O CEO da Barry-Wehmiller, Bob Chapman, costuma dizer que, para ser um Líder Verdadeiramente Humano, você precisa ter as habilidades e a coragem de se importar.
Muitas vezes, quando você é colocado no papel de liderança, a maneira tradicional de ver as pessoas dentro do seu escopo de cuidado é como funções. Então, você tenta fazê-las fazer o que você quer para que você possa ter sucesso, não porque você se importa com elas. Não é sobre quem essas pessoas são ou por que elas importam. Elas são apenas uma função para o seu sucesso ou o sucesso da sua organização. O cuidado é reservado para a família e amigos fora das portas do escritório.
Mas, diz Bob, cuidar é o que mais precisamos no local de trabalho. Todos na equipe — especialmente os líderes — precisam se livrar de suas armaduras emocionais. É só então que nos conectamos mais profundamente para que as 40 horas semanais que passamos fora de casa não sejam exaustivas, mas gratificantes. Como líderes, devemos criar ambientes de trabalho nos quais os membros da nossa equipe se sintam seguros, cuidados e confortáveis sendo seus verdadeiros e totalmente humanos.
Este também é um dos principais insights de um novo livro em que Bob e Barry-Wehmiller são apresentados. É chamado A Jornada da Liderança: Como os CEOs Aprendem a Liderar de Dentro para Fora. Foi escrito por quatro sócios seniores da McKinsey and Company, uma das mais prestigiosas empresas de consultoria do mundo. É uma olhada por trás da cortina na abordagem passo a passo da McKinsey para transformar líderes tanto profissionalmente quanto pessoalmente, que foi colhida por meio de lições de seu lendário programa de liderança de CEOs "The Bower Forum", que aconselhou mais de 500 CEOs globais na última década, bem como da prática global de aconselhamento de CEOs da McKinsey.
No podcast de hoje, apresentamos uma conversa entre Bob e Ramesh Srinivasan, um dos sócios seniores da McKinsey que foi coautor de The Journey of Leadership. Falaremos sobre o que significa liderar de dentro para fora e como isso se conecta aos pensamentos de Bob sobre cuidado no local de trabalho.
Cópia
Ramesh Srinivasan:
Então, meu nome é Ramesh Srinivasan. Sou sócio sênior da McKinsey. Na verdade, nasci na Índia. Cresci na Índia. Infelizmente, meu pai faleceu quando eu tinha 12 anos, então fui para uma escola pública na Índia e tive muita sorte de ter uma educação fantástica em uma escola chamada Kendriya Vidyalaya ou Escola Central. É uma escola administrada pelo governo da Índia e com custo muito baixo. Tive uma ótima educação. Minha professora favorita era minha bibliotecária. Ela me deu acesso a todo o conhecimento do mundo e, mais importante, criou um espaço seguro para mim como uma criança que estava crescendo um pouco solitária. Isso criou um espaço seguro onde eu poderia explorar o mundo, aprender muito mais. Isso abriu minha mente e pude ver o poder da educação, o poder do aprendizado, e uma das ideias que aprendi muito cedo é uma citação de Mahatma Gandhi: "Viva cada dia como se fosse o último. Aprenda cada dia como se você vivesse para sempre."
Então, essa foi realmente uma grande lição que ficou comigo. Eu fui para todas as faculdades usuais na Índia chamadas IIT, o Instituto Indiano de Tecnologia, e então entrei para a McKinsey há 30 anos. Passei os primeiros 11 anos na Índia e me mudei para Nova York há cerca de 19 anos. Trabalhei na prática da saúde, então esse é o setor que conheço bem. Sou um estudante de liderança pelo Bower Forum onde, junto com Hans-Werner Kass, sou o co-reitor, e sempre tive interesse em retribuir. E me envolvi com educação, minha esposa e eu — estamos casados há 30 anos. Nós nos envolvemos com educação há mais de 20 anos, e há cerca de cinco anos isso se tornou não apenas um hobby, mas uma prioridade profissional também. Então, lidero a responsabilidade social para a McKinsey, e participo de cinco conselhos sem fins lucrativos. Então, entre meu trabalho na área da saúde, meu trabalho de liderança no Bower Forum e meu trabalho de impacto social, estou bastante realizado, e isso me ajudou a ficar 30 anos na McKinsey e talvez até passar mais alguns anos, Brent.
Brent Stewart:
Você poderia nos contar um pouco sobre o Bower Forum, o que ele é e o que vocês esperavam realizar com ele?
