Há quase dez anos, o livro do nosso CEO, Bob Chapman, Todo mundo importa foi lançado. É uma documentação das lições que Bob e Barry-Wehmiller aprenderam ao longo da nossa jornada. Entre os insights mais importantes que obtivemos: Todos querem saber que quem são e o que fazem importa.
Importância é um termo que vem ganhando cada vez mais atenção ultimamente. Há algum tempo, você deve se lembrar de episódios do nosso podcast que apresentavam nossa amiga Jennifer Wallace, que escreveu um livro sobre a importância e as crianças e separadamente, O professor Isaac Prilleltensky, que fez muitas pesquisas sobre o assunto. Em seu episódio, o Dr. Prilleltensky disse que ser importante consiste em se sentir valorizado e agregar valor.
No podcast de hoje, vamos discutir sobre a importância de Zach Mercúrio, pesquisador, autor e palestrante especializado em liderança com propósito, importância, trabalho significativo e psicologia organizacional positiva. Ele lançou um novo livro intitulado: O Poder da Importância: Como os Líderes Podem Criar uma Cultura de Significância.
Barry-Wehmiller e Bob Chapman são apresentados em um capítulo do livro de Zach, que fez essa observação com base em sua pesquisa, que incluía BW: A maneira como as pessoas dão sentido aos seus trabalhos afeta inevitavelmente a maneira como elas dão sentido à vida.
É uma observação que está alinhada ao que dizemos no início do podcast: a maneira como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem.
Zach e eu conversamos sobre uma série de assuntos relacionados à importância neste episódio. Incluindo como a importância se relaciona com reconhecimento e celebração. Que as habilidades para ajudar as pessoas a se sentirem importantes podem ser ensinadas. Falamos sobre importância em relação à liderança. E falamos sobre como a importância pode ser uma solução para as crises do nosso tempo.
Mas começamos falando sobre como a conversa sobre importância ganhou destaque, especialmente quando as pessoas começaram a perceber que não se sentem importantes.
Cópia
Zach Mercurio: Bem, essa experiência de ser importante, certo? Um sentimento significativo para as pessoas ao seu redor é muito diferente de outros sentimentos que mencionamos no passado de forma bastante explícita. Por exemplo, pertencimento é sentir-se acolhido, aceito e conectado a um grupo.
Tenho dois filhos no ensino fundamental, então o drama do recreio é uma das minhas principais preocupações. Então, vou dar um exemplo do recreio. Pertencer é como ser escolhido para o time. É se sentir conectado. É se sentir acolhido. Ouvimos muito sobre pertencimento.
Mas posso sentir que pertenço a um grupo, mas não me sentir significativo para os membros desse grupo, não me sentir visto, ouvido e valorizado pelos indivíduos desse grupo. Inclusão é como ser convidado a participar de um jogo. Então, você foi escolhido para o time, mas inclusão é ser convidado a participar do jogo. É ser convidado e poder assumir um papel igual e ativo em um grupo. Mas, novamente, posso me sentir incluído e não sentir que vocês notem que tenho um dos meus pais no hospital, e que sou um cuidador, ou que não tenho, veja bem, um dom ou uma força única que eu possa trazer para a mesa.
Então, sabe, eu posso me sentir incluído e não me sentir importante. E ser importante é sentir que a equipe não estaria completa sem você. Então, ser importante é se sentir significativo para os indivíduos do grupo, e isso requer habilidades interpessoais.
É preciso que outra pessoa nos mostre o quanto somos importantes. Podemos acreditar que somos importantes por conta própria, mas é preciso que outra pessoa nos mostre o quanto somos importantes.
Como somos significativos. E então, acho que quando digo isso, estou dando nome a algo, estou dando nome àquela experiência. Tenho uma amiga que acabou de se mudar para o exterior e perguntei a ela como estava indo, e ela disse: "Ótimo". Sabe, eu estou tipo neste clube. Jogamos futebol, ou futebol americano, futebol depois do trabalho.
Sou convidada para todas essas festas. Tenho muitos amigos, mas me sinto completamente invisível.
E essa é a experiência de sentir que você não importa. E é isso que os dados mostram: nossa epidemia de solidão, nossa crise de desinteresse, é na verdade o resultado desses sentimentos de não ser importante versus sentimentos de isolamento ou de não estar perto de pessoas. É não sentir que somos significativos para as pessoas ao nosso redor.
Brent Stewart: Para algo ser nomeado em homenagem a pessoas que não sabiam o que era, o que estavam sentindo ou não, conforme o caso. Quais são os fatores que criaram esse momento em que há esse déficit de importância? É um momento em que as pessoas precisam ou se sentem validadas quando ouvem esse nome?
Zack: Bem, há algumas coisas. Quer dizer, primeiro, acho que conseguimos usar isso para nos comunicarmos há 25 anos. Ou seja, 25 anos conseguindo escapar de situações sociais que, na verdade, desenvolvem em nós as habilidades de ver, ouvir, valorizar e mostrar à pessoa à nossa frente como ela é necessária.
Brent: Para nossos ouvintes de áudio, você levantou seu telefone.
Zack: Levantei meu telefone. Desculpe. Sim. Então, pense nisso. Se você me der uma boa notícia, sabe, uma boa notícia sobre um projeto, vamos usar um exemplo de trabalho. Agora posso acessar alguma plataforma, seja a plataforma com 38 milhões de usuários no Slack, seja um bate-papo do Microsoft Teams, seja meu telefone, seja alguma plataforma de kudos, posso entrar na internet e te dar um emoji de "curtir" e dizer: "Ei, ótimo trabalho, Brent". Tipo, não preciso mais ficar sentado com você e dizer: "Ei, Brent, percebi que, nos últimos cinco anos, você tem perseverado nisso. Você se sacrificou muito por isso".
