Aqui está algo que nosso CEO Bob Chapman escreveu recentemente em um post neste blog:
As pessoas que nossos líderes lideram não se reportam a esse líder, elas estão sob sua responsabilidade. Esse simples desvio da maneira usual de expressar as coisas muda completamente a dinâmica do relacionamento. Segundo uma busca no Google, a definição literal de "reportar a" alguém é "trabalhar sob a supervisão ou receber instruções de alguém em posição superior". Isso implica uma relação hierárquica em que a pessoa que se reporta é responsável perante o indivíduo a quem se reporta".
Mas quando falamos em estar sob a alçada de um líder, isso ajuda a mudar a forma como os líderes pensam. Sugere o senso de responsabilidade que um líder deve ter para com aqueles que lidera. Nossos filhos não se reportam a nós. Nossos cônjuges certamente não. Quando convidamos alguém para se juntar à nossa equipe, somos investidos da incrível responsabilidade de fornecer o cuidado, a inspiração e o apoio que esse precioso ser humano precisa para se tornar tudo o que ele ou ela nasceu para ser.
Como Bob diz aqui, uma simples frase como "extensão de cuidado" pode mudar nossa perspectiva como líderes. E isso nos leva à nossa conversa de hoje.
Chapman & Co. Leadership Institute é o braço de consultoria da Barry-Wehmiller, especializado em ajudar outras organizações a liberar o extraordinário em seus negócios e em seus colaboradores. Para isso, eles ajudam essas organizações a identificar, desenvolver e capacitar seus líderes.
Neste podcast, Ben Huebner, consultor sênior do Chapman & Co. Leadership Institute, conversará com alguns líderes de Metlife, de quem tenho certeza que você já ouviu falar. Desde 1868, a MetLife é uma das principais empresas de serviços financeiros do mundo, fornecendo seguros, anuidades, benefícios para funcionários e gestão de ativos para pessoas físicas e jurídicas em todo o mundo.
A conversa de Ben é com Anna Lavery, Vice-Presidente de Capacitação de Mercado, e Andrea Douglas, Vice-Presidente de Serviços Comerciais Regionais e Implementação. Os três falam sobre o trabalho que a Chapman & Co. vem realizando com a Metlife há alguns anos, principalmente com o que a Chapman & Co. chama de Serviço Verdadeiramente Humano e Linguagem Verdadeiramente Humana. Você ouvirá, em especial, o impacto que o uso da expressão "período de atendimento" teve na organização.
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Ben: Rapidamente, vocês poderiam se apresentar e explicar o papel que desempenham na organização MetLife? Talvez possamos começar com você, Anna.
Anna: Claro. Então, eu lidero a equipe de capacitação de mercado. A maneira como descrevo nossa equipe é que a MetLife é uma grande empresa com recursos, expertise e ferramentas incríveis, e é nossa responsabilidade colocá-los nas mãos de nossas funções de atendimento ao mercado dentro da nossa organização de benefícios coletivos. Fazemos isso por meio de treinamento, desenvolvimento, soluções tecnológicas, educação para reconhecimento, uma variedade de áreas de foco diferentes, e essa é a equipe.
Ben: Ótimo. E então, Andrea?
Andrea: Sim, vou entrar na conversa. Andrea Douglas, eu lidero o que chamamos de nossa equipe regional de implementação e serviços comerciais. Negócios regionais na MetLife são definidos como o suporte que oferecemos a empregadores que têm entre dois e 5,000 funcionários. Portanto, temos uma base bastante ampla de clientes que atendemos. Minha equipe, a maneira mais fácil de descrever, basicamente cuida de tudo com nossos clientes desde o momento em que eles se tornam clientes. Assim, depois que eles decidem trabalhar com a MetLife para obter os benefícios, configuramos tudo em nossos sistemas e, em seguida, mantemos o relacionamento com os clientes, do ponto de vista do gerenciamento de contas, durante todo o ciclo de vida do relacionamento. Somos uma equipe bastante grande, com quase mil pessoas, espalhadas por todo o país e atendendo a mais de 30,000 clientes.
Ben: Ótimo. É, parece que o impacto que vocês têm é bem grande.
Andrea: Definitivamente.
Ben: Então, rapidamente, como você descreveria a cultura da MetLife e, talvez mais especificamente, a cultura que vocês têm internamente e externamente ao interagir com clientes, tanto corretores quanto clientes finais?