Ramesh:
Então, a ideia do Bower Forum surgiu há 12 ou 13 anos, e Claudio Feser, que também conhece vocês muito bem, foi um dos fundadores do Bower Forum. O que ele e todos nós reconhecemos foi que o papel de um CEO ou de um líder sênior na organização pode realmente se tornar bastante solitário conforme você fica mais sênior, e é difícil obter conselhos objetivos de pessoas ao seu redor. E então sentimos que há valor em criar um grupo de líderes que podem se reunir e estar lá um para o outro, ser um grupo de aprendizagem de pares que seja uma fonte de reflexão, mas também possa segurar o espelho para alguém que está passando por sua própria jornada de liderança. E as pessoas podem explorar seu próprio mandato, quem são, o que lhes dá energia e também compartilhar alguns aprendizados e ideias para que o líder possa fazer um pouco mais de autorreflexão, obter uma visão mais profunda de si mesmo, ter um conjunto de pessoas que vão dizer a verdade e sair com algumas ideias concretas que eles podem então implementar como um líder quando voltarem ao seu próprio trabalho diário.
Brent, essa foi a ideia por trás do Bower Forum. Também temos um conjunto de professores fantásticos. Bob foi um professor do Bower Forum. Temos Dan Vasella da Novartis, muitos outros que foram CEOs que foram grandes líderes, Dan servindo como professor junto com alguns de nós da McKinsey que então criam o contêiner para as pessoas explorarem e meio que ajudam a liberar seu próprio potencial máximo, Brent.
Brent:
Quando você se tornou parte da McKinsey depois de sair da faculdade, qual era sua percepção inicial do que era liderança ou até mesmo gestão tradicional, e como isso evoluiu para colocar essas ideias no papel que são muito diferentes do que eram antes?
Ramesh:
Sim, o que me trouxe para a McKinsey foi a noção de aprendizado. Como já mencionei, embora eu tivesse ido para a escola de negócios, eu tinha uma experiência de trabalho muito limitada, e eu senti que consultoria e a McKinsey especificamente seriam uma ótima maneira de aprender. Aprender a se comunicar e aprender a trabalhar em equipe, aprender a resolver problemas, aprender a gerenciar meu próprio trabalho. E eu senti que é uma ótima plataforma. Então, foi isso que me trouxe para a McKinsey. E essas peças realmente funcionaram, e eu recebi muito feedback, coaching, investimento no meu próprio desenvolvimento, e foi isso que me levou a estar na McKinsey nos primeiros anos. Eu acho que a maior mudança em mim e na própria McKinsey nos últimos 20, 30 anos é a noção de propósito.
Acho que é a ideia de propósito que nós mesmos, como McKinsey, tínhamos uma missão muito clara e um conjunto de valores muito claro. E acho que percebemos que precisamos incorporar muito mais propósito ao que fazemos. Então, nos últimos 10, 15 anos, estivemos em uma jornada para realmente articular nosso próprio propósito, mas, mais importante, viver esse propósito e ver como podemos fazer uma diferença positiva no mundo ao nosso redor. E, ao refletir sobre minha própria jornada, foi isso que me levou à educação há mais de 20 anos e a ajudar organizações sem fins lucrativos na Índia. Uma das organizações com as quais trabalho muito é a Teach for India. Ajudamos a lançar a Teach for India há 15 anos, e então entrei para o conselho há muitos anos. Tenho feito parte da jornada com eles. Os ex-alunos da Teach for India agora tocam 50 milhões de crianças na Índia e nossos ex-alunos estão tendo um impacto incrível no mundo.
E cinco, seis anos atrás, eu deixei de apenas apoiar organizações individuais para assumir a responsabilidade de liderar a responsabilidade social da própria McKinsey nos EUA. E eu percebi isso, e nós, como empresa, percebemos que temos uma grande obrigação com as comunidades ao nosso redor, com a sociedade ao nosso redor. E tem sido um grande aprendizado para mim, pois desempenhei um papel nas cinco organizações sem fins lucrativos que apoio, mas também supervisionando nossa própria jornada de impacto social e apoiando meus colegas e desafiando meus colegas também a desempenhar um papel positivo na sociedade, na comunidade de forma mais ampla, Brent.
Brent:
O livro de Bob, Todo mundo importa, saiu há cerca de 10 anos. O livro Capitalismo Consciente saiu alguns anos antes disso pelo nosso bom amigo Raj Sisodia. Todos esses anos, ainda vemos uma necessidade disso, dessas mensagens. E vocês claramente viram uma necessidade da mensagem do seu livro, que realmente sentimos que se alinha com a mensagem do nosso livro. Conte-nos o que os levou a escrever o livro e a importância dessa mensagem agora.
