressões e desafios continuaram inalterados.
Brent:
Uma das coisas que você estava falando anteriormente é o esgotamento. O esgotamento vem apenas dessas pressões financeiras ou das pressões de, como você disse, tentar administrar um pequeno negócio e atender pacientes? Porque parece que o esgotamento é mais grave agora do que no passado.
Paulo:
Definitivamente, é mais grave do que foi no passado. Certamente, os últimos anos da pandemia aumentaram drasticamente, mas antes disso, ainda havia problemas significativos. Provavelmente, uma boa maneira de entender melhor o burnout é, antes de tudo, entender o que é. É um fenômeno ocupacional.
Burnout certamente é definido nos acadêmicos e através de pessoas como a Dra. Christina Maslach, que foi uma das pioneiras no campo, ela identificou três manifestações de burnout. A primeira é a exaustão. Quando alguém dá tudo o que tem e simplesmente não tem mais nada para dar. Certamente, muitos médicos estão experimentando e enfermeiros estão experimentando isso agora. O segundo é o cinismo. É uma reação, uma vez que você não tem mais nada para dar, as pessoas começam a se proteger de sua organização e até mesmo de seus pacientes, tornando-se cínicas e distantes. E a terceira é uma sensação de ineficácia, como se o que eu estivesse fazendo não estivesse realmente fazendo diferença, o que de certa forma vem dessas outras duas coisas. Se estamos desconectados e exaustos, é difícil não sentir que você não está fazendo a diferença.
E, no entanto, em uma interação com um paciente, o paciente pode estar encontrando grande valor na mesma interação em que o médico ou enfermeiro está se perguntando se eles estão fazendo alguma diferença, o que eu acho que é único e realmente uma situação muito triste . Então, é assim que o burnout se manifesta, mas o burnout é a manifestação em um indivíduo de disfunção no local de trabalho. E Maslach também identificou seis fatores-chave no local de trabalho que levam ao esgotamento. E a primeira é a sobrecarga de trabalho, principalmente na área da saúde agora, trabalhamos em ambientes caóticos, pressionados pelo tempo, com sobrecarga de informação.
Quando estamos sobrecarregados, experimentamos uma sensação de falta de controle e controle é um grande problema para médicos e enfermeiros. Passamos por um treinamento significativo para que possamos assumir o controle quando necessário. Na verdade, é uma daquelas recompensas intangíveis que buscamos quando ingressamos na profissão. E recompensas insuficientes são o terceiro fator de esgotamento. Além disso, coisas como reconhecimento profissional e colegialidade. Nós, como médicos e enfermeiros, somos pessoas legais, gostamos de sair uns com os outros, mas vimos nossa capacidade de nos unirmos como uma comunidade, desmoronar. E, de fato, o colapso da comunidade é o quarto fator de burnout, entre os médicos que agora trabalham exclusivamente no hospital ou exclusivamente fora do hospital, não nos encontramos tanto. E mesmo que estejamos juntos na mesma sala, muitas vezes estamos digitando em um computador, interagindo com o computador, não uns com os outros.
O quinto fator de burnout é a ausência de justiça. Parte desse sentido vem de todas as outras coisas que acabei de descrever. Mas também à medida que a força de trabalho clínica se torna mais diversificada, há muitas pessoas que estão sendo desrespeitadas, não por causa da contribuição que fazem para sua organização, mas por coisas sobre as quais não têm controle, como gênero, raça, país de origem , ou sua orientação sexual. E é por isso que o trabalho do DEI agora se tornou tão importante nas organizações.
E o sexto fator de burnout são os valores conflitantes. Se meus valores pessoais entram em conflito com os valores da organização em que trabalho, ou se estou em situações em que estou cuidando de pacientes, acabo tendo que fazer ou presenciar coisas que estão em conflito com meus valores, o que muitos pessoas experimentadas durante o COVID, esses também são problemas.