Eu vi isso em você. Estou muito orgulhoso de você, né? É uma habilidade. Ou digamos que você me dê uma má notícia por mensagem de texto. Eu posso te dar um emoji de carinha triste. Ah, sinto muito. A gente se vê na semana que vem. Não preciso ficar sentado com você em tempo real buscando entendimento.
E demonstre compaixão por você. E então, o que tem acontecido é que, quanto mais usamos essas curtas transações digitais uns com os outros, algo nefasto acontece sob a superfície. Na verdade, perdemos essas repetições sociais que desenvolvem em nós as habilidades de ver, ouvir, valorizar e precisar dos outros.
E assim, quanto menos usamos uma habilidade, menos proficientes nos tornamos nela. E acho que essa é uma das razões pelas quais estamos aqui agora. A outra razão é que nossa atenção está concentrada em tantos lugares diferentes. Eu poderia estar em uma reunião com você e resolvendo outros 13 problemas em uma variedade de outros aplicativos que estão me alertando.
Certo? Então, sabe, a Gloria Mark é psicóloga. Ela descobriu que a nossa capacidade de prestar atenção, o intervalo em que conseguimos prestar atenção a uma coisa há cerca de 10 anos, era de cerca de 2 minutos e meio. Ela replicou esses estudos recentemente, há alguns anos, e agora é de cerca de 1 segundos.
Então, nossa capacidade de prestar atenção à pessoa à nossa frente está minguando. E eu diria que, nos últimos 50 anos, chamamos essas coisas de soft skills, certo? Havia um psicólogo militar que tentava entender equipes militares de alto desempenho.
E ele não conseguia nomear as habilidades que separavam essas equipes de alto desempenho das demais, porque não eram táticas. Não eram operacionais. Não eram relacionadas a equipamentos. Eram coisas como garantir que meu pessoal se sentisse ouvido. Que se sentisse conectado a um propósito maior. Que se sentisse visto por mim. Estou demonstrando compaixão. Estou apoiando-os. E então, ele as chamou de "soft". E sempre que chamamos algo de "soft" ou "simples", somos suscetíveis a um viés de excesso de confiança. Então, achamos que somos melhores nisso do que realmente somos e abordamos com menos rigor. Então, acho que todas essas coisas estão conspirando para este momento em que você vê, sabe, a Work Human descobrindo que 30% das pessoas se sentem, entre aspas, "invisíveis no trabalho".
A Gallup pode divulgar dados que mostram que nossas taxas de engajamento estão nas menores dos últimos 10 anos, apesar dos serviços de engajamento de funcionários se tornarem uma indústria de US$ 1 bilhão, programas de bem-estar e programas de diversidade, inclusão e inclusão. E se você observar um dado importante, apenas 39% das pessoas nessa pesquisa concordaram fortemente que alguém se importava com elas como pessoa.
Apenas 30% concordaram fortemente que alguém viu e investiu em seu potencial único. Portanto, não se trata de uma crise de desengajamento. É um déficit de importância, e acredito que isso decorre da falta de desenvolvimento dessas habilidades humanas.
E isso está enfraquecendo e nossa incapacidade de prestar atenção às pessoas à nossa frente. Mas a boa notícia é que podemos reaprender. Podemos reaprender essas habilidades.
Brent: Bem, você trabalha com educação. Uma das coisas que você faz, uma das muitas coisas que você faz, é lecionar e trabalhar com educação. Por que você acha que essas habilidades não são ensinadas? Por que elas são vistas apenas como habilidades interpessoais?
Zack: Somos muito bons em ensinar as pessoas o que fazer como seres humanos, especialmente em nosso sistema educacional. Não somos muito bons em ensinar as pessoas a serem seres humanos. E o que quero dizer com isso é que nosso currículo tende a ensinar as pessoas o que adquirir e alcançar. Sabe, educamos as pessoas para o sucesso, para, entre aspas, "conseguir um emprego".
Para obter um determinado salário inicial, tendemos a fazer com que as pessoas desenvolvam o seu estilo de vida. O que farão antes de entenderem a sua função? Qual é o impacto que causam nas outras pessoas?
Quais são os pontos fortes que eles têm? O que significa ser humano? E, sabe, se você observar como desenvolvemos carreiras, se você pensasse em um edifício, certo, um projeto arquitetônico, a forma segue a função. Precisamos entender o porquê, o porquê da pessoa ser, o que a motiva, quais são seus pontos fortes antes de moldarmos a carreira que ela tem. Mas, em nosso sistema educacional, tendemos a fazer isso ao contrário. Nós projetamos ao contrário. Ajudamos as pessoas a determinar o formato de sua vida, seu trabalho, sua carreira, o que devem fazer, o que devem receber pelo que fazem, sem ajudá-las a entender por que estão fazendo isso, ajudá-las a entender quais são seus pontos fortes, ajudá-las a entender como ser uma pessoa com outras pessoas. Há pesquisas que mostram que menos de 2% da população mundial recebe educação formal sobre como ouvir bem.
Agora, isso era aceitável. Era aceitável há 30 ou 40 anos, quando muitas pessoas adquiriam, bem, algumas adquiriam essas habilidades por meio de famílias, grupos comunitários, experiências analógicas, umas com as outras. Mas se você adicionar isso ao que acabei de falar, como essas habilidades, estamos perdendo a oportunidade de ver, ouvir, valorizar uns aos outros e desenvolver essas habilidades, e você adiciona isso a isso. Estamos educando as pessoas mais sobre o que fazer, como fazer, em vez de por que elas são e como ser uma pessoa.