Ramesh:
Sim, o que nos levou a escrever o livro é que sentimos que tínhamos um conjunto de dados com mais de 500 CEOs que passaram pelo Bower Forum e todo o nosso trabalho que fizemos com clientes sobre o que pode ajudar a liberar o poder das pessoas e levar ao desempenho de longo prazo. Sentimos que tínhamos alguns insights de ambas as fontes e pensamos que seria muito útil trazer esses insights para o mundo. Acho que a razão pela qual enquadramos a mensagem, como mencionei antes, quando olhamos para a geopolítica no mundo, a taxa de mudança no mundo, sentimos que a ideia de que um líder tem todas as respostas e apenas diz às pessoas o que fazer, simplesmente não pode funcionar e não pode levar ao desempenho sustentável, entrega sustentável de propósito ou liberação de todo o potencial das pessoas. Então, é por isso que sentimos que há uma necessidade de um novo paradigma de liderança, e sentimos que há uma tensão inerente que vimos esses líderes superarem com sucesso, onde eles eram, por um lado, realmente ousados, ao mesmo tempo curiosos e ouvintes e humildes o suficiente para envolver sua equipe.
Vimos líderes que estavam sendo muito poderosos com uma visão muito ambiciosa e, ainda assim, ao mesmo tempo, sendo vulneráveis e dizendo que não sabiam todas as respostas para as perguntas. E quando vimos esses líderes e vimos líderes compartilhando uma visão muito ousada e também sendo muito colaborativos, vou dar um exemplo de Wendy Kopp da Teach for All. Ela fundou com sucesso a Teach for America, mas quando lançou a Teach for All, e agora a Teach for All está em 60 países, ela percebeu que não pode simplesmente trazer esse manual e replicá-lo pelo mundo. Ela precisa entender o contexto nesses diferentes países e precisa inspirar outros empreendedores como a fundadora da Teach for India, Shaheen Mistri. Então, é esse equilíbrio que vimos esses líderes trazendo ao mundo, e foi isso que nos levou a publicar o livro e compartilhar essas histórias com o mundo, Brent.
Bob Chapman:
Eu não sabia do seu foco em saúde, mas tive o privilégio de falar em saúde: CEOs, hospitais e vários eventos, e acho que essa questão de liderança é um desafio ainda mais significativo na saúde do que nos negócios. E eu digo que precisamos levar o cuidado para a saúde porque se os médicos e enfermeiros não se sentem cuidados, como eles podem cuidar dos pacientes que queremos atender? Então, seria interessante continuar com você sobre isso porque tive o privilégio de falar nesse setor, e precisamos desesperadamente da mesma coisa lá. Precisamos de líderes de nossas organizações de saúde com as habilidades para cuidar dos cuidadores e apenas ver a taxa de esgotamento de médicos e enfermeiros hoje devido às pressões que eles enfrentam de pressão de custo e falta de, chame isso de Liderança Verdadeiramente Humana na saúde.
Brent:
Então, vamos falar um pouco sobre isso. Pense no livro. Quando você pensa na jornada da liderança e pensa no setor de saúde, ao longo dos anos em que trabalhou nele, o que viu em termos de como isso se relaciona com o que vocês escrevem no livro e o que é realmente praticado no setor de saúde?
Ramesh:
No meu trabalho, no Bower Forum, trabalho com líderes não apenas no setor de saúde, mas até além. No meu trabalho com clientes, trabalho mais em saúde. Então, minhas perspectivas de liderança nesse sentido, Brent, vão além da saúde. Então, talvez eu comece com um quadro mais amplo e depois mergulhe na saúde. Acho que o que observamos foi que a geopolítica no mundo se tornou muito mais complexa hoje do que nunca. A mudança climática é real e está tendo um grande impacto no mundo. Sua tecnologia com IA, GenAI sendo uma grande disrupção no mundo. Então, todas essas mudanças e o ritmo da mudança só são acelerados no mundo. Então, está realmente forçando os líderes a pensar, por um lado, sobre quem são eles, qual é o seu propósito e como eles querem trazer esse propósito para o mundo.