Andrea: Eu diria, antes de tudo, que em toda a MetLife, existe definitivamente uma cultura de orgulho. Acho que todos nós nos orgulhamos muito de trabalhar para uma empresa que existe há mais de 150 anos. Atuamos globalmente e prestamos um serviço realmente importante para os clientes e mercados que atendemos. Então, definitivamente temos esse orgulho, tanto interna quanto externamente. Especificamente em nossa organização, apoiamos, novamente, como eu disse, uma grande base de diferentes tipos de empregadores. Então, desde empresas muito, muito, muito pequenas, com apenas alguns funcionários, até empresas com 5,000 funcionários, o que obviamente existem empresas maiores do que isso, mas obviamente uma empresa com 4,000 funcionários é muito grande. Então, achamos que nos orgulhamos não apenas do suporte geral que oferecemos a esses clientes e seus funcionários, mas também da nossa capacidade de sermos flexíveis. E acho que há um sentimento geral de que farei o que for preciso para resolver um problema em nome de quem quer que estejamos trabalhando nele. Às vezes, podemos tropeçar uns nos outros de vez em quando quando isso acontece, o que é, e parte do que acho que conseguimos lidar com isso de forma verdadeiramente humana, mas acho que há um senso geral de que farei o que for preciso para resolver os problemas em nome dos nossos clientes e realmente ter esse tipo de mentalidade de atendimento ao cliente.
Anna: Concordo com tudo isso, Andrea. E eu acrescentaria que acho que é uma cultura muito colegial, você tem pessoas que já estiveram... temos muita estabilidade na MetLife, então acho que quando as pessoas entram na organização, se você fica por um ano e meio, geralmente fica por 20, e a atmosfera é muito familiar. Acho que também há um foco real na integridade quando você analisa o feedback. Acho que todos realmente se sentem conectados ao nosso propósito, ao propósito da MetLife e ao trabalho que fazemos. E há um alto nível de integridade e respeito por esse trabalho em toda a equipe. Mas eu também diria que é uma empresa muito antiga. E, portanto, alguns comportamentos e normas podem não ser tão progressistas quanto gostaríamos de pensar que somos às vezes. Mas acho que isso também faz parte da nossa cultura. Há uma tendência muito grande de sempre termos feito assim, e às vezes é assim que abordamos o trabalho também. E isso está mudando, mas há coisas que vêm com o fato de ser uma empresa muito grande e muito antiga.
Andrea: Sim, não, esse é um ótimo ponto. Há um benefício enorme em ser uma empresa realmente grande, diversificada e antiga, mas pode ser um pouco desafiador navegar pela inércia de querermos estar na vanguarda e fazer as coisas de forma diferente, mas somos um gigante bem grande e antigo. Mesmo com as melhores intenções, às vezes pode ser difícil avançar tanto e tão rápido quanto queremos.
Ben: Sim. E acho que isso se encaixa um pouco na minha próxima pergunta, e talvez, Anna, se você quiser começar, mas a MetLife tem realmente se dedicado a esse serviço verdadeiramente humano e a essa jornada de linguagem verdadeiramente humana há vários anos, já faz vários anos. Você pode descrever um pouco, talvez qual foi a declaração inicial do problema ou o que você estava tentando alcançar para alguém que não conhece seguros? Explique para mim como se eu tivesse oito anos. Qual foi a pergunta inicial e o que realmente a fez perceber que, ei, talvez precisemos de ajuda externa com isso?
Anna: E darei um contexto inicial e, em seguida, Andrea, por favor, intervenha. Então, quando começamos, focamos na criação de um ecossistema de talentos que apoiasse nossos associados, nossos clientes e nossos negócios. E analisamos onde tínhamos oportunidades. E acho que Andrea e eu, em poucos anos, assumimos funções de suporte à equipe de serviço por alguns anos, e era tanto em uma nova função quanto a equipe, que antes ocupava uma função mais operacional. E assim, muito do trabalho era visto como produção, quantos widgets você consegue produzir, o que não é o papel desta equipe. Então, começamos a trabalhar juntos e realmente identificamos a necessidade de elevar nosso nível no que diz respeito a como nos relacionamos de forma humana com nossos clientes. E, como mencionamos, temos muita tecnologia que precisa de muito investimento para ser moderna.
E assim, nossos associados, essa equipe, é uma espécie de intermediário entre nossa tecnologia antiga e a experiência que nossos clientes estão tendo. E, portanto, nossa capacidade de realmente fornecer um nível excepcional de serviço e experiência para eles, precisávamos elevar esse nível. E foi então, eu acho, que quando tínhamos esse escopo inicial de trabalho, entrei em contato com a Sarah porque tínhamos começado alguns outros projetos menores e vimos que a Chapman tinha uma visão de cultura que se alinhava com o que queríamos alcançar. E então, a parceria que eu pensei que poderia ser realmente especial. E tem sido. Não sei, Andrea, o que mais você acrescentaria?