E só para encerrar, o que a maioria das pessoas considera esgotamento é: "Estou sobrecarregado e exausto e, portanto, estou esgotado". Mas os outros cinco impulsionadores do esgotamento, essa falta de controle, recompensa insuficiente, ruptura da comunidade, ausência de justiça e valores conflitantes, são esses que impulsionam essa manifestação de cinismo do esgotamento. E é aí que temos tanto poder para mudar a forma como lideramos, porque tudo isso depende da liderança. E quando lideramos, somos tentados, porque é um ambiente tão caótico e desafiador, liderar com abordagens de comando e controle de cima para baixo, mas isso só leva a mais esgotamento. Quando encontramos uma abordagem de liderança que sabemos que podemos fazer e que, na verdade, Bob exemplifica, para capacitar e alinhar as pessoas, é aí que podemos realmente fazer a diferença
Bruce:
Só para ficar mais concreto, como esses motoristas se manifestam em um hospital típico, que é de onde vem minha experiência. Certamente, as dificuldades com o prontuário eletrônico com que os médicos e todos os outros clínicos têm que lidar é uma grande área problemática. Especialmente se não foi bem instalado ou não há um bom suporte de TI, ou não houve um esforço para fazer o que é chamado de otimização ou correção. Existem certas intervenções que podem ser realizadas para que esse registro eletrônico de saúde funcione melhor.
No ambiente regulatório, os hospitais são muito complexos e se tornam mais complexos a cada ano com essas exigências impostas extrinsecamente. E esses acabam chegando às linhas de frente. Mencionei anteriormente sobre pressões de pagamento ou modelos de reembolso. Estes estão mudando constantemente e há menos, não mais dinheiro, entrando em campo. E, por último, mas não menos importante, práticas de liderança específicas. Paul fez referência ao modelo de cima para baixo ou de comando e controle que ainda é amplamente utilizado em hospitais. Todas essas coisas juntas criam esse ambiente de trabalho muito difícil para os médicos e, de fato, para todos os outros médicos trabalharem.
Maria Leme:
Bem, há muito claramente que precisa ser consertado. Minha sensação é que não podemos consertar alguns dos problemas, então vamos consertar os sintomas.
Bruce:
Bem, essa é uma pergunta muito pensativa. Eu viraria isso e diria que uma das coisas que me levou a sair da aposentadoria é que eu vi então, e ainda vejo hoje, líderes muito conscienciosos dando uma olhada no que eles acreditam ser o problema. E as soluções frequentemente postas em prática são coisas como criar um cargo de diretor de bem-estar e formar um comitê de bem-estar médico ou aumentar os benefícios de bem-estar. Coisas como adicionar imagens guiadas ou associações de ioga ou academia. E nossa opinião é, estes são agradáveis, estes são bons, mas estes tratam os sintomas, eles são de natureza paliativa. Eles não vão para a raiz do que está causando o esgotamento.
Como Paul costuma apontar, o problema não é o trabalhador, é o local de trabalho. E assim, o que estamos realmente tentando fazer é ir até a causa raiz desses seis motoristas e fazer mudanças fundamentais no local de trabalho, em vez de tentar tratar os sintomas. Esse ponto de vista que Paul e eu estamos expressando, de que o problema não é o trabalhador, é o local de trabalho, ainda não é muito conhecido ou valorizado na área da saúde. E quando estamos engajados com clientes, acontece esse tipo de epifania e temos obtido resultados muito bons, mas isso ainda não é amplamente conhecido.
Então, Paul é realmente um especialista nacional e internacional, fala amplamente, na verdade, ele está dando o discurso principal na Conferência Internacional de Saúde Médica que está chegando em Orlando, Flórida, em outubro. Isso ocorre a cada dois anos e é um esforço conjunto das sociedades médicas americana, canadense e britânica. Mas muitas vezes, as pessoas que participam de seminários como esse, ou conferências, já são crentes verdadeiros, são os diretores de bem-estar ou são os diretores médicos, ou são os presidentes das equipes médicas. Eles geralmente não são pessoas do C-suite. Então, esse é o desafio: como podemos levar essa mensagem para os conselhos de administração, CEOs e subordinados diretos do CEO?
Paulo:
Recebo um número de pessoas, principalmente nas faculdades de medicina, me pedindo para apresentar em grandes rodadas ou algo semelhante a isso. Então, eu faço vários webinars ou sou convidado por uma associação profissional para vir e falar. Nós temos mais interesse em apenas aprender neste momento do que realmente agir. Mas o acompanhamento para se envolver profundamente no trabalho é certamente muito menos comum.
