A semana passada marcou um marco importante na história da nossa empresa. Nós anunciamos que Kyle Chapman é agora CEO da Barry-Wehmiller, além de seu cargo atual como Presidente. Seu pai, Bob Chapman, que atuou como CEO desde 1975, continuará atuando como Presidente do Conselho.
A Barry-Wehmiller é liderada por um Chapman desde 1957, quando William A. Chapman, pai de Bob, tornou-se presidente após ingressar na Barry-Wehmiller quatro anos antes.
É um momento muito emocionante para nós aqui na Barry-Wehmiller. E para celebrar este momento, neste podcast trazemos uma conversa entre Bob e Kyle, onde eles falam sobre a história da família Chapman como proprietária da Barry-Wehmiller. Eles falam sobre um legado de liderança. Eles falam sobre a transição, o que ela significa para a empresa e para os nossos funcionários. E o que isso significa para o futuro. E vocês ouvirão muito sobre como os negócios podem ser uma força para o bem.
Anunciamos há algumas semanas a nova edição revisada e ampliada de Everybody Matters: O extraordinário poder de cuidar de suas pessoas como uma família, o livro que Bob Chapman coescreveu com Raj Sisodia, que narra a jornada de Bob e Barry-Wehmiller. Bob e Kyle também falam sobre o livro e sua importância, e Bob fala sobre seu futuro. Alerta de spoiler: além de permanecer como presidente do conselho, ele continuará a compartilhar a mensagem da Liderança Verdadeiramente Humana por muito tempo. Você pode ouvir este episódio no seu podcast favorito ou pelo link na foto do cabeçalho acima.
Cópia
Bob Chapman: Um pouco de história: meu pai trabalhava na Arthur Andersen e foi chamado para fazer a auditoria pelos bancos. Os bancos queriam um auditor que lhes emprestasse dinheiro porque eram frágeis. Então, meu pai se envolveu com os Wehmillers e, no decorrer desse relacionamento, eles o ofereceram para se tornar gerente geral e tesoureiro.
Então, não sei por que meu pai fez isso. Sabe, porque ele estava indo bem na Arthur Andersen. Isso assustou minha mãe mortalmente, porque a empresa era muito frágil. Mas meu pai assumiu o cargo e entrou na empresa por volta de 1953.
Kyle Chapman: E ele era apenas um funcionário, um gerente geral por vários anos, certo?
Prumo: Inicialmente, ele era uma espécie de gerente geral, tesoureiro. E a empresa, a família, estava cansada. Não havia uma família de verdade. Fred Wehmiller ainda estava envolvido, mas a família estava querendo vender a empresa e estava contratando banqueiros de investimento para encontrar um comprador, mas ninguém queria comprá-la. Então, meu pai investiu, o que para ele era muito dinheiro, US$ 30,000 em meados dos anos 50, para comprar uma pequena parte da empresa, apenas como investimento.
Então, nosso primeiro investimento foi, e nosso único investimento foi aqueles US$ 30,000 em meados dos anos 50. E então o Sr. Wehmiller morreu em 57, eu acho, por volta de meados dos anos 50. Então, meu pai se tornou presidente, mas ainda era uma empresa da família Wehmiller. A família Barry tinha ido embora. Então, foi por volta de 1963, mais ou menos, que uma empresa de Chicago, uma empresa de factoring de recebíveis que emprestava dinheiro com base em seus recebíveis, abordou meu pai e disse: "Sabe, você poderia comprar a empresa. Vamos emprestar à empresa, não me lembro o valor, talvez fossem US$ 2 milhões, seja lá o que for." Vamos emprestar à empresa o dinheiro com base em seus recebíveis, e então seus US$ 30,000 serão 57% da empresa. Meu pai pensou: "Nossa, sabe? Não foi ideia dele". Ele foi abordado por um banqueiro de investimentos. Na verdade, ele foi até os outros executivos e disse: Não estou tentando controlar isso.