Bob é um exemplo fantástico de propósito, e como ele está usando, e seu próprio propósito é tão claro no mundo. Encontramos líderes no Fórum Bower, nossos participantes, nosso corpo docente, líderes bem-sucedidos tendo um senso muito claro de propósito neste mundo que está mudando e mudando rápido e usando isso para inspirar equipes e inspirar organizações. E eu acho Hans-Werner falou sobre isso no podcast com todos vocês. Essa noção de um CEO imperial que sabe tudo o que pensamos não é mais relevante. Os líderes realmente precisam ser humildes o suficiente, precisam aprender com as pessoas ao redor deles, precisam mostrar empatia, que é um dos temas-chave sobre os quais Bob fala no livro também. E usar essa empatia, usar essa conexão para aprender com as pessoas ao redor deles e usar isso para inspirar equipes e instituições. Então, essa é a ideia que nos é apresentada no livro, e a chamamos de liderança de dentro para fora. É muito complementar ao conceito de liderança centrada no ser humano sobre o qual todos vocês estão falando.
Concordo com Bob. Acho que na área da saúde, esse conceito é absolutamente crítico da perspectiva dos pacientes e de cuidar dos pacientes e ajudar os pacientes a passar pelo que está acontecendo no mundo. E também, da perspectiva de médicos e enfermeiros ou do lado das ciências biológicas, pessoas no lado de P&D e fabricação da área da saúde, ajudando os líderes a pensar sobre seu próprio propósito, quem eles são, como eles querem viver isso, como eles querem cuidar dos pacientes e também usar isso para seu próprio bem-estar. Concordo totalmente com Bob, acho que os desafios da saúde mental são realmente agudos no mundo em geral, mas também o risco e a ameaça de esgotamento são realmente muito, muito altos no setor de saúde. E então, ajudar as pessoas a cuidar de si mesmas, se apoiar em seu próprio propósito e então usar isso para criar valor para seus clientes, seus pacientes, achamos que é a maneira sustentável de viver no mundo, Brent.
Prumo:
E Barry-Wehmiller, a maneira como descrevemos é pessoas, propósito e desempenho. E começa com as pessoas porque a maneira como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem. Porque nunca fui ensinado, nunca ouvi, não tinha ideia de que a maneira como eu administraria a Barry-Wehmiller impactaria o casamento das pessoas e o relacionamento com seus filhos. Ok, porque vivemos em uma sociedade hoje em que 88% de todas as pessoas sentem que trabalham para uma organização que não se importa com elas, o que afeta a maneira como vão para casa e tratam seus cônjuges, se comportam em nossas comunidades. E como Tom Friedman diz, cria uma espécie de pobreza de dignidade. Não é sobre pagamento, não é sobre benefícios, é sobre a maneira como somos tratados, mandando as pessoas para casa, sabendo que elas importam. Então, novamente, começamos com as pessoas em torno de um propósito que as inspira a compartilhar seus dons, e então falamos sobre desempenho. Se não criarmos valor alinhado com a expectativa de nossos investidores, perdemos sua confiança e nossa capacidade de moldar a vida das pessoas. Então, é tudo de graça. Não é qualquer um. Então, estou curioso, enquanto você pensa sobre o trabalho que fez com todas as organizações, como essa ideia de pessoas, propósito e desempenho se relaciona com você? Porque, novamente, nossa diretriz geral é que medimos o sucesso pela maneira como tocamos as vidas das pessoas.
Ramesh:
Esse conceito ressoa muito, Bob. Acho que a noção de pessoas, propósito e desempenho é muito consistente com o que vimos, não apenas no Bower Forum, mas também em nossa pesquisa mais ampla sobre organizações. E o que libera o desempenho sustentável de longo prazo das organizações é a capacidade de cuidar das pessoas, liberar o potencial total das pessoas, investir nas pessoas e fazer isso com propósito consistente, um senso de missão na organização, um conjunto central de valores. É isso que impulsiona o desempenho de longo prazo. Então, muito consistente com nossa pesquisa e muito alinhado com o que vimos em outros líderes bem-sucedidos também, Bob.
Prumo:
Então, fiquei muito tocado, Ramesh, porque quando soube do seu interesse em incluir nossa mensagem no seu livro, OK, fiquei extremamente tocado porque, como você disse, você conheceu centenas de CEOs, teve muitos, muitos, muitos formulários Bower, e isso foi talvez oito ou nove, 10 anos atrás, como em Nova York com você para o Bower Forum, o que ficou com você que elevou nossa mensagem a ser uma que você queria incluir no seu livro? Quer dizer, estou incrivelmente tocado, mas estou curioso sobre o que realmente ressoa com você que você queria transmitir no livro? E eu adoro o título (do capítulo, "Para as pessoas se importarem, mostre a elas que você se importa"), o cuidado.