Brent:
Então, o que vai demorar então? Quero dizer, agora estamos no meio dessa coisa que as pessoas chamam de grande renúncia. Tenho certeza que na área da saúde nos últimos três anos, lidando com a pandemia, essa onda provavelmente está aí e chegando. Por causa da corporatização da medicina, será necessário um grande número de médicos e enfermeiros se demitindo, saindo, para que o C-suite pense sobre isso? O que vai ter que acontecer?
Bruce:
Já está acontecendo e acho que isso nos dá um grande senso de urgência para levar nossa mensagem a mais convertidos, porque mais de 50% dos médicos e enfermeiros e outros médicos estão relatando esgotamento. Não me lembro da estatística exata, mas era algo como 40% dos enfermeiros diziam que deixariam a profissão nos próximos dois anos. E isso se soma a uma carência de enfermagem já existente.
Então, a crise realmente já está aqui e não há sinais de que está diminuindo. Sim, o coronavírus é menos virulento e é melhor gerenciado do que antes. Mas esses drivers que Paul está falando, continuam inabaláveis. Então, ainda não vi nada que sugira que essa grande demissão esteja, de alguma forma, diminuindo na área da saúde. Se alguma coisa, parece estar acelerando.
Paulo:
Provavelmente a única coisa que diminuiu é que veríamos ser muito pior se não fosse a dívida que as pessoas acumulam, principalmente na faculdade de medicina. Muitos médicos têm US$ 300,000 ou mais em dívidas quando terminam sua residência, antes de começarem seu primeiro dia de trabalho real. Normalmente, essas pessoas têm 30 anos ou mais, em comparação com seus amigos da faculdade que entraram no mercado de trabalho muito rapidamente, essas pessoas, eles não têm casa própria, ainda não compraram uma casa. Eles estão sobrecarregados com uma dívida de US $ 300,000 e provavelmente estão na hora de começar sua família, onde estão começando a ter que guardar dinheiro para todos os tipos de outras responsabilidades também.
Se não fosse por esse encargo financeiro, acho que veríamos muito mais pessoas saindo. O trabalho é justo, é um grande desafio. A falta de pessoas demitindo não significa que eles não estão sofrendo e infelizes em seus empregos. E muitos médicos estão, de fato, sofrendo e muito infelizes em seu trabalho, particularmente nos lugares onde é muito mais uma abordagem de cima para baixo, onde seu superior vem até eles e diz: "Esperamos esse nível de produtividade de você. Esperamos que você veja esses pacientes em uma hora. Esperamos que você cobre essas taxas. E, no entanto, não são realmente oferecidos ou fornecidos o nível de suporte que deveriam ter para isso.
Levamos alguns dos profissionais mais bem treinados do país, disse um médico GI com quem conversei, quando ele começou seu primeiro emprego de verdade, um dia antes de se formar no 26º ano, é o tempo que passamos de treinamento. E, no entanto, essas pessoas altamente qualificadas estão tentando lidar com o trabalho com tecnologia que realmente não é fácil de usar, onde acabam gastando dois terços de seu tempo na entrada de dados e outras administrações. E que outro executivo de alto poder faria isso? É uma absoluta perda de tempo, juntamente com um desperdício de dignidade humana, significado e ser.
A oportunidade aqui é, na verdade, se pudéssemos mudar essa proporção de um terço de cada vez, fazendo coisas significativas que realmente agregam valor, e fazer com que apenas dois terços do tempo fazendo isso, redesenhando fluxos de trabalho e aprimorando a tecnologia, imagine o potencial para aumentar o acesso dos pacientes, para aumentar a capacidade que médicos e enfermeiros têm de realmente se concentrar em seus pacientes, para que as pessoas possam entrar e serem vistas com mais facilidade. Ele libera a capacidade para nós enquanto estamos no trabalho, para nos conectarmos de forma muito mais significativa com nossos pacientes e, como resultado, fornecer melhores cuidados.
Isso exige que a liderança reconheça de fato que esse é o desafio e, em seguida, invista no trabalho necessário para redesenhar os fluxos de trabalho. E os sistemas de saúde, por muitas razões, algumas das quais são, os verdadeiros sistemas de saúde financeira são incrivelmente limitados na maioria dos dias. Portanto, encontrar esse dinheiro para investir pode parecer assustador. No entanto, aqueles que não fazem esse investimento correm o risco de se afundar ainda mais nesse buraco. No longo prazo, as organizações de saúde que serão verdadeiramente bem-sucedidas são aquelas que reconhecem isso e respondem a isso fazendo essas mudanças. Médicos e enfermeiros vão para os locais de trabalho, que encontram tratá-los com o respeito que merecem, dar-lhes a oportunidade de fazer o trabalho que querem fazer. E os lugares que não o fazem, que realmente apenas os tratam como um trabalhador de produção de linha, em algum momento, as pessoas simplesmente não poderão continuar trabalhando lá.