Se você quiser investir mais dinheiro para participar disso, eles disseram: "Não, acho que vou evitar isso". Foi assim que nossa família se tornou investidora controladora, em meados dos anos 60. Nossa família assumiu o controle da família Wehmiller em meados dos anos 60, com esse tipo de fonte de empréstimo desafiadora.
Acho que se chamava Talcott, de Chicago.
Kyle: Seu pai fez uma das aquisições alavancadas originais (LBOs). Quem diria que ele era tão visionário? E então, quando ele te convidou para entrar na empresa e por quê?
Prumo: O interessante para mim é que penso muito nisso, e eu nunca fui muito próximo do meu pai. Simplesmente não tínhamos muito interesse. Eu era próximo da minha mãe, um garoto feliz. Mas meu pai tinha problemas de saúde e a empresa estava em dificuldades, então eu não era tão próximo deles. E foi só quando passei no exame de CPA no meu último ano de faculdade. E eu me lembro do meu pai andando pela entrada da garagem segurando esta carta que eu recebi porque ele precisou passar três vezes, e eu passei na primeira. Então, o filho de repente floresceu por volta de 1965. E então, de repente, meu pai tinha uma língua, mas nós nunca, nunca conversamos sobre trabalhar em uma empresa.
Eu não estava interessado. Não conversamos sobre isso. E então, um dia em 1969, provavelmente janeiro, fevereiro de 69, ele me abordou porque tinha começado a me perguntar o que eu achava da empresa, já que eu estava trabalhando na Price Waterhouse indo muito bem e queria ser sócio. Ele disse: "Bem, o que você acha de montar uma fábrica no Arkansas onde poderíamos fabricar transportadores?"
Então, eu dava a minha opinião. E um dia ele me perguntou: "Você consideraria trabalhar na Barry-Wehmiller?". "Preciso de alguém em quem eu possa confiar." Então, meu cargo quando entrei na empresa era de alguém em quem ele pudesse confiar.
Foi muito ruim. Meu pai estava preocupado com a equipe executiva, que eles estavam tentando vender a empresa pelas costas dele, porque ela estava em dificuldades. E assim, ele simplesmente perdeu a confiança na equipe. E assim, meu cargo era alguém em quem ele podia confiar.
Kyle: E nesse cargo, você trabalhou em toda a organização, certo? Engenharia, manufatura.
Prumo: Sim. Eu cheguei com uma proposta meio desestruturada, ele não tinha ideia do que eu ia fazer. Mas tínhamos um projeto com a Owens-Illinois na época e ele disse: "Bem, talvez você possa trabalhar na área de engenharia e ajudar no relacionamento entre a Owens-Illinois e nosso departamento de pesquisa para desenvolver este produto".
Eu disse: "Ok, então meu primeiro emprego foi em engenharia". Mas, olhando para trás, a beleza é que, enquanto meu pai comandava a empresa, comecei a trabalhar em contratos de licença de fabricação, atendimento ao cliente e finanças. Então, é como eu sempre digo: se você olhar para um relógio e olhar para os ponteiros, é bem simples saber que horas são.
Mas, por trás dessas mãos, há um monte de engrenagens funcionando que nos permitem criar tempo. Então, pude olhar para além da empresa e observei a fabricação, as vendas de engenharia e o atendimento ao cliente. Então, tive meu próprio programa de desenvolvimento gerencial não intencional, que me proporcionou a riqueza de todas essas experiências em uma empresa bastante falida na época.
Kyle: E, eventualmente, acho que por causa da forma como você essencialmente administrava a empresa, sem o título, mas em algum momento ele iria te nomear CEO, ou te nomearia CEO. E quando ele fez isso? E o que você pensou naquele primeiro dia?
Bob: Antigamente, acho que não tínhamos CEOs. Tínhamos presidentes. Ele era o presidente. Então, fomos jantar no Steak 'n Shake, um drive-in local. Ele estava indo embora no dia seguinte com minha mãe para a Austrália, e fomos jantar no Steak 'n Shake, um restaurante de hambúrguer, e ele olhou para mim e disse: "Sabe, você está realmente comandando a empresa, quando eu voltar da Austrália, vou te nomear vice-presidente executivo".