Ramesh:
Acho que o que ficou comigo e conosco é um dos principais comportamentos que vemos. Nosso modelo de liderança gira em torno do que chamamos de "liderar a si mesmo, liderar outros, liderar instituições". E nessa jornada, realmente achamos que a noção de empatia é muito, muito crítica. A noção de cuidado é bastante fundamental para o que estamos descrevendo em nosso modelo de liderança. E sentimos, Bob, você e o que todos vocês fazem na Barry-Wehmiller realmente representam o conceito de cuidado e empatia, que vimos ser muito crítico para os líderes absorverem. E foi isso que nos levou a vir até você e compartilhar sua história no capítulo sobre levar empatia ao mundo. E vimos alguns outros líderes, se você se lembra, esse capítulo na verdade tem uma história de Frank D'Souza, outro líder que liderou uma organização chamada Cognizant por muitos e muitos anos.
Ele estava no conselho da GE, um líder muito bem-sucedido que, por um lado, criou um enorme valor para os acionistas, mas, ao mesmo tempo, também trouxe a noção de propósito e pessoas, juntamente com o desempenho para o que ele fez. Se algum funcionário, ele tinha centenas de milhares de funcionários na Cognizant quando era CEO, mas ele sabia que era um negócio de serviços. E para liderar um negócio de serviços bem-sucedido, você realmente precisa capacitar os funcionários. Então, se alguém, qualquer programador de software na linha de frente enviasse um e-mail para Frank, ele sempre retornaria, mesmo que isso significasse redirecioná-los para outra pessoa. Mas a conexão que ele tinha, sua capacidade de inspirar centenas de milhares de pessoas é o que nos levou a incluí-lo naquele mesmo livro. E então a mesma coisa, o senso de propósito que ele tinha enquanto estava construindo a Cognizant para liberar, para trazer tecnologia para o mundo, mas também a Cognizant em seus primeiros 20, 30 anos tem realmente sido um dos, junto com outras empresas de serviços de TI, um motor de crescimento para o próprio país. E Frank tinha muito claro que essa era a instituição que ele estava construindo. Então, achamos que líderes como você e Frank são essenciais para o mundo aprender com Bob.
Prumo:
Cuidar não é algo que você pode fazer a partir de segunda-feira. Você não pode legislar, você não pode ditar o cuidado. Você precisa ensinar as pessoas a se importar. E então, estou curioso da sua perspectiva, porque nosso sistema educacional nos ensina habilidades acadêmicas para conseguir um emprego, e muitas vezes somos elevados a posições de liderança, sem as habilidades humanas para combinar com nossas habilidades acadêmicas para nos tornarmos líderes. E eu vejo isso em todas as partes da nossa sociedade. Então, estou curioso da sua perspectiva, esses cavalheiros realmente bons liderando algumas das maiores corporações da América, eles são motivados a atingir resultados, eles são promovidos. Então, como vamos do que aconteceu comigo, a lente através da qual eu via as pessoas, eu originalmente na minha educação empresarial via as pessoas como funções para o meu sucesso. Eu era legal, tínhamos uma boa empresa, mas a maneira como eu os via era contadores, engenheiros, trabalhadores horistas, sindicato, etc.
E naquele dia no casamento quando minha lente foi invertida, e eu vi as 13,000 pessoas em nossa organização global do Japão à Índia, Sérvia e Itália, não como funções, mas eu as vi como filhos preciosos de alguém. E a maneira como você vê as pessoas afeta a maneira como você as trata. Então, estou curioso do seu ponto de vista, como pegamos um país que está focado em fatores econômicos, OK, preço das ações, lucratividade, crescimento orgânico, e como trazemos o lado humano para isso quando eles não são ensinados habilidades humanas, eles são ensinados a atingir resultados. Da sua perspectiva, como nos movemos para uma sociedade onde os líderes veem as pessoas em seu período de cuidado como filhos preciosos de alguém, não funções para os objetivos organizacionais?