Você tem pessoas que são, entre aspas, "rotuladas pelos seus seguidores" como, entre aspas, "líderes indiferentes". Acho que ninguém acorda e diz: "Quero ser um líder indiferente hoje em dia". Acho que muitas pessoas estão em posições de liderança e não são treinadas nessas habilidades humanas essenciais.
Brent: E então não percebemos a gravidade disso, qual o efeito negativo disso. Quer dizer, uma coisa que começa com este podcast é esta frase, algo que o Bob diz muito: a maneira como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem.
E quando os líderes não têm as habilidades para ajudar as pessoas a saber que são importantes, tudo isso tem um efeito negativo. Qual foi o seu... acho que não seria o seu momento de importância, mas quando isso se tornou algo que você achou que precisava ser explorado e quis pesquisar?
Zack: Bem, quer dizer, tudo começou para mim quando eu era doutoranda. Eu estava em busca de um interesse em pesquisa e entrava e saía bastante de prédios acadêmicos. E o grupo de pessoas com quem eu mais interagia eram os zeladores, as pessoas que garantiam que o prédio funcionasse para todos.
E me lembro de ter passado por uma zeladora que eu conhecia, e ela me perguntou: "Sabe, o que você vai fazer hoje?". Eu estava a caminho de um treinamento de desenvolvimento profissional, que era gratuito. Era oferecido pela universidade. Qualquer funcionário podia participar.
E era um treinamento de desenvolvimento de liderança. E eu disse que iria a um treinamento gratuito. E ela perguntou: "Como você ficou sabendo?". E eu disse: "Bem, sabe, recebi um e-mail, e ela parecia destruída e desanimada". E ela respondeu: "Estou aqui há uma década e ninguém nunca me mostrou como fazer meu e-mail funcionar".
E então, o que eu fiz foi me integrar a esse grupo de faxineiros por um ano e meio, e esse seria o meu estudo. Eu estava tentando entender o que tornava o trabalho significativo para esses faxineiros, que muitas vezes desempenham funções invisíveis. Mas a ausência do trabalho deles seria incrivelmente visível. Eles fazem tudo acontecer.
E assim, limpamos com eles. Sentamos em grupos de descanso com eles. Entrevistamos. E perguntamos quando eles mais sentiam que seu trabalho era significativo. E todos eles, quando pensavam naquele momento, pensavam em pequenos momentos em que alguém os via como pessoas.
Uma pessoa me disse que, em 20 anos, o momento em que mais senti que meu trabalho importava foi quando uma aluna entrou em um dos prédios, me olhou nos olhos e disse: "Ei, Susan, que bom te ver hoje". E ela se lembrava daquela frase, como se ela a chamasse pelo nome, que ela a olhasse nos olhos.
E eram esses pequenos momentos de importância, e eles podiam ser incrivelmente poderosos. Escrevo sobre uma zeladora chamada Jane, que estava quase na rua antes de conseguir este emprego como zeladora.
E todas as suas amigas diziam: "Por que você não poderia ter feito algo mais da sua vida? Sabe, por que você é só uma zeladora?" E ela internalizou isso. No primeiro mês de trabalho, ela dizia que simplesmente entraria. Batia o ponto na entrada. Batia o ponto na saída. Nada mais. Ela estava miserável. Ela tinha uma narrativa interna muito negativa.
E ela disse que um supervisor percebeu que ela estava com dificuldades, e a levou para uma sala de descanso, deu a ela um dicionário e disse: "Quero que você leia a definição da palavra zelador, Jane". Ora, zelador era definido como uma pessoa responsável por um prédio e por todos que nele viviam.
E ela disse: "Quero que você leia isso para mim de novo. Leia em voz alta." E ele disse: "É isso que você é." Cada uma dessas crianças, cada uma dessas crianças aqui, é filha de alguém que eles amam, e eles confiam em nós.
Confiamos em nós para cuidar deles, e eles precisam de você. E ela disse que foi o primeiro momento na vida dela que alguém a fez se sentir digna.
E ela está na universidade há mais de 30 anos. Ela é uma das curadoras mais requisitadas. E esses momentos, o que chamamos de momentos de importância, momentos muito pequenos em que alguém nos nota, como aquele supervisor que percebeu que ela estava com dificuldades, nos confirmam, nos mostram como nossa singularidade faz uma diferença única.
Ele mostrou a ela que você é necessária aqui e nos lembra que somos essenciais. Descobrimos que esses momentos podem mudar a carreira, a trajetória e o dia a dia das pessoas. E, como você disse, a maneira como as pessoas dão sentido ao trabalho afeta a maneira como elas dão sentido à vida.
Quando as pessoas sentem que são importantes no trabalho, agem como se fossem importantes na vida, e esse é o efeito cascata. Mas o mais poderoso é que isso acontece em momentos, em interações muito pequenas nas quais as pessoas se sentem vistas, ouvidas, valorizadas e necessárias.
Brent: Sabe, no meio do que você estava dizendo, você repetiu a história do casamento do Bob. Sabe, ele estava no casamento dos filhos de um amigo e percebeu que todo mundo é filho precioso de alguém. E é essa mudança de perspectiva que às vezes é difícil para os líderes.
Por que você acha que isso acontece com frequência nos locais de trabalho e é difícil para as pessoas verem os outros dessa maneira?