Andrea: Sim, na verdade, lembro-me claramente da primeira série de conversas que Anna e eu tivemos, enquanto pensávamos sobre o que precisávamos fazer de diferente. E, inicialmente, descrevi isso como se fizéssemos um monte de treinamentos sobre processos e como mover widgets de um lugar para outro, como Anna disse. Senti que estávamos perdendo o que descrevi como habilidades interpessoais, que, no fim das contas, eu achava que era o que precisávamos fazer para melhorar nosso desempenho e nos diferenciar ainda mais no mercado. Então, lembro-me de que nossas conversas giravam em torno de como criar um programa focado no desenvolvimento de habilidades interpessoais que não fosse algo feito apenas uma vez, porque treinamos nossa equipe em tantas coisas o dia todo, todos os dias, e eu queria ter certeza de que isso fosse muito diferente. E então, Anna trouxe a ideia de, ou apresentou a ideia de, nos envolvermos com Chapman.
E nos dedicamos muito nos primeiros dias a pensar em como faríamos isso parecer diferente de apenas uma aula de treinamento. E realmente achamos importante que isso se tornasse parte da nossa nomenclatura, para que, entre todas as mil pessoas da nossa equipe, quando se diz "verdadeiramente humano", todos soubessem o que isso significava. E eu sabia que isso significava não apenas que o conteúdo em si precisava ser diferente para começar a mudar a cultura e a forma como trabalhávamos, mas também que a forma como o entregávamos precisava ser diferente. E acho que digo "verifique, verifique em todos os aspectos".
Ben: E acho que isso se encaixa muito bem na minha próxima pergunta: o que significa para vocês "serviço verdadeiramente humano" ou "genuinamente humano"? E qual a importância de incorporar essa linguagem ao trabalho que vocês estão fazendo, essa mudança cultural mais ampla que vocês dizem estar tentando promover?
Andrea: Sim, quero dizer, acho que vou começar logo com o que mencionei anteriormente: o tamanho da nossa equipe e quantos clientes atendemos. Portanto, pode ser fácil cair em uma forma muito transacional de interagir, tanto externa quanto internamente. E então, essa ideia de ser verdadeiramente humano está quebrando isso e nos lembrando, porque mesmo com as melhores intenções, estamos negociando por e-mail, estamos atendendo chamadas, e isso pode parecer muito focado na produção. Então, a ideia de que esse e-mail está, na verdade, vinculado a uma pessoa que está em casa ou no escritório tentando fazer algo em nome de seus funcionários, que há uma pessoa do outro lado dessa interação. Parece básico, mas se você não forçar, não faz parte do DNA e de como trabalhamos. Então, no próprio fundamento da ideia de que somos todos humanos em primeiro lugar e o que isso significa em termos de como você interage e se envolve uns com os outros.
Devo dizer que, quando começamos a trabalhar nisso, eu estava mais focado na interação externa. Como tratamos nossos parceiros externos e clientes da maneira que achamos necessária? E um grande benefício também estava na forma como interagíamos internamente. Toda essa ideia de que somos todos verdadeiramente humanos internamente, ou seja, quanto melhor nos apoiamos e trabalhamos uns com os outros internamente, mais nos ajuda a apoiar nossos clientes externamente. Isso não fazia parte do meu cálculo inicial sobre o que precisávamos abordar, mas eu diria que foi tão importante quanto, tanto que nossa equipe disse que realmente nos beneficiaríamos se equipes de fora da nossa participassem do programa verdadeiramente humano, porque eles viram o benefício de como isso os ajudou a trabalhar juntos e estão pensando em outras pessoas com quem trabalham e que acham que poderiam se beneficiar disso.
E a última coisa que eu diria é que isso ajudou, eu acho, nossa equipe de liderança a pensar em como eles estão apoiando sua equipe e essa ideia de cuidado que nós realmente incorporamos em tudo, não apenas no cuidado com nossos clientes, não apenas no cuidado com seus colegas, mas como líder, meu papel no cuidado e quando ouvi a primeira vez que ouvi um líder dizer, em vez de dizer as pessoas que se reportam a mim, eles disseram, as pessoas sob minha responsabilidade, eu pensei, nós acertamos em cheio. Nós tornamos isso parte do DNA deles. Mas eu direi que teremos que continuar a nutrir isso porque, novamente, investimos muita energia nos últimos anos para torná-lo parte de como trabalhamos. E se definirmos isso e esquecermos daqui para frente, corremos o risco de voltar atrás.
Anna: É um esporte de equipe. O trabalho que a equipe realiza é complexo e envolve muitas partes diferentes dentro da MetLife, e essa nomenclatura e visão compartilhadas do que significa um serviço verdadeiramente humano nos ajudaram a entregar resultados de uma maneira diferente.