Ramesh:
Sim, você está certo, Bob. Mesmo quando olho para mim mesmo, eu estava muito focado, como você disse, em realizações acadêmicas, aprendizado e uma orientação para conquistas que foi incutida pela sociedade ao meu redor. E acho que foi com o tempo que aprendi a importância de se importar, ouvir profundamente as pessoas, conectar-me com elas. E acho que no Bower Forum vemos a mesma coisa. Entramos com uma visão do que é o mandato do líder. E você pode se lembrar disso também de quando éramos professores, onde fazemos a pergunta, especialmente à medida que os líderes se tornam mais e mais estáveis, ninguém vai dizer a eles o que fazer, mas eles realmente têm uma oportunidade e uma obrigação de realmente se aprofundarem no que é seu mandato. E a maneira como incentivamos os líderes a fazer isso é pensando em todos os seus diferentes stakeholders, pensando em seus clientes e no que seus clientes querem, pensando mais profundamente em seus funcionários e no que vai liberar todo o potencial das pessoas na organização, pensando em seus investidores e no que vai gerar retornos para os investidores, mas pensando na sociedade e no que a comunidade e a sociedade ao redor deles precisam?
Então, cavar fundo em cada uma dessas diferentes partes interessadas e pensar sobre onde há alinhamento, onde há desconexão, permite que os líderes definam seu mandato. E no Bower Forum, também passamos um tempo na parte interna da liderança, que eu abordei, que é então pensar sobre qual é o propósito delas? Quem são elas? Quais são os momentos cruciais que moldaram suas vidas? Como elas querem viver de acordo com seu propósito? E então casar as necessidades das partes interessadas com seu próprio senso de propósito para então criar um mandato para criar uma aspiração para si mesmas, para suas equipes, para as instituições, e usar isso para então fazer escolhas ao longo do caminho. E através desse processo, engajar-se com suas equipes, mais profundamente, ouvir suas equipes e trazer, uma das ideias sobre as quais falamos é o equilíbrio entre coragem e curiosidade.
E Stéphane Bancel da Moderna é um ótimo exemplo. Quando a Covid aconteceu, ele estabeleceu uma aspiração muito ousada de querer trazer uma vacina ao mercado. Mas, ao mesmo tempo, ele percebeu que não tinha respostas para muitos, muitos desafios. Eles nunca desenvolveram uma vacina, nunca fabricaram uma única dose, e ele estabeleceu uma meta de como você pode fabricar um bilhão de doses para seu chefe de fabricação. Mas o que ele disse foi: como posso apoiá-lo na fabricação de um bilhão de doses? Então, sim, ele estava estabelecendo uma meta ambiciosa, mas, ao mesmo tempo, ele estava mostrando que se importava, ele estava mostrando que estava lá para apoiar, ele estava mostrando que era curioso o suficiente e estava disposto a arregaçar as mangas para então resolver problemas com sua equipe para descobrir como superar esses desafios. E esse é o modelo de liderança que vimos nesses líderes de sucesso, Bob.
Brent:
Conte-me um pouco mais sobre o conceito de liderar de dentro para fora. Como você criou essa linguagem ou maneira de pensar sobre as coisas?
Ramesh:
Acho que o conceito de inside out veio dessa noção de que os líderes precisam ter um senso claro de seu propósito, quem eles são, o que estão tentando realizar e ter algo que vai muito além de sua própria vida e deixar um mundo que é melhor do que o que eles herdaram, enquanto usam esse propósito para inspirar suas equipes, inspirar suas instituições, envolver as pessoas, obter informações das pessoas ao seu redor para que possam resolver os problemas em constante mudança que estão enfrentando em seu contexto e levar essa liderança para o mundo exterior. Então, foi isso que nos levou a esse conceito de liderança de dentro para fora, Brent.
Prumo:
A maioria dos CEOs com quem você trabalha no Bower Forum se reportam e são selecionados por diretores, em muitos casos, bons, realmente bons seres humanos que foram bem-sucedidos em vários campos. Qual é a mensagem que você quer que o conselho de diretores receba do seu livro em relação à administração das pessoas que eles têm o privilégio de servir, não apenas os clientes, mas os membros da equipe de sua organização? Porque acho muito difícil fazer com que os conselhos abordem a cultura e eles podem fazer pesquisas, mas que palavras de sabedoria você teria do seu trabalho no livro e no Bower Forum para o conselho de diretores?