Zack: Tenho muita empatia por líderes, especialmente líderes de grandes equipes, cujo valor depende de coisas como um relatório trimestral de lucros ou algum indicador defasado. Acho muito difícil para os seres humanos, quando são medidos por indicadores defasados como lucro, desempenho ou produtividade, separar seu valor disso. Então, se o seu valor como líder está atrelado a isso, torna-se muito fácil ver todo o resto como algo que precisa ser manipulado para conseguir isso, para que você possa sobreviver.
Então, é da natureza humana nesse sentido. Mas onde vejo a oportunidade é que, quando você pensa em coisas como produtividade, lucro, qualquer métrica financeira, e realmente pensa: qual delas não é mediada por um ser humano, vivendo uma vida tão vívida, complexa e importante quanto a sua? Quando você faz essa pergunta a alguém, qual desses indicadores defasados com os quais você se importa não é mediado por um ser humano? De repente, você se dá conta disso.
De repente, o indicador de atraso se torna um subproduto de um ser humano. E então você pensa, bem, qual é o estado ideal daquele ser humano que está produzindo esses indicadores de atraso, e as pessoas dirão coisas como "motivado". Elas se sentem importantes. Elas sentem que seu trabalho importa. E então você começa a afastar as pessoas desse indicador de atraso e levá-las para o indicador de liderança, certo? Tudo isso são efeitos. Sabe, as pessoas são sempre a causa, mas acho que é preciso criar espaço para que os líderes desvinculem seu valor dessas coisas, para começarem a ver essas coisas como subprodutos de seres humanos, e então começarem a pensar no ser humano como o indicador de liderança.
E é preciso um esforço para não pensar no curto prazo. Sabe, é como o líder que tenta inovar dizendo aos seus liderados para serem mais inovadores, em vez de criar segurança psicológica, para que as pessoas possam experimentar, correr riscos e aprender, certo? É como o líder que diz: "Ah, por que meus liderados estão desengajados?", quando não lhes mostram exatamente como eles e o que estão fazendo importa todos os dias. Então, acho que, quando as pessoas conseguem ver isso, fica mais fácil. Mas acho que estamos obcecados com esses indicadores defasados, e acho que é muito difícil para os líderes que estão em um sistema. É muito difícil para os líderes serem moralmente bons em um sistema que os incentiva a não serem.
Brent: Bem, e é isso que, basicamente, você disse, sabe, é difícil para os líderes não verem as pessoas como funções para o seu sucesso, o que não foi necessariamente mais uma das revelações de Bob, mas mais uma das coisas que ele aprendeu. Ele nunca aprendeu isso na faculdade de administração, sabe. Que ele sempre aprendeu que as pessoas são meios para um fim, sabe. Você tem contadores, você tem engenheiros. Você tem zeladores. E eles fazem a coisa. Eles não são necessariamente pessoas. Eles apenas fazem uma coisa. E você levantou outro bom ponto também, que quando você é julgado por métricas financeiras, é muito difícil julgar ou é muito difícil considerar as partes mais profundas das pessoas quando você precisa dessas funções para atingir esses objetivos.
Zack: Sim. E é por isso que penso que é uma perspectiva sistêmica mais ampla, porque o ambiente ou torna os comportamentos possíveis, ou os torna impossíveis, ou os torna mais difíceis, certo? Então, a boa notícia, porém, é que, quando olhamos para o que cria esses momentos de importância, isso acontece em interações muito pequenas.
E você não precisa da permissão ou aprovação da sua organização para aparecer na sua próxima interação e decidir se importar. É isso que torna a oportunidade de liderança tão bonita. Liderança é interação. Liderança é relacionamento.
E também há alguma liberdade. E quando você percebe, como líder, que sim, você pode ser responsável por esses indicadores defasados, mas pode escolher como se apresentar em cada interação. Você pode não ter poder posicional em uma organização, mas sempre terá poder interacional.
E alguns dos líderes que fizeram isso, que cultivam a matéria e tendem a capturar cada interação e se certificam de que podem deixar essa pessoa melhor do que a encontraram, ajudando-a a se sentir vista, ouvida, valorizada e necessária.
Mas é importante não ignorar o sistema maior. Sabe, isso muitas vezes incentiva os líderes a fazerem o oposto do que você e eu estamos falando, a produzir a todo custo, a ter um bom desempenho a todo custo. Obviamente, você e eu sabemos que os custos se agravam ao longo do tempo quando não priorizamos o ser humano. Mas os seres humanos são o principal indicador de tudo o mais que uma organização diz querer, e não se pode extrair a energia humana necessária para realizar essas coisas e esperar ser uma organização sustentável a longo prazo.
Brent: Bem, há uma seção do seu livro chamada "Por que a Importância Importa", e vamos falar sobre isso por um instante. Para aqueles que talvez sejam orientados a resultados, por que a importância importa em uma organização?
Zack: Sim, bem, há dois lados da questão. E eu acho, você já conversou com Isaac Prilleltensky aqui?
Brent: Sim, sim. Ele esteve no podcast.
Zack: Então, o Isaac foi, sabe, me ajudou muito no meu livro. E ele realmente conceitualizou a importância como algo que vem de duas áreas diferentes: sentir-se valorizado, mas também saber como agregar valor. E quando perguntei a ele, perguntei: qual vem primeiro? Sabe, eu meio que sabia com base na minha pesquisa, mas eu queria que ele dissesse, e ele disse: sentir-se valorizado. É muito difícil para alguém agregar valor até se sentir valorizado. É muito difícil para um ser humano se importar até se sentir cuidado.