Andrea: Talvez uma coisa, se eu pudesse acrescentar, que não mencionei tanto, é que, Ben, eu sei que investimos muita energia em sermos realmente específicos sobre a linguagem e as palavras que usamos, e em saber que as palavras têm poder e significado, e que isso pode ser positivo ou negativo se você não tomar cuidado com elas. E assim, podemos, sem querer, dizer ou escrever algo que não soe como pretendíamos. E nós, como provavelmente muitas empresas, temos muito jargão interno que é uma espécie de segunda língua.
E, infelizmente, às vezes esse jargão é exposto externamente. E, novamente, pensando em uma empresa menor, que é como uma padaria, quando oferecemos benefícios de seguro de vida a eles, eles não entendem o jargão de seguros, muito menos as siglas internas da MetLife. E então, tivemos que realmente fazer muitos workshops para ajudar nossas equipes a pensar em como reduzir isso e transmitir uma mensagem de uma forma que o destinatário pudesse entendê-la. E o mesmo vale para o diálogo interno, mas acho que o que me deixou feliz é que fizemos isso de uma forma que não fosse prescritiva. Não dissemos algo como "diga isso, não diga isso", certo? Porque isso não é sustentável. Ajudamos nossa equipe a pensar em como eles deveriam abordar isso de forma diferente para que pudessem fazer isso do seu jeito. E ainda será uma jornada contínua, mas acho que essa foi uma parte muito importante do trabalho que fizemos.
Ben: Acho que a linguagem e até mesmo o serviço verdadeiramente humano em si, espero, e acho que você disse isso, espero que tenha sido sentido mais como uma mentalidade do que como um padrão de jogo prescritivo. Porque acho que a preocupação seria que, no segundo em que você escreve esse padrão de jogo, ele já esteja desatualizado.
Andrea: Certo. Mas isso nos dá o benefício de colocar tudo isso sob o que chamamos de verdadeiramente humano. Isso nos dá uma linguagem comum para as pessoas compartilharem feedback umas com as outras, para que possam dar conselhos e recomendações. Todos nós, verdadeiramente humanos agora, acho que as pessoas entendem do que estamos falando e entendem como precisam aplicar isso ao trabalho que estão fazendo.
Ben: E acho que você começou a tocar um pouco no assunto, mas eu adoraria saber um pouquinho mais. Quer dizer, vocês dois são líderes na MetLife. Quando vocês pensam sobre esse trabalho e o contexto da sua própria jornada de liderança, adoraria saber como vocês acham que isso se encaixa e como isso evoluiu ao longo do seu tempo na MetLife? Na verdade, acho que ouvi você dizer antes que costumava pensar que tudo isso era externo, mas um dos maiores impactos foram, na verdade, os benefícios internos do trabalho verdadeiramente humano.
Anna: Quer dizer, eu acho que esse conceito, e eu sei que quando começamos as conversas com Chapman, você sempre usa essa linguagem no meu período de cuidado, e certamente é como eu pessoalmente via meu papel como líder, mas eu também só via isso para minha equipe direta. E acho que isso me ajudou a ver que você tem um impacto muito maior, e os associados que estão no seu período de cuidado, é um escopo amplo, e tudo o que você faz para chegar a essa mentalidade, perspectiva e intenção muda a forma como as pessoas com quem você trabalha se sentem. Então, acho que esse é apenas um dos destaques do trabalho que fizemos juntos para mim.
Andrea: Concordo plenamente com isso. Adoro a linguagem da amplitude de cuidado porque muda completamente a maneira como você pensa sobre seu papel como líder e por que estamos aqui. A outra coisa que eu diria, no entanto, talvez de um ângulo ou maneira um pouco diferente de encarar a questão, é impulsionar esse tipo de mudança de cultura, especialmente em grandes organizações. Está se movendo muito, muito rápido. Está operando em um ambiente antigo, como Anna mencionou anteriormente. Não é fácil e não acontecerá da noite para o dia. E, portanto, o trabalho e o planejamento envolvidos foram muito, muito deliberados sobre como implementamos isso para torná-lo duradouro. E não é que fizemos tudo perfeitamente, mas estou orgulhoso do fato de termos reconhecido desde o início que queríamos que isso fosse sentido e diferente e nos esforçamos para garantir que isso acontecesse.
E isso me faz pensar, como líder, em outros tipos de estratégias ou coisas que eu gostaria de implementar em toda a equipe. E algumas coisas são planejadas para serem implementadas rapidamente. Entramos e saímos, fazemos essa mudança e seguimos em frente. E outras provavelmente exigem muito, muito, muito mais energia do ponto de vista da gestão da mudança. Tenho orgulho da energia que investimos nisso e isso me fez pensar, como líder: existem outros lugares onde estamos implementando novas estratégias, etc., que precisamos ter um plano robusto semelhante para impulsionar a mudança?