Maria:
Estou curioso para saber então, portanto, você diz que os profissionais de saúde, os profissionais de saúde, os da linha de frente, ficam mais satisfeitos, menos esgotados quando têm mais oportunidade de prestar assistência direta ao paciente. Então, isso significa, médicos do pronto-socorro ou médicos do departamento de emergência? Porque o caso típico que chega na porta é muito mais agudo, então imagino que o modelo ali é que eles estão passando mais tempo com seus pacientes. Estou curioso para saber se esses tipos de médicos estão experimentando o mesmo tipo de esgotamento? Existem tendências em diferentes grupos?
Paulo:
Portanto, há variação de especialidade para especialidade, mas não é tão grande quanto você imagina, exceto por alguns raros valores discrepantes, entre a maioria das especialidades há algo entre 40 e 60% dos médicos estão com burnout. Agora, você pode dizer que é uma diferença de 20%, mas meu Deus, 40% das pessoas, mesmo em dermatologia, estão se sentindo esgotadas, isso deveria ser inaceitável e, no entanto, esse é o caso.
Bruce e eu estamos, na verdade, trabalhando muito de perto com líderes hospitalares em hospitais de rede de segurança e estamos focados em sua conexão com seus médicos de pronto-socorro. E esses médicos sofrem de esgotamento, eles ainda estão tendo que lidar com o prontuário eletrônico e inserir dados nesse prontuário. Eles ainda lidam com muitas questões de carga regulatória e administrativa. Os momentos que eles passam profundamente engajados no que é significativo, ainda trazem alegria e é por isso que fazemos isso, é por isso que as pessoas voltam dia após dia. Então, há alguma variação por profissão, mas vemos mais variação na verdade, por organização. Mesmo dentro desses hospitais com os quais estamos trabalhando, podemos perceber, pela liderança, as diferenças nos níveis de satisfação e esgotamento dos médicos.
Brent:
As coisas que vocês estão descrevendo fazem muito sentido e, no entanto, esses problemas maiores simplesmente não estão sendo resolvidos. Todas essas estatísticas severas, estatísticas dramáticas, por que essas coisas não estão acontecendo?
Bruce:
Vou dar uma chance a isso. Acho difícil realmente transmitir a extraordinária complexidade envolvida na administração de um hospital. Peter Drucker, o famoso guru da administração, que muitos consideram o pai da moderna teoria e prática da administração, observou cerca de 30 anos atrás que os hospitais eram de longe a organização mais complexa já concebida na história. E muitos de nós olhamos para trás e aqueles eram os bons velhos tempos. Então, a complexidade acabou de aumentar exponencialmente ao longo da minha carreira.
Então, há tantas questões para fazer malabarismos. Há tão pouco tempo, há pouca largura de banda. E certamente, a suíte executiva de um hospital médio está ciente do esgotamento, mas por causa de todos esses muitos outros problemas, eles estão lutando, desafios financeiros, pressões regulatórias, mandatos, desafios de recrutamento, questões de pessoal, agendamento, conformidade, iniciativas de igualdade e segurança do paciente, preocupação com a satisfação do paciente. Simplesmente não há tempo suficiente para realmente se concentrar em algo tão complicado, difícil e multifacetado como isso.
E com muita frequência, o que acontece é esse tipo de reducionismo ou delegação em que o CEO disse: "Sei que há um problema. Não sei exatamente o que fazer a respeito, mas vou criar uma posição que será responsável para lidar com isso. Vamos ter um diretor de bem-estar, porque ouvi dizer que é uma boa coisa a fazer. E vamos criar este comitê de bem-estar médico, porque li que é uma boa coisa a fazer. E então, vamos considerar o problema resolvido. Na próxima crise, vou seguir em frente." E, na realidade, isso é apenas o começo, não é o fim. E então, isso é parte do que Paul e eu estamos tentando explicar, é que isso requer liderança contínua e sustentada e mudanças nas práticas de liderança por parte do C-suite. Não pode ser delegado.