E então ele morreu na manhã seguinte. Então, ele nunca teve a chance de fazer isso. Mas nos seis anos em que trabalhamos juntos, eu trabalhei em todos os aspectos do negócio. E o interessante é que quando entrei na empresa, como passamos por tantos anos desafiadores, a quantidade de talentos era limitada. Se eu não tivesse uma ideia brilhante todos os dias, sabia que estava perdendo algo, porque a oportunidade de trazer novas ideias para a empresa era empolgante e gratificante, porque você via os resultados imediatos.
Então, quando meu pai faleceu, eu estava meio que pronto para assumir esse papel de liderança.
Kyle: E naquela época, quando você era apenas uma empresa menor, provavelmente tinha 18, 20 anos.
Prumo: US$ 18 milhões em vendas quando ele morreu.
Kyle: E se você estivesse comandando a organização agora, qual você acha que seria o legado de Barry-Wehmiller?
Prumo: Sabe, quando meu pai faleceu repentinamente, eu não pensei nisso, mas meu comportamento me disse, porque a primeira coisa que aconteceu quando meu pai faleceu foi que os bancos cortaram nossa linha de crédito. Eles disseram: "Olha, uma coisa é emprestarmos dinheiro para um senhor de 60 anos com quem trabalhamos, e para um rapaz de 30 anos, vamos desistir". Então, pensando bem, foi bem traumático perder meu pai no banco, sabe, na mesma situação. Mas minha reação foi: "Eu não vou cair assim". Quer dizer, eu não pensei nisso, mas meu comportamento foi, e eu entrei em contato com aquela empresa que nunca tinha atingido o orçamento dele.
A empresa estava com dificuldades financeiras. Os bancos estavam pedindo para ser retirada, e ele faleceu em outubro. Ele faleceu três meses após o início do ano fiscal. No primeiro ano, os primeiros nove meses de um período de 12 meses, eu a administrei. Foi o período mais lucrativo da história da empresa porque, em reação à morte do meu pai, em reação aos bancos, eu simplesmente assumi o controle da empresa e trouxe uma intensidade incrível.
Cortei custos, sabe, concentrei-me intensamente, nosso fluxo de caixa melhorou e quitamos nossos bancos. E então, novamente, foi aquela intensidade da morte do meu pai e dos bancos nos puxando. A empresa parecia estar morrendo, e meu pai morreu. Então, minha reação foi investir tudo o que pude e recuperar a empresa.
Kyle: Pai, o que significa, da sua perspectiva, sermos uma empresa privada e familiar?
Prumo: Sabe, eu fui criado em um ambiente onde abrir o capital era um grande evento, uma grande celebração em Wall Street. E nós pedimos, e como você sabe, nós assumimos, cindimos dois terços da empresa na Bolsa de Valores de Londres em 87. Não porque estivéssemos tentando nos livrar de um fardo financeiro, mas sim porque estávamos tentando nos livrar das dívidas.
Então, abrimos o capital em Londres com dois terços da empresa em 87, porque isso nos deu a chance de pagar nossa dívida, assumir dois terços da empresa. Assim, mantivemos 30% da empresa de capital aberto. Assim, US$ 35 milhões abriram o capital e US$ 20 milhões permaneceram em capital fechado. E o objetivo era realmente sobreviver. Sabe, passamos por momentos muito difíceis tentando transformar uma empresa antiga em uma empresa moderna, sem recursos e com poucos talentos.
E então, o objetivo final quando eu era jovem era, rapaz, abrir o capital da empresa e obter grande notoriedade, principalmente porque isso cria, em teoria, grande riqueza. E na minha carreira, vi muitas empresas abrirem o capital e conversei com muitos CEOs de empresas públicas, e nunca conheci nenhum que gostasse de estar em público, porque sua capacidade de administrar a longo prazo é comprometida por esses lucros trimestrais de curto prazo e pelas expectativas de acionistas e analistas ativistas.