Ben: Sim, acho que em ambas as suas respostas você destacou tanto o benefício disso quanto, potencialmente, o desafio que isso representa: A. Há muito mais pessoas sob minha responsabilidade. B. Para tornar as iniciativas verdadeiramente humanas, talvez seja preciso mais trabalho para chegar lá, mas, em última análise, é para um impacto melhor.
Anna: É definitivamente uma jornada e acho que ainda estamos nela. Acho que, ao longo dos anos, tive a oportunidade de trabalhar em diversas iniciativas de mudança e cultura. E isso parece muito diferente, pois é realmente um bloco de construção fundamental e não é como "OK, vamos continuar repetindo isso e garantir que todos ouçam, então, se alguém novo chegar, vamos garantir que ele faça o download". É uma evolução, e você pode ver o futuro, para onde precisamos ir e como podemos continuar a fazer melhorias de maneiras que alguns dos meus trabalhos anteriores não pareciam ter.
Ben: E começamos a falar um pouco sobre resultados, mas qual é o impacto que vocês têm observado em termos das métricas que estão analisando neste trabalho? E talvez não apenas métricas, mas o que, no trabalho diário e nos relacionamentos de equipe, vocês têm visto mudar ao longo do tempo, com a realização de um trabalho de serviço verdadeiramente humano?
Andrea: Sim, quero dizer, eu diria que definitivamente vimos alguma melhora em algumas das nossas métricas tradicionais que monitoramos com a fidelidade do cliente, etc. Então, definitivamente vimos um impulso positivo nisso nos últimos anos. Obviamente, fizemos outras coisas. Foi uma espécie de combinação de muitas coisas diferentes, mas eu diria que isso foi uma parte muito importante. Então, como Anna disse, ainda estamos em uma jornada. Temos grandes expectativas sobre nós mesmos e um padrão alto, e esse padrão talvez parecesse alto em... 2024, e será maior em 2025. Então, eu diria que nunca ficaremos satisfeitos. Estamos sempre pensando no que precisamos fazer em seguida. Mas se não tivéssemos sido tão cuidadosos com esse desenvolvimento tão importante para nossas equipes, não tenho certeza se teríamos visto todo o progresso que vimos nos últimos anos.
Foi um importante, eu diria, tipo de multiplicador de força em relação a outros trabalhos que estávamos fazendo. E eu diria, talvez um pouco mais difícil de mensurar, mas a energia e o engajamento na equipe são palpáveis. E estou vendo mais foco em nos unirmos em torno do nosso propósito, não apenas o propósito da MetLife, mas reconhecendo que as pessoas que apoiamos são humanas e como podemos ajudá-las a... certo, não é apenas uma transação. Então, há uma energia e um entusiasmo mais, eu diria, palpáveis em torno de... não estou apenas lidando com uma série de e-mails e telefonemas todos os dias, algo que não existia há alguns anos. E, novamente, obviamente há muitas coisas acontecendo na organização que ajudam a contribuir para isso. Mas eu diria que essa mudança de cultura em torno do verdadeiramente humano tem sido parte integrante disso.
Anna: E eu destacaria um progresso realmente significativo, acho que em algumas das métricas que são críticas para o nosso negócio, tivemos uma melhora de mais de 10 pontos na rotatividade. O serviço comercial regional agora é um lugar onde as pessoas querem vir e fazer parte do trabalho que está sendo realizado. E esse era um dos objetivos. Queríamos que isso fosse um objetivo final para as pessoas e que elas se esforçassem para fazer parte do trabalho. E também, nas pontuações do NPS, um aumento de dois dígitos também, de clientes e corretores, sobre a experiência que estão tendo com esta equipe especificamente. Então, métricas realmente importantes. Mudamos o dial significativamente com este e muitos outros trabalhos que a equipe fez, mas acho que isso ajudou a fornecer a linguagem e a mentalidade que impulsionaram todo o resto.
Ben: E acho que essas métricas destacam realmente um benefício que dissemos antes de algumas das métricas externas, mas a rotatividade, que é uma métrica interna, mas obviamente tem enormes efeitos externos.
Andrea: Absolutamente.
Ben: E assim, ao cuidar da equipe, você está cuidando do cliente, e é essa grande relação simbiótica.
Anna: São funções realmente complexas, nas quais levamos anos para realmente nos tornarmos especialistas. Portanto, a rotatividade tem um impacto enorme na nossa capacidade de entrega.
Andrea: Rompimento e estabilidade. É muito importante. Acho que são a mesma coisa.
Ben: Sim. Você pode compartilhar um momento em que percebeu que esse trabalho estava realmente fazendo a diferença? Como foi ou talvez como soou quando você teve esse momento?