Se você quer que algo importe para alguém, essa pessoa primeiro precisa acreditar que é importante para você. Nada importa para alguém que não acredita primeiro que é importante. É muito difícil que algo importe para alguém que não acredita primeiro que é importante. Então, quando as pessoas se sentem valorizadas, quando você as vê, quando as ouve, quando as vê como filhos preciosos, irmãos, amigos, alguém vivendo uma vida tão vívida e complexa quanto a sua, elas desenvolvem duas crenças que lhes dão a confiança necessária para agregar valor: autoestima, que é a crença de que sou digno, e autoeficácia, que é a crença de que sou capaz. Descobriu-se que autoestima e autoeficácia são os dois motores mais significativos do desempenho individual.
Preciso acreditar que sou digno. Preciso acreditar que sou capaz. Mas, para acreditar nessas duas coisas, preciso acreditar que sou importante para alguém. E quando tenho a confiança necessária para agregar valor, vejo como estou contribuindo. E quanto mais vejo evidências da minha importância, mais me sinto valorizado. E esse é o ciclo virtuoso que obtemos quando cultivamos a importância para as pessoas.
E acho que é importante pensar nisso no sentido de que, durante muito tempo, a maneira como operamos nos negócios foi que as pessoas devem ser valorizadas quando agregam valor.
Então, deveríamos, e isso costuma ser muito subliminar, mas as pessoas devem ser valorizadas quando agregam valor. Portanto, temos funcionários de alto potencial. Temos planos de crescimento para pessoas que se identificaram como de alto desempenho. Os de alto desempenho recebem prêmios e reconhecimento. Mas é importante entender, psicologicamente, que as pessoas precisam primeiro ser valorizadas para agregar valor.
E eu acho que é por isso que, você sabe, o título original do meu livro foi chamado A importância vem primeiroE a razão para isso é que a primeira coisa que fazemos quando abrimos os olhos, na verdade, como seres humanos, você, eu e todos que estão ouvindo, é que temos um reflexo de estender os braços em um movimento de abraço. Isso acontece antes de procurarmos comida. É o chamado reflexo de agarrar, e literalmente agarramos para sermos significativos para alguém, para nos agarrarmos a alguém. Buscamos ser importantes para outra pessoa antes de procurarmos comida. É a primeira coisa que fazemos.
Aliás, pense nisso. Ninguém estaria aqui agora, ouvindo, se em algum momento não tivéssemos sido importantes o suficiente para outro ser humano a ponto de nos mantermos vivos.
Portanto, ser importante para outra pessoa é, antes de tudo, um instinto de sobrevivência. E saber que, como líder, esse instinto, todos nascem com ele, se transforma nessa tentativa frenética de nos sentirmos vistos, ouvidos, valorizados e necessários, que persiste por toda a nossa vida.
E quando conseguimos atender a essa necessidade mais básica, quando as pessoas sentem que são importantes, elas agem como se fossem importantes. E é por isso que ser importante está ligado ao desempenho. É por isso que ser importante está ligado à motivação. É por isso que ser importante está ligado ao engajamento. Na verdade, é senso comum.
O problema, e a razão pela qual há um livro sobre isso, vários livros sobre isso, eu acho, é que não é uma prática comum por todos os motivos que falamos no começo.
Brent: Sim, sim. Há uma das linhas que escrevi quando estava lendo seu livro e olhando alguns dos artigos em que você participou e escreveu, e você disse isso há pouco, era para alguém que não acredita que seja importante, é difícil que qualquer coisa seja importante. E por algum motivo isso realmente me impactou muito, porque acho que deixamos isso de fora da discussão quando falamos sobre importância. Você poderia falar um pouco mais sobre isso?
Zack: Sim, há duas coisas que acontecem quando sentimos que não importamos. Quer dizer, porque importar é um instinto de sobrevivência, se você pensar assim, porque importar é um instinto de sobrevivência, assim como quando qualquer outro instinto é violado, nossos corpos e mentes se desligam.
Há duas coisas que acontecem: ou nos retraímos, então nos isolamos. Ficamos em silêncio. Nos retraímos. Retemos nossa energia porque, sabe, para fazer qualquer coisa em um dia qualquer, precisamos acreditar que nossas vidas são dignas de nossa energia incansável. Desistimos silenciosamente. Sabe, desistir silenciosamente, por exemplo, é uma tendência. Mas é realmente a resposta inevitável de abstinência para pessoas que se sentem insignificantes.
Então, perdemos a energia. Perdemos a vontade de seguir em frente. Se não sentimos que importamos, por que nos preocupar? É o que ouço muito de pessoas que não se sentem importantes, quando pergunto sobre como são as experiências de não serem importantes. Elas dizem coisas como: por que me importo? Por que isso importa?
Houve estudos feitos em um subfórum do Reddit sobre pessoas que estão pensando em se automutilar, pessoas que estão em grave sofrimento emocional, e uma das frases mais comuns foi: "ninguém sentiria minha falta se eu não estivesse mais lá".
E eu acho que isso é muito importante porque nos retraímos ou agimos em desespero pela atenção que não estamos recebendo, fofocando, culpando, reclamando. Todas essas coisas geralmente são atos de desespero para obter a atenção e a validação que não estamos recebendo. Nós lutamos por isso, então importar-se é fundamental para qualquer comportamento humano positivo, e quando não temos isso, é muito difícil se importar. Pense na última vez em que você se sentiu motivado e energizado para fazer algo quando sentia que não importava.