E ser um bom administrador da vida das pessoas é mais desafiador em um ambiente público do que pode ser, porque, como uma empresa privada, você pode ter uma visão de longo prazo e fazer a coisa certa a longo prazo, em vez de administrar tudo trimestre após trimestre, atendendo às expectativas. Então, novamente, após a oferta pública de ações em 87, que foi tão incrivelmente bem-sucedida na Bolsa de Londres, acho que as pessoas investiram US$ 1.1 bilhão em dinheiro tentando comprar nossas ações de US$ 28 milhões que estávamos vendendo. Então, foi um sucesso incrível.
Pensei: "Bem, vamos fazer de novo". Pegaremos a empresa de US$ 20 milhões, faremos essas aquisições e, em seguida, abriremos o capital, porque foi uma experiência muito positiva. Depois de dez anos com nossa empresa de capital aberto, nos separamos e passamos a fazer parte do conselho da empresa de capital aberto. De jeito nenhum eu gostaria que nosso pessoal abrisse o capital desta empresa.
As pessoas dizem: "Bem, você não quer tornar isso público?". Eu disse: "De jeito nenhum". Nunca conheci um CEO que goste de ser público. Eles podem ser públicos e ter que lidar com isso, mas não gostam. Então, ser privado nos dá a chance de tomar boas decisões de longo prazo pelos motivos certos.
Kyle: E então, quando você pensa no futuro nas próximas três, quatro décadas, qual você quer que seja o legado de Barry-Wehmiller?
Prumo: Inicialmente, eu só queria que tivesse um futuro. Provavelmente algo que eu queria que nossa equipe percebesse em 84, esse foi um ponto de virada. Em 84, acabamos de ser refinanciados por um credor baseado em ativos, porque os bancos nos pressionaram novamente em 83. Então, agora tínhamos um domínio absoluto sobre nós, mas pelo menos tínhamos um pacote de financiamento.
Fui até a minha equipe financeira e disse: "Sabe, olha só, tenho orgulho da nossa história, de quase 100 anos, da nossa história". Mas a nossa história não nos garante um futuro. E, inspirado pela Emerson Electric e seu crescimento por meio de aquisições, eu disse: "E, como não sou engenheiro, não conseguiria projetar um novo produto". Eu disse: "Precisamos fazer aquisições para termos um futuro".
Foi por isso que começamos a fazer aquisições, para nos inserirmos em linhas de produtos com um futuro melhor. Eu não tinha experiência, sabe, em aquisições. Eu apenas estudei a Emerson Electric e fiz. E aquela aspiração de começar a fazer aquisições e a outra coisa: quando começamos a fazer aquisições, não tínhamos dinheiro. Então, se falhássemos em qualquer uma delas, estava tudo acabado.
Sabe, iríamos fracassar financeiramente. Então, tínhamos uma situação incrível, então, quando começamos a fazer aquisições, o DNA que criamos foi: bem, não podemos fracassar. Temos que garantir que isso seja bom. Então, novamente, tornou-se parte do nosso DNA quando dissemos que precisávamos criar um futuro. Não fizemos aquisições por nenhum outro motivo a não ser para entrar em mercados que tinham um futuro melhor.
Kyle: Bem, e acredito que você fez isso também para obter mais equilíbrio. Em vez de ter uma única linha de produtos com um único cliente em um único mercado, você queria construir uma plataforma mais diversificada e propositalmente. Mas agora, como você meio que estabeleceu isso, e pôde ver que não havia apenas um futuro para o próximo mês ou trimestre, mas agora você podia ver um futuro para os próximos anos, para onde você esperava que o legado da Barry-Wehmiller evoluísse?
Prumo: Bem, deixe-me voltar. Em 84, quando comecei a fazer aquisições, eu só queria adquirir linhas de produtos que tivessem um futuro melhor. Esse era o meu pensamento simples. Em 88, após a oferta pública, fiquei sentado por nove meses pensando no que havia aprendido desde a morte do meu pai, até os altos e baixos da empresa, e estudei a Emerson Electric, uma palavra que é muito importante para mim desenvolver, que é equilíbrio.