Andrea: Sim, acho que já disse isso antes, foi quando um dos líderes, com quem estávamos conversando sobre a equipe dessa pessoa, disse: "Bem, essas pessoas usaram a expressão 'amplitude de cuidado' e a maneira como falavam sobre as coisas que precisavam fazer era muito diferente de como havíamos conversado antes". E eu diria que tem menos a ver com usar essa expressão, você pode simplesmente trocar a expressão, tem menos a ver com isso. Mas, para mim, significou que eles estavam pensando sobre seu papel como líderes de forma diferente. E, novamente, o que me entusiasmou nisso não foi apenas o fato de eles estarem pensando sobre seu papel como líderes de forma diferente, mas também o fato de eu não ter compreendido totalmente o impacto que esse trabalho verdadeiramente humano teria internamente. Eu estava quase exclusivamente focada no impacto externo. Mas a realidade é que, como Anna disse antes, a maneira como nossas equipes se sentem em relação ao local onde trabalham, com quem trabalham, ao círculo de pessoas ao seu redor, tem um impacto significativo em sua satisfação e em seu trabalho, em seu desejo de permanecer.
E quanto mais eles falam, mais experientes se tornam, e tudo isso tem um efeito bola de neve na forma como podemos entregar resultados externamente. E eu subestimei o impacto que o foco interno teria. Então, na primeira vez, e não foi uma jornada muito longa, quero dizer, no QA daquele primeiro ano, e isso simplesmente saiu da língua deles como toda a nossa outra linguagem interna. E foi aí que pensei: "Ok, estamos no caminho certo, está funcionando e temos que continuar". Aí eu tive mais energia do que nunca para não tirar o pé do acelerador.
Anna: E acho que sim, obviamente, estamos mudando processos o tempo todo. Precisamos treinar continuamente nossas equipes tecnicamente sobre o que elas precisam fazer de diferente. E em conversas com especialistas no assunto, indivíduos da equipe da Andrea que estão fazendo o trabalho, a maneira como eles trazem as informações e articulam como compartilhá-las tem um tom e uma sensação diferentes. E você vê isso o tempo todo. Então, não é como se estivéssemos usando esta sigla em nosso treinamento para descrever como fazemos isso. É como se estivéssemos pensando em como eles precisam comunicar isso externamente para que pareça diferente para o nosso cliente, e é assim que comunicamos nosso treinamento agora. É como se você visse isso na forma como reconhecemos as pessoas, e eu acho que é um impulso interno para mudar nosso reconhecimento e destacar comportamentos que são verdadeiramente humanos. Então, não, obviamente, temos princípios de sucesso que são da MetLife, mas há um nível adicional nisso nessas funções e no toque verdadeiramente humano. E tivemos uma mudança para realmente entender quem faz isso muito bem e garantir que eles recebam atenção.
Ben: Sim, parece que tem sido uma ótima ferramenta para amplificar até mesmo coisas nas quais você acha que ela não está envolvida, ela não está presente, mas está mudando a mentalidade das pessoas em relação a outras iniciativas para potencialmente maximizá-las ainda mais.
Andrea: E talvez eu deva acrescentar também que acho que nossa equipe realmente aprecia o fato de dizermos que não apenas podemos dedicar tempo a isso, como também que é uma parte essencial da nossa função. E muitos deles estão nessas funções porque querem servir às pessoas. É isso que eles querem fazer. E se você achar ou sentir que o dia a dia é muito transacional, isso pode não ser tão satisfatório para eles. E sempre haverá uma realidade transacional em quase todos os empregos em que você atua, então isso não desaparece. Mas nós afirmamos que esse tipo de comportamento muda, assim como a maneira como interagimos uns com os outros e a linguagem, que é igualmente importante para todos os processos e aspectos transacionais que você realiza. Acho que isso esclareceu para eles o papel que desempenham na organização de uma forma muito positiva.
Ben: Sim. Ótimo. Agora, pensando em vocês, provavelmente uns três anos atrás, se pudessem voltar ao início desta jornada, o que fariam de diferente e que conselho dariam a outro líder que está na mesma situação que você há três anos e está apenas começando uma iniciativa semelhante?
Anna: Inicialmente, senti que o que buscávamos era realmente ambicioso. Não sei se achava realista, então posso ser bastante cínico às vezes. E então, pensei: "Ok, vou apresentar isso, parece ótimo, ver o progresso que poderíamos fazer". E parecia que era uma estrela muito brilhante que talvez nunca alcançássemos. Então, acho que talvez eu tivesse tido mais otimismo desde o início, porque realmente acho que tem sido poderoso e eficaz, e é algo que eu teria dito a mim mesmo para deixar um pouco do cinismo, eu acho. E o conselho que eu daria, acho que é para não ser muito limitado em um trabalho como este, uma mudança de mentalidade requer todas as partes e, portanto, teria sido, acho que teria sido ainda mais abrangente no que estávamos tentando abordar desde o início, se eu tivesse realmente entendido o impacto.