Ramesh:
Talvez duas mensagens, Bob. Diríamos uma, o conceito de pessoas, propósito e desempenho, vemos como sendo crítico para o valor de longo prazo. E, portanto, os conselhos precisam pensar sobre como estão investindo nas pessoas? Como estão investindo na cultura para que possam desencadear, e possam apoiar, possam permitir, devo dizer, desempenho sustentável de longo prazo nas instituições que estão supervisionando? E eu mencionei isso antes, todas as nossas pesquisas apontam para o quão importante é investir na cultura, nas pessoas para impulsionar o desempenho sustentável. E então a segunda mensagem que eu teria é, eu já disse isso, o papel, a noção de um CEO imperial acabou. Os líderes precisam pensar sobre quem são eles, qual é o seu propósito? O que eles querem fazer no mundo e como estão vivendo isso a cada dia? E o que estão fazendo para inspirar suas equipes e instituições? Essa ideia de que um líder sabe todas as respostas pode vir e dizer às equipes e suas organizações o que precisa ser feito, achamos que não é o caminho a seguir e não é o caminho para criar desempenho sustentável, especialmente em um mundo que está constantemente mudando e evoluindo. Então, os líderes precisam praticar a humildade. Os líderes precisam trazer curiosidade. Os líderes precisam trazer uma noção de liderança coletiva para liberar o desempenho de longo prazo é a segunda mensagem que teríamos para os conselhos, Bob.
Prumo:
Eu acho, eu digo que vivemos em um mundo onde as pessoas se esforçam e reconhecemos o sucesso. Pessoas que alcançam dinheiro, poder e posição. E então, uma vez que alcançam isso, eles escrevem cheques para caridade e todo mundo diz que eles são uma pessoa maravilhosa. Minhas palavras de sabedoria para os líderes são que o maior ato de caridade não são os cheques que você escreve. O maior ato de caridade é a maneira como você trata as pessoas que você tem o privilégio de liderar, porque precisamos das organizações sem fins lucrativos para curar a quebra que está sendo criada pela gerência. E para mim, as palavras importam. Aprendi que a palavra "gerência", na minha opinião, significa a manipulação de outros para o meu sucesso, em oposição à liderança, que é a administração das vidas que você tem o privilégio de liderar.
E então, até conseguirmos isso, destruímos muito o pensamento de valor humano, ou focamos tanto no valor econômico, mas o que descobrimos é que quando as pessoas se sentem cuidadas, elas não só terão menos despesas com saúde, mas as pessoas vão para casa e tratam melhor suas famílias, o que significa muito para um líder. E então, o que descobrimos é que quando você ensina as pessoas a se importar, você obtém esse valor coletivo de pessoas que vêm trabalhar não apenas para desempenhar bem seu papel, mas para servir a organização e seus colegas de equipe. Esse é o nosso objetivo até que tenhamos que mudar a educação empresarial para dar às pessoas essas habilidades humanas, para enviá-las ao mundo prontas para serem boas administradoras das vidas que elas tocam. Isso ressoa com seu tipo de formação e educação?
Ramesh:
Não, eu adoro a separação entre gestão e liderança. E eu acho, Brent, que você fez essa pergunta. Eu não falei sobre isso explicitamente naquela época, e eu vejo muito os líderes como administradores dos recursos dos quais eles são encarregados. Podem ser os recursos humanos, podem ser os recursos financeiros, podem ser os recursos da Terra que eles estão supervisionando, e como eles agem como administradores e administradores nesse processo para fazer o melhor que podem e deixar o mundo um lugar melhor para a próxima geração. Então essa noção ressoa totalmente comigo. Eu acho que em todo o nosso trabalho, vemos um papel para os negócios, como discutimos antes, os negócios como uma força para o bem no mundo. Vemos um papel para as organizações sem fins lucrativos, vemos um papel para o governo. A questão é, como essas entidades desempenham um papel significativo trabalhando umas com as outras, entendendo umas às outras mais profundamente, complementando umas às outras com seus respectivos mandatos para então tornar o mundo um lugar melhor? Traga para o meu enquadramento anterior de crescimento inclusivo sustentável no mundo. Pelo menos essa é a mentalidade que trazemos.
E uma das ideias, não abordamos explicitamente no livro, mas está muito presente implicitamente em nosso trabalho, é que líderes bem-sucedidos vemos como o que um dos nossos, meus colegas chamavam de atleta trissetorial, líderes que são capazes de entender o setor privado, o setor público, o setor social e trazer isso para o que quer que estejam fazendo no mundo. Então, pelo menos dentro do contexto da McKinsey, encorajamos muito e também esperamos, até certo ponto, que os líderes sejam capazes de operar nesses diferentes horizontes, Bob.