Pense na última vez em que você se comprometeu com alguém sem que essa pessoa se importasse com você. É óbvio, como se não houvesse nada que drenasse nossa energia mais rápido do que nos sentirmos insignificantes. É por isso que pesquisadores, alguns pesquisadores incríveis, descobriram que em empregos como saúde ou educação, onde as taxas de burnout são muito maiores, pequenos momentos em que as pessoas se sentem significativas são um grande fator de proteção contra o burnout, porque você pode ter um emprego que importa, mas não sentir que é importante no seu trabalho. E essa falta de sentir que é importante, novamente para outras pessoas, pode drenar nossa energia, drenar os recursos de que precisamos para sobreviver na vida e no trabalho.
Brent: Sim, sabe, eu sei que você dá palestras e trabalha muito com empresas. Quando você fala sobre esses assuntos com pessoas que talvez não tenham percebido que isso é um problema na liderança delas, qual costuma ser o momento de revelação para elas? O que muda a situação para elas quando finalmente percebem e pensam: "Cara, preciso mesmo pensar diferente".
Zack: Tive uma recente. Na verdade, não é. Eu estava trabalhando com um grande banco de investimentos, na verdade, há uma semana, e houve um momento de revelação que vou contar a vocês. Pedi a todos que escrevessem qual achavam que seria a primeira reação de seus funcionários se ligassem para eles do nada, sem aviso prévio. E 80% da plateia respondeu que seria medo.
E eu disse: "Diga-me um relacionamento, um relacionamento humano em que isso seja saudável". E o grupo respondeu: "Ah, eles conseguiram". E uma das razões pelas quais conseguiram foi porque entenderam que a maioria das suas interações tinha sido transacional. Eles passaram muito tempo, muito tempo, com seus funcionários pedindo atualizações de status, pedindo coisas deles, em vez de investir neles como pessoas, realmente desacelerando e verificando como eles estavam.
E esse foi um para mim. Quer dizer, é um bom teste decisivo para todos. Se você ligasse para um funcionário do nada e ele visse seu nome no celular, qual seria a reação inicial? E se for medo, esse é um grande sinal de que há um problema de relacionamento. Mas outro sinal é quando eu peço para ele pensar em alguém na vida dele, no trabalho, que mais o ajudou a se sentir importante e o faço realmente pensar sobre o que essa pessoa fez e quais habilidades ela usou.
E quando eles percebem que ninguém nesses grupos, ninguém jamais me disse isso, entrevistamos milhares de pessoas. Ninguém jamais disse que eu realmente senti que meu "eu" era importante quando meu gerente me dava mais dinheiro. Eu realmente me senti importante quando recebi o prêmio de Funcionário do Mês. Eu realmente senti que era importante, visto e valorizado quando fui promovido.
As pessoas sempre falam sobre pequenas interações. Pequenas coisas, pequenas coisas como, depois de uma reunião, alguém dizer: "Ei, eu realmente notei que você estava animado com aquele projeto. Vamos conversar mais sobre isso", como podemos fazer com que você faça mais disso, ou quando alguém não estava em uma reunião e um líder disse: "Sentimos muito a sua falta ontem naquela reunião". Anotei algumas coisas que eu poderia usar a sua perspectiva, certo? Sentir falta. E quando percebem que são essas pequenas interações que importam, e não esses grandes momentos como líder, as pessoas realmente começam a pensar sobre como essas interações se parecem do ponto de vista delas e o que estão fazendo pelas pessoas ao seu redor. Porque então eu costumo perguntar quantos de vocês estão fazendo as coisas que conversaram diariamente para seus funcionários. E muitas vezes, sabe, as pessoas não conseguem responder à pergunta, ou eu pergunto: pense em alguém em quem você confia, no seu trabalho, na sua equipe. Agora, pense na última vez que você disse isso explicitamente a elas, certo? E isso mostra a eles a lacuna entre essa ideia de senso comum — "Eu sei que meu pessoal importa" — e a lacuna na prática. Então, quero dizer duas coisas: refletir sobre seus relacionamentos, refletir se eles são transacionais ou transformacionais, e então realmente pensar sobre quando você deve se sentir importante e o que os outros fazem por você, e se perguntar: "Estou fazendo isso pelo meu pessoal?".
Brent: Tem uma coisa que eu estava lendo no livro, e acho que é bem importante você explicar a diferença entre essas coisas. Mas você fala um pouco sobre a diferença entre reconhecimento, apreciação e afirmação.
Vamos falar sobre o porquê. Vamos falar sobre isso e por que é importante reconhecer as diferenças em todas essas coisas.
Zack: Sim. Então, reconhecimento é demonstrar gratidão pelo que alguém faz. É como elevar o trabalho e os esforços de alguém. Apreciação geralmente é demonstrar gratidão por quem alguém é. É por isso que o Dia de Apreciação do Funcionário é apreciar a presença geral de alguém. É gratidão geral, mas afirmação é mostrar a alguém a evidência específica de seu impacto específico. Isso é algo que descobrimos em nossas entrevistas, que não era reconhecimento, não era apreciação que as pessoas sentiam quando sentiam que eram importantes. Era que alguém conseguia nomear seus dons únicos, podia nomear seus pontos fortes, podia nomear o impacto que tinha, podia nomear sua perspectiva, podia nomear a sabedoria que trazia. E então mostravam a eles como causavam algum impacto posterior em outra coisa. E a razão pela qual chamamos isso de afirmação é porque a raiz latina "afirmare" significa firmar ou tornar mais forte.