Andrea: Concordo plenamente com isso. É um pouco parecido, mas falei um pouco sobre como nos propusemos a garantir que o que fizéssemos fosse bem diferente, e fomos muito criteriosos com a equipe da Anna sobre como implementar isso. Encontramos maneiras divertidas de incorporar isso em todas as nossas comunicações e nos dedicamos bastante a falar sobre isso de diversas formas, encontrando maneiras de reconhecer as pessoas, etc., etc. Em retrospectiva, eu estava meio que focado apenas naquele primeiro ano, mesmo sabendo que provavelmente teríamos que fazer isso de forma contínua, ano após ano. E talvez, até certo ponto, a Anna pensasse: "Não sei o que vai acontecer depois de um ano. Vamos ver". Vamos passar por este primeiro ano e seguir em frente.
E acho que ainda chegamos ao lugar certo no segundo ano, mas acho que, se um conselho para líderes que farão coisas assim no futuro for realmente embarcar no que será uma grande mudança estratégica ou cultural, é que você precisa planejar o longo prazo em paralelo ao curto prazo. Como eu disse, acho que ainda chegamos ao lugar certo, mas não me lembro de realmente termos conversas como "vamos pensar em como queremos que isso seja no segundo ano e garantir que o que estamos fazendo no primeiro ano faça sentido". Eu estava tipo, "vamos passar pelo primeiro ano e espero que funcione". Então, como eu disse, acho que ainda terminamos bem, no lugar certo, mas não tenho certeza se teríamos tomado decisões diferentes ou não. Mas a mudança estratégica leva mais do que apenas um ano, e acho que você é melhor servido no início, certificando-se de ter claro qual é a estrela-guia de longo prazo enquanto constrói seus planos de curto prazo.
Ben: Desenvolvendo isso, eu adoraria saber o que vem a seguir. Como você acha que desenvolve o que conquistou até agora?
Anna: Estou ansioso para, obviamente, termos uma sessão com toda a liderança de mercado de benefícios coletivos na MetLife na próxima semana, e acho que compartilhar um pouco dessa mudança de mentalidade com um grupo ainda maior de líderes não é algo que necessariamente incorporamos às nossas equipes de vendas, e vejo isso como uma oportunidade real. Então, isso é algo que me deixa muito animado. Acredito que essa evolução precisa passar do serviço para a distribuição, para que essa seja uma parceria mais forte.
Andrea: Na verdade, era exatamente onde eu estava indo, e mencionei um pouco antes que acho que encontramos muitos benefícios com isso. Quer dizer, houve inúmeras pessoas que se perguntaram: quando isso estará disponível para outros parceiros internos com quem trabalhamos? Tanto pela combinação de participação em treinamentos e workshops semelhantes, quanto pelo benefício de potencialmente fazer esses tipos de coisas juntos. Trabalhamos com uma equipe interna multifuncional muito diversificada para entregar resultados para o mercado, e vimos muitos benefícios da nossa equipe participando desse poder, novamente, uma espécie de multiplicador de força de outros que fazem parte dessa equipe geral de contas, a participação, eu acho, será extremamente impactante. E provavelmente não será uma jornada de um ano neste momento, levará vários anos também, mas estou muito animado.
Semelhante à Anna sobre a oportunidade de nos ver expandir para além das cerca de 900 pessoas que fazem parte da minha organização. Outra coisa que me entusiasma e que já está a acontecer, mas que acho que vai ganhar impulso, é que, à medida que trazemos novos colegas de equipa, isso faz parte da nossa jornada de integração. Obviamente, queremos continuar a trabalhar com a equipa existente. Mas, quando contratamos novas pessoas para a nossa organização, se isso fizer parte do processo de integração, então é automaticamente incorporado na forma como pensam e operam. Por isso, estou entusiasmada com a forma como isso vai crescer nos próximos anos, à medida que trouxermos mais pessoas para a organização.
Ben: Como você pode dinamizar ainda mais isso para que se torne verdadeiramente parte da cultura da MetLife, para que não se torne, como dissemos antes, uma daquelas iniciativas que só fazemos por um tempo e depois acabamos esquecendo e voltando aos nossos hábitos? Além da equipe imediata, como você diria que esse trabalho influenciou os relacionamentos com os clientes e outras partes interessadas?