Paulo:
E há um modelo para fazer isso de forma eficaz, que todos os hospitais do país experimentaram nos últimos dois anos. Quando o COVID chegou, todos os hospitais do país criaram um centro de comando que reunia toda a alta liderança para lidar com quaisquer que fossem os desafios, e eles eram múltiplos e contínuos e, muitas vezes, pioravam. Mas duas a três vezes por dia, esses líderes se reuniam e aprendiam o que estava acontecendo, o que estava acontecendo de errado na linha de frente e o que eles precisavam fazer para sustentar seus trabalhadores da linha de frente. E no cenário dessa ameaça existencial do COVID, provamos algumas coisas que não achávamos verdadeiras.
Em primeiro lugar, provamos que a saúde pode mudar rapidamente, quando costumávamos dizer a nós mesmos que não, que era muito regulamentado, que havia muito risco e que não podíamos mudar rapidamente, mas, na verdade, em uma semana passamos de todas as consultas médicas em consultório, pessoalmente, para 90% delas por telemedicina. E transformamos quartos que nunca pensamos que poderiam funcionar como uma UTI, como uma enfermaria de hospital comum ou uma unidade de colonoscopia, em um leito de UTI para lidar com os pacientes.
Mas como o COVID, a intensidade do COVID diminuiu, o uso dessas reuniões do centro de comando diminuiu. E agora, enquanto ainda há essa crise de médicos sendo incrivelmente esgotados, pessoas prontas para sair, taxas de suicídio em andamento, ainda não tocamos nisso, mas há três a 400 suicídios de médicos por ano nos Estados Unidos, desses questões. E tudo isso ainda não é considerado uma crise suficiente para manter o nível de intensidade que esses centros de comando nos proporcionaram a capacidade de gerenciar a crise do COVID.
Então, nós temos um modelo para fazer esse trabalho, esse modelo está lá pelos centros de comando. Nós simplesmente não vimos isso como um problema urgente o suficiente para colocar esse tipo de intensidade nele. Agora, provavelmente não precisamos que os centros de comando se reúnam duas vezes por dia para lidar com o esgotamento, mas a maioria dos centros de comando agora, se eles estão se reunindo, estão se reunindo uma vez por semana ou uma vez por mês. E as organizações que terão sucesso a longo prazo são as que levam isso a sério e têm uma abordagem muito mais intensiva e responsiva para enfrentar esses desafios.
Maria:
Ao longo de toda essa conversa, nem falamos sobre os erros dos pacientes. Curioso para saber então, qual foi o impacto desse burnout no paciente?
Paulo:
Há um ótimo médico na Universidade de Rochester, na verdade, um psiquiatra. Ele acabou de se aposentar de sua prática ativa, mas é apaixonado por burnout e por como os fatores humanos envolvidos na forma como nossos cuidados são organizados e prestados afetam nossa capacidade de funcionar. Seu nome é Michael Privitera. E este trabalho sobre fatores humanos na verdade demonstra que quando as pessoas se esgotam, elas recebem menos fluxo sanguíneo para o cérebro, ocorrem mudanças anatômicas que diminuem nossa memória de curto prazo e aumentam nossa reatividade, e realmente têm um impacto em nossa motricidade fina controle, quando você pensa em alguém fazendo uma cirurgia. Portanto, todos esses fatores afetam nossa capacidade de nos conectar profundamente, prestar atenção e estar ciente dos desafios no atendimento de nossos pacientes. Então, sim, isso tem um impacto na qualidade.
Maria:
Eu acho que isso apareceria nas pontuações de desempenho de um hospital. E isso, para mim, é algo que eu acho que os líderes seniores prestariam atenção, certamente a Comissão Conjunta prestaria.
Paulo:
Mary, esse é um ótimo ponto e há uma crescente conscientização disso agora, certamente nas agências que regulam as instituições de saúde, seja a AAMC, que é o órgão regulador das faculdades de medicina, a ASGME, para educação médica de pós-graduação, e agora Joint Comissão. Eles estão começando a prestar atenção a isso e realmente exigem esforços para reduzir o esgotamento ou medi-lo e rastreá-lo e trabalhar na redução.