E então, quando alguém mostra a evidência, a evidência real da sua importância, está, na verdade, fortalecendo suas crenças na sua importância. Então, como, por exemplo, o supervisor da Jane que lhe mostrou a evidência indiscutível na forma da definição do dicionário, certo? Que ela era importante. Isso é afirmação. Não é apenas dizer que estamos felizes por você estar aqui. É dizer que você é especificamente necessário aqui e que você agrega valor especificamente aqui porque está aqui. Eu tive um exemplo, com o qual trabalhei, de afirmação em ação, um lado mostrando às pessoas a diferença que elas fazem muito claramente, é que eu tinha um funcionário de manutenção de instalações do Serviço Nacional de Parques com quem trabalhei. Ele tinha o moral mais alto e a menor rotatividade entre todos os funcionários de manutenção em seus parques no Oeste. E eu queria saber o que ele fazia, porque esta é uma ocupação muito difícil, muitas vezes em locais muito remotos e inóspitos, muitas vezes realizando um trabalho realmente difícil em ambientes muito difíceis, e era muito difícil manter as pessoas. E ele tinha uma prática. Nas manhãs de sexta-feira, ele enviava um e-mail com o título e o assunto: "Olha o que você fez".
Mas o que ele fazia era, ao longo da semana, tirar fotos de visitantes atravessando uma ponte que sua equipe havia consertado, ou de uma fila menor para o banheiro porque consertaram algo em outro banheiro e o abriram, ou de um grupo de visitantes usando uma trilha. E ele simplesmente enviava este e-mail. Olha o que você fez.
E tudo o que ele fazia era anexar as fotos. E o que eu adorava nisso era que a equipe dele adorava porque ele mostrava a eles a evidência incontestável do impacto deles. Nenhum dos membros da equipe dele, ele me disse, Zach, nenhum dos membros da minha equipe pode me dizer: "Eu realmente não importo". Ele diz: "Não, eu tenho evidências fotográficas de que você importa". Mas isso é o que a afirmação realmente significa: dar às pessoas a evidência incontestável de sua importância. Você não pode fazer isso por meio de apreciação geral. Você não pode fazer isso por meio de reconhecimento geral. Você só pode fazer isso mostrando a alguém.
Brent: Sim, ensinamos isso aqui na Barry-Wehmiller como reconhecimento e celebração. Então, reconhecer as pessoas por seus dons, sim, e então celebrar por quem elas são.
Zack: Sim. Ah, eles são importantes. Não. Sim. É. Então, eu adoro isso. Adoro comemorar presentes. Quer dizer, é uma forma de afirmação, como quando você comemora presentes específicos. Acho que o ponto principal é que não me importa muito como você chama, mas contanto que seja específico, certo?
E é, sabe, os humanos têm a necessidade inerente de se sentirem únicos e de ver sua singularidade observada nos outros. E, desde que esteja atrelada a algum impacto como esse, é por isso e como você é importante. Como eu disse, é por isso que você precisa se dedicar a si mesmo. As pessoas sempre me dizem: "Zach, não basta cultivar meu próprio senso de valor, meu próprio senso de importância?". E eu digo: "Sim, você pode, você pode acreditar que é importante, mas é preciso que outras pessoas lhe mostrem como."
Brent: Sabe, uma das coisas que achei realmente interessante que você fez no livro é que você conectou a importância ao que está sendo chamado de epidemia de solidão no mundo atualmente. Fale sobre como essas coisas estão conectadas, se puder, e como uma se relaciona com a outra.
Zack: Essa é uma ótima pergunta. Então, sabe, eu mencionei que minha amiga se mudou para o exterior e eu perguntei a ela, sabe, como estão as coisas? E ela disse alguma versão de, sabe, estou em uma sala cheia de pessoas de quem, sabe, sou amiga, mas me sinto completamente invisível, certo?
A solidão não é o resultado de poucas interações sociais. A solidão é o resultado de sentir que você não é importante para as pessoas ao seu redor.
Então, o oposto da solidão não é ter mais pessoas ao seu redor. O oposto da solidão é se sentir significativo para as pessoas ao seu redor. Por exemplo, um pesquisador, Alexander Danvers, estudou o que prevê a solidão e descobriu que não é a quantidade de conexões, mas a qualidade das conexões. E o que torna uma conexão de qualidade? Os pesquisadores chamam isso de amor companheiro. Não amor apaixonado, mas amor companheiro, vivenciando comportamentos de atenção, cuidado, compaixão. E enquanto você conecta os pontos, como ouvinte agora, trata-se de se sentir significativo, sentir que importamos. Estamos mais conectados do que nunca. O adulto americano médio envia de 30 a 40 mensagens de texto para colegas de trabalho por dia. Estamos em mais plataformas do que nunca. Estamos em mais reuniões do que nunca. Nosso tempo gasto em reuniões quase triplicou desde 2020. Isso normalmente acontece quando as organizações ouvem a palavra solidão ou desconexão. Elas sempre dizem para se conectar mais.
Mas a solução? A solução não é se conectar mais. A solução é reconstruir e se comprometer com as habilidades para se conectar melhor.
Então, o que estamos realmente vendo não é, de novo, uma epidemia de solidão. É um déficit de importância. As pessoas têm contato social. As pessoas estão mais conectadas do que nunca. O problema é que elas não se sentem vistas, ouvidas, valorizadas e necessárias nessas conexões. E é por isso que também não cabe apenas ao indivíduo solitário curar sua própria solidão.
Se você ler muitos livros e artigos sobre solidão, verá que é preciso se conectar mais, se aproximar, se expor, se envolver com sua comunidade, participar de um grupo comunitário.