Andrea: Sim, acho que já abordamos um pouco o assunto, mas em termos de nossos clientes e outras partes interessadas, eu diria que externamente e no mercado de seguros coletivos, muitos empregadores trabalham com corretores de seguros para ajudá-los com seus planos de benefícios. Então, também nos envolvemos bastante com corretores. O que ouvimos de clientes e corretores é que eles reconhecem que muito do que fazemos é complicado e certamente querem respostas rápidas. Eles querem que sejamos pontuais, mas também sabem que o que fazemos é complicado. E assim, para que nossa equipe esteja posicionada para reconhecer problemas ou feedback de uma forma que o mercado sinta, tudo bem, eu sei que a MetLife está cuidando disso, eu sei que eles têm, certo, eu entendo que isso é complicado. Além disso, eles se comunicaram comigo de uma forma que eu entendi quais são os próximos passos. Não usamos um monte de jargões de seguros e siglas internas.
Eles não precisam ouvir tudo isso, mas podemos cuidar deles de uma maneira diferente. E é isso que os clientes, mais uma vez, voltando à ideia do verdadeiramente humano, no cerne do verdadeiramente humano, as pessoas com quem trabalhamos são administradores de RH de empresas que gerenciam benefícios para seus funcionários, e eles recebem uma ligação de um funcionário com uma preocupação sobre um pedido de auxílio-doença, e eles procuram a MetLife, e se for um benefício por invalidez, essa é a renda deles. No final de toda a cadeia de e-mails, há uma pessoa que, por um motivo ou outro, precisa ficar desempregada e a MetLife está ajudando a complementar sua renda. E tudo o que o administrador de RH precisa saber é que, se algo não estiver funcionando como deveria, ou se eles tiverem uma dúvida ou preocupação, alguém na MetLife vai cuidar deles. E estamos começando a ver isso dar frutos. Estamos vendo isso em alguns dos resultados do NPS. Está mudando completamente a forma como interagimos com nossos clientes, e há muitos processos, tecnologias e muitas outras coisas que precisamos fazer para cuidar deles. Mas a maneira como estamos falando externamente, acredito, está começando a dar frutos, com base no feedback que estamos recebendo.
Anna: Então, da minha perspectiva, acho que há muitas outras áreas dentro da MetLife, quando penso nos meus outros grupos de clientes, que podem se beneficiar dessa perspectiva. E, assim, trazer esse trabalho para a nossa organização de contas nacionais, focada em empregadores com mais de 5,000 funcionários, nossos maiores clientes, enxergando o valor e a capacidade de impactar outras áreas e outros grupos de clientes que atendo, vejo como uma oportunidade real, e sei que já estamos lá com muitos deles, então é empolgante.
Ben: Mas sim, parece que há uma oportunidade não apenas de se aprofundar e continuar esse trabalho dentro dos negócios regionais, mas também para quem mais dentro da MetLife ou que a MetLife contata podemos continuar levando isso?
Anna: Lembro-me de quando começamos, eu comecei o trabalho com talentos de serviço, Andrea. E conversei com o chefe da nossa unidade, que disse: "Precisamos de algo diferente com nossos talentos de serviço do que tínhamos no passado". E gostaríamos de iniciar algum trabalho para mudar a cultura. E isso evoluiu para muitas tensões de trabalho diferentes, mas acho que essa tem sido essa mentalidade. A cultura realmente nos deu um caminho para todo o resto, e sou muito grata por termos encontrado essa parceria e termos líderes como Andrea, que é tão dedicada e apaixonada por criar essa experiência. Então, isso é algo em que eu também refletiria.
Ben: Sim, bem, posso dizer que estamos honrados por estar nessa jornada com todos vocês e realmente acho que o impacto é ótimo, e esperávamos isso, mas até nós mesmos ficamos meio surpresos com os efeitos colaterais disso.
Andrea: E talvez eu acrescente uma coisa: seria negligente se não comentasse sobre o feedback consistente e extremamente positivo que ouvimos de nossas equipes sobre a entrega de todo o conteúdo. E isso é um grande elogio à equipe da Chapman. Quer dizer, em praticamente todas as sessões tivemos comentários sobre a facilitação. Então, acho que a combinação do conteúdo em si, a forma como as sessões foram conduzidas e facilitadas, foi muito envolvente. Quer dizer, as pessoas... e essas não foram sessões rápidas de 30 ou 60 minutos, certo? Em alguns casos, pedimos às pessoas que realmente dedicassem uma quantidade significativa de seu tempo, o que, como você pode imaginar, não foi recebido de braços abertos por todos. Nós dissemos: "Confiem em nós, e isso é importante". E, quero dizer, foi quase unânime, o que é difícil de encontrar em uma organização tão grande como a nossa, mas foi um ótimo uso do tempo delas, o tempo passou rápido e a facilitação foi ótima. Então, a combinação de como as sessões ocorreram, juntamente com o conteúdo em si e a maneira como o envolvemos em cascatas de comunicação muito, muito deliberadas, vídeos divertidos e o reconhecimento, e acho que isso foi uma combinação de muitas coisas que funcionaram muito, muito bem juntas, o que tornou isso tão impactante.