Prumo:
Você mencionou a sustentabilidade várias vezes hoje em termos de algo que é importante que respeitemos a Terra e garantamos que estamos tratando a Terra como um recurso renovável. A única coisa que eu acrescentaria a isso é a sustentabilidade da raça humana. Acho que pensamos que se criássemos essa sociedade industrial onde as pessoas tivessem empregos bem remunerados, bons cuidados de saúde e benefícios, criaríamos uma sociedade onde as pessoas vivessem em prosperidade e fossem felizes. E infelizmente agora temos a economia mais próspera da nossa história. Mas, novamente, o mais alto nível de depressão, ansiedade e suicídio porque esquecemos de uma coisa. Esquecemos que, ao nos reunirmos em organizações, precisamos de líderes com habilidades humanas para serem bons administradores, assim como precisamos que os pais sejam bons pais, precisamos de líderes para serem bons administradores nas 40 horas semanais em que temos pessoas sob nossos cuidados. Precisamos ter um foco igual na sustentabilidade da raça humana como temos na Terra em que vivemos.
Ramesh:
Não, eu concordo com você, Bob. Eu concordo cem por cento que a Terra sustentável e a sustentabilidade do espírito humano são igualmente críticas. Na verdade, um dos outros investimentos que fizemos como McKinsey é no McKinsey Health Institute para realmente pensar sobre como podemos contribuir para o bem-estar e a vida longa das pessoas no mundo, e nosso foco número um lá é em torno da saúde do cérebro e da saúde mental das pessoas, sejam adultos, adolescentes, jovens. Acho que esse é um dos grandes desafios da nossa era. E temos feito muitas pesquisas sobre o que será necessário para enfrentar alguns dos desafios da saúde mental e da economia do cérebro, o que pode levar, para seu ponto, à sustentabilidade, ao crescimento e à liberação do potencial das pessoas e também é crítico para impulsionar a economia e o desenvolvimento econômico sustentável contínuo. Então, estou com você, Bob, tanto na Terra sustentável quanto na sustentabilidade da raça humana.
Prumo:
Temos essa teoria de que se dermos educação às pessoas, elas terão uma vida melhor porque ganharão mais e serão mais felizes e temos, em geral, uma sociedade muito educada, mas ainda temos esse sentimento de que riqueza cria felicidade e bons empregos com McKinsey ou Moderna ou assim por diante, criam felicidade. E não porque as pessoas não se sentem valorizadas. Então, estamos trabalhando muito duro na educação primária agora para dar às pessoas as habilidades de escuta empática, não ouvir para debater ou julgar, mas ouvir para validar o valor dos outros, como ver a bondade nos outros e novamente, e como ter uma cultura de serviço, aproveitando a oportunidade de servir aos outros. Então, quando se formarem, estarão prontos para sair para este mundo com o objetivo em mente de viver uma vida de significado e propósito e serviço aos outros. Passando de um mundo centrado em mim para um mundo centrado em nós. Então, estamos muito alinhados com você. Estamos muito envolvidos na comunidade educacional em todo o país agora, tentando trazer essas habilidades sociais, essas habilidades humanas para essas habilidades acadêmicas e fazer com que as pessoas vejam sua vida como uma jornada, não uma série de eventos pelos quais passam.
Ramesh:
Uma das organizações sem fins lucrativos de educação com a qual trabalho se chama Akanksha. Eles são uma rede de escolas charter na Índia. E a visão do próprio aluno da Ankanksha é ancorada não apenas na excelência acadêmica, mas também na agência e cidadania. E uma das ideias é ajudar todos os alunos a pensar sobre seu papel na comunidade, seu papel, esse conceito de serviço e o que eles estão fazendo para tornar o mundo um lugar melhor. Na verdade, achamos que precisa começar muito, muito cedo na gestão de alguém. Mesmo para mim, senti que a educação que recebi em uma escola pública na Índia foi o que me levou a perceber o valor e a importância de retribuir ou retribuir. Então, ressoa muito com essa noção, Bob.
Brent:
Diga-nos qual é sua esperança para o livro agora que ele foi lançado no mundo. Qual é sua esperança sobre o que as pessoas vão tirar dele e qual será seu impacto?
Ramesh:
Nossa esperança é dupla. Uma é que espero que os leitores do livro tenham uma maneira de refletir sobre seu próprio propósito e sobre como estão liderando no mundo. Levem algumas das perguntas práticas e dicas que temos no livro e, portanto, continuem em sua própria jornada de liderança e acelerem sua própria jornada de liderança. Essa é uma esperança. E a segunda esperança é adicionar ao campo. Você falou sobre capitalismo consciente, falou sobre liderança cotidiana, o trabalho que todos vocês têm feito em torno da liderança centrada no ser humano. Nossa esperança é adicionar a esse corpo de trabalho e inspirar líderes e líderes de pensamento a continuarem suas próprias pesquisas e suas contribuições para este campo, Brent. Essas são nossas duas esperanças deste livro.