É muito difícil para alguém se conectar mais se não acreditar primeiro que merece se conectar. É muito difícil para as pessoas se exporem se não acreditarem que são importantes ou significativas. E é por isso que o que é libertador nisso, eu acho, é que significa que todos nós podemos fazer algo sobre a epidemia de solidão em nossa próxima interação, comprometendo-nos a notar as pessoas. Quando você vai ao supermercado e está pagando, olha o caixa nos olhos e diz o nome dele e então diz: "Ei, sabe, eu sei que a vida é muito difícil, no geral, mas eu só quero que você saiba que estou feliz por você estar aqui por mim hoje, tipo, estou feliz por você estar aqui agora, e eu amo te ver aqui." São essas pequenas coisas que podem acabar com a solidão daquela pessoa naquele momento, mais do que dizer a ela para se conectar, entrar para um clube, seja lá o que for. Essas coisas são importantes, mas é a qualidade da conexão que importa, e todos nós somos responsáveis por isso uns com os outros. E é por isso que uma das descobertas que eu adoro que fizemos foi o quão poderosa é a microinteração, em termos da sensação de importância de alguém, porque elas estão acessíveis o tempo todo. Sabe, quando você está tendo esse momento em que eu estava dirigindo para uma reunião e havia um canteiro de obras e, sabe, a construção, era uma estrada de mão única, e a pessoa segurando a placa. E ninguém gosta dessa pessoa. Todo mundo fica tipo, "Ah, essa pessoa está me atrasando, certo?" E você sabe do que estou falando. Mas essa pessoa pensa, "esse é o trabalho dela por oito horas". Ele está parado nesse calor, e eu abaixei a janela e disse a ele: "Ei, eu só não gosto de ser parado aqui, mas quero agradecer pelo que você está fazendo, porque, sabe, se você não estivesse aqui, todas essas pessoas estariam em perigo se envolvendo em acidentes de carro. Então, eu só quero agradecer por isso." E eu disse a ele realmente, tipo, honestamente, assim. O maior sorriso, né? Assim como ele quase se assustou ao ser visto. Então, esses pequenos momentos importam.
Brent: E você sabe, é por isso que esse podcast existe. É por isso que Todo mundo importa foi escrito. É por isso que seu livro foi escrito, porque essa mensagem é tão importante e vemos, sabe, que o ambiente de trabalho influencia a vida de muitas pessoas todos os dias. Faz parte da vida das pessoas. Então, ajudar as pessoas a se sentirem importantes no ambiente de trabalho se estende muito mais além, porque são esses micromomentos sobre os quais você estava falando.
Se você também está fazendo isso no trabalho, pode ir para casa e se sentir capacitado para fazer isso em casa ou capaz de fazer isso em casa. É uma espécie de poder, bem, como dissemos antes, a maneira como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem. E tudo isso acaba se concretizando. O que você espera ver? Que impacto você espera ver do seu livro e enquanto você fala sobre esta mensagem?
Zack: Como eu disse no início, quando conseguimos nomear algo, conseguimos fazê-lo. E acho que, com muita frequência, deixamos algumas dessas habilidades para a intuição, especialmente quando se trata de liderança, na qual, sabe, contratamos pessoas, as promovemos, confiamos que elas serão boas pessoas. Mas a intuição não se adapta muito bem a diferentes comunidades; práticas, habilidades e hábitos se adaptam. E, muitas vezes, o que tenho descoberto é que algumas das habilidades necessárias para fazer essas coisas não foram mencionadas pelas pessoas antes. Podemos fazer coisas para ajudar as pessoas a se sentirem importantes, notando-as, afirmando-as e mostrando-lhes como são necessárias.
E até mesmo essa pergunta no final de cada dia pode ser poderosa. Mostrei às pessoas como elas são notadas, valorizadas e necessárias hoje? Na minha próxima interação, o que estou fazendo para ver essa pessoa, ouvir essa pessoa, valorizar essa pessoa, lembrá-la do quanto preciso dela? Isso pode ser muito importante. Então, ser capaz de nomear essas coisas são habilidades que podemos reaprender e com as quais podemos nos comprometer.
Mas a segunda coisa, e alguém perguntou: se você pudesse resumir seu livro em uma frase, como o resumiria? E eu diria que o resumiria em uma pergunta ou uma acusação a todos. Acho que a pergunta mais poderosa que podemos fazer agora a qualquer pessoa, em qualquer relacionamento, é esta: quando você sente que é importante para mim, o que eu estou fazendo?
Quando você sente que é importante para mim, o que eu faço? E realmente sento, ouço, estou com essa pessoa, anoto o que ela diz e, depois, faço mais dessas coisas. Acho que essa é a melhor maneira de começar se você não quiser ler o livro.
Faça essa pergunta às pessoas, anote o que elas dizem e faça mais dessas coisas. Pergunte a si mesmo: "Eu sei fazer essas coisas?". "Estou aprimorando e desenvolvendo a habilidade para fazer essas coisas?".
E a terceira coisa que eu diria é que as pessoas devem retomar suas interações, retomar seu poder interacional. E acho que já mencionamos isso antes: você não precisa da permissão de ninguém para garantir que a próxima pessoa com quem você interagir hoje se sinta vista, ouvida, valorizada e necessária para você.
E acredito que, quando as pessoas sentem que são importantes, agem como se fossem importantes. E imagino um mundo em que todos, cada pessoa... você consegue imaginar se cada pessoa se sentisse valorizada pelas pessoas ao seu redor todos os dias e soubesse como agrega valor a cada dia e como seria o nosso mundo? Acho que é uma solução para as crises do nosso tempo.