Nosso maior cliente era uma grande cervejaria, que já era nossa maior cliente desde 1901. Em 1985, quando estávamos financeiramente muito fragilizados, mantivemos um ótimo relacionamento com esse cliente histórico por décadas. E um dia, um senhor que havia sido engenheiro-chefe desse cliente se aposentou, e outra pessoa foi promovida. E essa pessoa que foi promovida, um cara legal, decidiu que talvez houvesse tecnologia melhor no mundo do que a Barry-Wehmiller.
E eles fizeram o maior pedido da história deles com uma empresa estrangeira, 40% abaixo dos nossos custos. Eu achava que a única coisa com a qual podíamos contar era com esse setor, que atendemos há 100 anos, e com esse grande cliente há uma década. E quando isso aconteceu comigo, fiquei com uma cicatriz enorme, porque a Barry-Wehmiller não mudou.
Alguém se aposentou, e nosso futuro mudou drasticamente. Então, em 88, quando tive a chance de recomeçar, com esse negócio de US$ 20 milhões e a empresa de capital aberto, eu disse equilíbrio. Quero ter certeza de que não dependeremos de nenhum cliente, mercado ou tecnologia. Se as coisas mudarem, vamos prejudicar nossos funcionários e seu futuro.
Então, equilíbrio se tornou uma palavra importante para nós, então não estávamos concentrados em nenhum setor ou cliente.
Kyle: E então o equilíbrio o levou ao final dos anos 90, quando você começou a ter uma série de epifanias sobre o que o livro trata. Como isso mudou sua perspectiva sobre o que o legado de Barry-Wehmiller poderia ser?
Prumo: Sim, e eu diria que foi de 88 até por volta de 2000, se você estiver falando nisso. Então, tínhamos algum dinheiro da oferta pública. Começamos a adquirir empresas. As coisas estavam indo bem. Estávamos indo bem. Mas, como você mencionou, em 97, tive a revelação: "Meu Deus, os negócios poderiam ser uma força poderosa para o bem no mundo se simplesmente nos importássemos com as nossas pessoas".
E isso, então o que aconteceu, antes disso, minha educação, minha experiência, eu via as pessoas como funções para o meu sucesso. Eu era um cara legal. Tínhamos uma empresa legal, mas havia engenheiros, contadores, sabe, operários de fábrica, sindicalistas, etc., eu os descrevia como funções. E naquele dia, a série de revelações, a lente pela qual eu via as pessoas foi invertida.
E eu via as pessoas como filhos preciosos de alguém, que eram colocados sob meus cuidados por 40 horas por semana, e isso mudou tudo. Então, a maneira como você vê as pessoas afeta a maneira como você as trata. E isso mudou tudo para mim por meio dessas revelações, que eu sentia serem um poder superior, nos tornando um exemplo de como o mundo deveria ser, onde as pessoas aprendem a cuidar umas das outras.
Então, Kyle, como você sabe, pela minha experiência em contabilidade pública, eu estava preocupado que a empresa não fosse... preencher seus cargos com membros da família. Sabe, pela minha experiência em auditoria, vi que muitas empresas falidas eram famílias que foram prejudicadas por esses problemas de desempenho.
E então, adotei uma regra, com a qual meu pai concordou, de que não criaríamos simplesmente um lugar onde todos pudessem trabalhar, e que eu sentia que era a coisa certa a fazer pelos membros da equipe da família. Então, 16, 17 anos atrás, as coisas mudaram.
Compartilhei com vocês meus pensamentos sobre o motivo pelo qual entrei na empresa, o que fez você deixar uma carreira de muito sucesso e ingressar em uma empresa que naquela época movimentava algo em torno de US$ 3 ou 400 milhões, certo?