Bruce:
E eu apenas acrescentaria, Mary, acho que todos nós provavelmente já vimos aquele sinal de língua na bochecha que diz: "As chicotadas continuarão até que o moral melhore". Há um ponto sério aqui, que é que quando os líderes dos hospitais veem uma diminuição no índice de qualidade ou no índice de segurança do paciente, a tendência é redobrar os esforços tradicionais. Precisamos de mais documentação, melhor documentação. Precisamos de mais relatórios. Precisamos de mais supervisão desses médicos e enfermeiros. Em vez de dar um passo atrás e fazer a pergunta: "O que há nas práticas de trabalho ou no ambiente de trabalho que torna difícil para esses médicos obter as pontuações que achamos que deveríamos obter?"
E assim, vá conversar com eles, descubra o que está militando contra obter o tipo de resultado que eles gostariam de ver também. Então, é por isso que Paul e eu usamos a expressão abreviada sobre realmente olhar para mudanças nas práticas de liderança. Isso para mim, seria uma ilustração muito boa desse ponto.
Brent:
Então, enquanto estamos encerrando aqui, diagnosticamos problemas, temos o que achamos que poderia ser uma cura para isso. Então, onde está a esperança? Onde está a esperança que vocês estão vendo daqui para frente, e esperança no que pode acontecer, no que poderia ser, e que coisas boas estão começando a acontecer?
Paulo:
Certamente, há uma crescente conscientização nacional. O Surgeon General fez algumas declarações nos últimos meses sobre o esgotamento e, na verdade, está aumentando sua atenção para isso. A Academia Nacional de Medicina está focada nisso há alguns anos e acaba de lançar... Na verdade, não, está prestes a lançar, dia 3 de outubro, um novo conjunto de recomendações e foco nisso.
Vemos mais discussões sobre burnout, seja apresentações individuais em alguma outra conferência ou mais conferências sobre burnout, como a International Conference on Physician Health e outra conferência com a qual Bruce e eu estivemos envolvidos é um conjunto de simpósios de burnout que estão ocorrendo a cada seis meses mais ou menos. Portanto, há uma conscientização crescente e em todos os hospitais agora há algum foco nisso, seja adotando a abordagem do diretor de bem-estar ou algum outro esforço para se concentrar no bem-estar dos médicos. Então, há esperança.
Acho que o que vai estimular a ação é quando esse desafio se torna significativo o suficiente para ameaçar a organização. Há tantos outros desafios com os quais os líderes hospitalares estão lidando, desafios financeiros, ameaças de hackers de sistemas de TI, etc. Que há muitos desafios a serem enfrentados, mas à medida que isso aumenta ainda mais significativamente como uma preocupação, veremos cada vez mais atenção sendo dada a isso.
Bruce:
Acho que a esperança é eterna. Os hospitais, por toda a sua complexidade, podem ser uma organização adaptativa. Paul usou esse excelente exemplo de como, durante o auge do COVID, os centros de comando foram criados e o aparentemente impossível se tornou possível devido a circunstâncias exigentes. E de uma maneira estranha, eu acho que à medida que esta crise cresce, eu acho que isso vai... De certa forma, toda crise gera uma oportunidade e eu acho que líderes e conselhos de administração estarão cada vez mais recuando e dizendo: "Ok, nós claramente precisa fazer algo diferente. E o que é isso?" E acho que graças ao trabalho de Paul, tanto suas palestras quanto seus escritos, há um caminho a seguir para as organizações que querem fazer algo diferente.
Maria:
Acho que outro vislumbre de esperança é que as admissões nas escolas de medicina ou as inscrições nas escolas de medicina estão em alta. Muitas pessoas ainda estão se candidatando à faculdade de medicina, então ainda há muitas pessoas idealistas por aí que, apesar do que está acontecendo, querem se tornar médicos e cuidar das pessoas. E assim, pelo menos temos isso para nos dar esperança também.
Paulo:
Você está certa, Mary, ainda existem muitas, muitas pessoas idealistas, pessoas que estão buscando um significado em seu trabalho. E isso realmente ainda impulsiona o crescimento de aplicativos para faculdades de medicina, apesar de todos os desafios. E há muitas pessoas criativas e inteligentes trabalhando nisso também.
Bruce:
E para todos os desafios que estamos descrevendo, o burnout, enfermagem, medicina, farmácia, as várias terapias, eles ainda são campos maravilhosos. Acho que o desafio é conseguir criar um ambiente de trabalho digno do idealismo desses jovens.