Kyle: Estávamos em 2008, exatamente em US$ 900 milhões, em torno de um bilhão. É uma boa pergunta. E na sua discussão sobre história, raramente falávamos da Barry-Wehmiller como uma família. E todos sabiam que não trabalhávamos na Barry-Wehmiller, o que eu ainda considero um dos maiores presentes que você já me deu, porque me impulsionou a realmente me destacar na Universidade da Virgínia, a entrar no mundo do private equity, com o Bank of America, o que foi fascinante e me permitiu aprender sobre muitos setores diferentes, como estruturar negócios e como, você sabe, colocar esse DNA no meu sangue, mas ver coisas totalmente diferentes. Depois, entrei na Swett & Crawford e trabalhei em serviços de seguros porque queria deixar de ser apenas um cara do Excel e ter que executar estratégias, não apenas falar sobre elas.
E então, um dia, você e o Chet me abordaram sobre uma oportunidade realmente única. Um dos motivos pelos quais deixei o private equity para entrar em um negócio próprio foi porque eu queria ter uma experiência mais completa. E vocês todos disseram: "Ei, estamos cansados do mundo do private equity. Achamos que existe uma saída melhor." Vocês querem vir nos ajudar a começar isso, ou vir começar de novo? Isso abriu um mundo totalmente novo para mim, porque a Barry-Wehmiller nunca esteve no radar.
E assim, a oportunidade de voltar e criar o que na época chamávamos de private equity híbrido Forsyth Capital Investors, agora BW Forsyth Partners, foi a oportunidade de trazer algo que o mundo precisava desesperadamente para o mercado, certo? Conseguimos combinar o melhor do private equity. Houve algumas coisas realmente boas: alta energia, alto financiamento, crescimento estruturado, crescimento acelerado por meio de fusões e aquisições com a melhor parte de uma aquisição estratégica.
Pessoas que são de longo prazo trazem valor operacional real. E não havia muitos negócios assim. Além disso, combinamos esses dois modelos operacionais e, além disso, conseguimos trazer uma mentalidade de capital permanente. Estávamos tentando construir grandes empresas. Era assim que chamávamos na época. Estávamos apenas tentando construir mini Barry-Wehmillers, a mentalidade de capital permanente e, em seguida, o combustível de investir em pessoas e ter estratégias culturais, assim como temos estratégias financeiras, estratégias operacionais, estratégias de fusões e aquisições por causa do sucesso da Barry-Wehmiller, por causa daquelas epifanias que você teve, por causa dos Princípios Orientadores de Liderança, que era um valor fundamental com o qual fomos capazes de trazer este novo modelo e, sabe, foi realmente emocionante para mim trazer algo totalmente diferente, algo que o mundo provavelmente nem sabia que precisava, e um modelo que nos permitisse realmente equilibrar pessoas e desempenho em harmonia e, com sorte, criar seguidores. Acho que toda empresa de private equity deveria fazer o que estamos fazendo.
Acredito que toda empresa de capital aberto deveria fazer o que estamos fazendo, e a Forsyth foi a plataforma para que eu pudesse fazer isso, e foi... eu não imaginaria que muitas pessoas trouxessem seus familiares para criar um fundo de private equity ou um fundo de ações híbrido. Mas me permitiu construir algo que, eu e Ryan Gable, construíssemos algo que parecia nosso, mas que estava utilizando recursos inacreditáveis da Barry-Wehmiller e construindo esses negócios maravilhosos.
Mas, sabe, à medida que crescemos, coisas boas começaram a acontecer. Começamos a compartilhar recursos e experiências, com a Barry-Wehmiller. O mais legal é que, na época, entrar em 2008, 2009, durante a crise financeira, não era um bom momento para abrir um novo fundo de private equity. Mas o que aconteceu foram duas coisas.
Uma delas é que nos permitiu estabelecer uma conexão profunda com a Barry-Wehmiller. Então, ajudamos em todas essas revisões operacionais, na nova modelagem, analisamos aquisições e pudemos entrar em contato com você e os outros líderes seniores da época para analisar as operações. Isso nos deu grande visibilidade. E também nos permitiu refinar um pouco mais nossa mensagem.
E então, eu não gostaria que ninguém tivesse que começar naquele período. Mas foi um momento maravilhoso para começar a Forsyth Partners.
Prumo: Sim. Olhando para trás, Chet Walker, você me apresentou ao Chet porque ele era seu líder no Bank of America. Um cara fenomenal. E tínhamos essas discussões, que também tive com Chuck Knight, da Emerson, sobre como a empresa de private equity se sentia mais voltada para engenharia financeira e precisávamos de mais habilidades operacionais.
E um dia, Chet meio que disse: e se pudéssemos combinar nossas habilidades operacionais com nossas habilidades financeiras e criar um modelo melhor do que o private equity, esse modelo híbrido de ações, onde temos uma visão de longo prazo? Sabe, não estamos aqui para comprar e vender empresas. Estamos aqui para criar empresas melhores. E voltando à palavra equilíbrio. A outra coisa que Forsyth fez foi abrir portas.
Trouxe a sua experiência, a experiência do Ryan e a experiência do Chet para algumas áreas, como a Cor Partners, serviços de seguros que nunca teríamos considerado no passado. Então, a beleza é que dois mais dois são oito. Em outras palavras, trouxe a sua experiência com a nossa, Chet, como se fosse a ponte entre os dois. E você e o Ryan tiveram a chance de construir algo que eu acho que não existe neste país, que é um capital híbrido muito intencional que, na verdade, traz os valores e as experiências da Barry-Wehmiller, não apenas os recursos financeiros que fornecemos, mas, mais importante, os valores e as experiências que vocês implementaram na empresa. Então, melhorou nosso equilíbrio e a amplitude do impacto que causamos e a credibilidade da nossa mensagem. Então, novamente, em retrospectiva, nunca teríamos inventado isso, mas foi simplesmente porque eu estava tendo esses debates com Chuck Knight e Chet sobre o fato de que o capital privado tem a ver apenas com retorno financeiro, que precisamos trazer um aspecto humano a isso, onde as pessoas sejam cuidadas, não apenas usadas.
E então, acho que fiquei incrivelmente emocionado quando Chet me disse, há pouco tempo, que a Forsyth Capital superou em muito suas expectativas mais otimistas. Ele tinha grandes expectativas, mas está tão orgulhoso do que conquistamos na área que saiu do private equity para agora o hybrid equity. É bom ver um cavalheiro desse calibre tão orgulhoso de você, do Ryan, da equipe e do que vocês fizeram.
Kyle: E uma curiosidade: no ano passado, a receita da Forsyth foi quase a mesma da Barry-Wehmiller quando entrei, há 17 anos.
Prumo: E o equilíbrio, novamente, o equilíbrio que temos melhorou drasticamente, o que é um dos benefícios e uma das razões pelas quais entramos nisso. Isso simplesmente melhora o portfólio. E ainda assim, as habilidades operacionais, Cor Partners, você disse que a Cor Partners gosta... Design GroupA Afinitas é como uma empresa de máquinas, dispositivos médicos. Então, isso realmente ampliou nossa capacidade de equilíbrio, e o retorno tem sido excepcional.
Sabe, Kyle, quando você entrou, quando Chet e eu convidamos você e Ryan para se juntarem e começarem a Forsyth Capital, nós realmente não pensamos além da Forsyth Capital em termos do que isso significava.
Devo dizer que, antes de você entrar na empresa, eu tinha uma orientação para o conselho de que, se algo acontecesse comigo, a empresa deveria ser vendida, porque eu não conseguia imaginar ninguém, apenas a empresa, vagando sem um líder realmente forte. Então, pensei que a melhor coisa a fazer era vender a empresa. E quando você entra na empresa com sua experiência, isso me deu alguma esperança de que nosso legado pudesse continuar.
E então, quando você olha para a Forsyth Capital, para a história dela, para o que você fez e para a forma como isso contribuiu para o impacto que causamos, quando você pensa nisso, sabe, mais uma vez, eu não pensei além de você simplesmente criar a Forsyth Capital. Eu não pensei na sua promoção. Eu estava incrivelmente orgulhoso, porém, cinco ou seis anos atrás, quando o conselho me abordou e disse: "Sabe, Bob, o Kyle está pronto para ser presidente".
Você precisa deixá-lo ser presidente. Eu disse, claro. Quer dizer, não houve a mínima hesitação. E a maneira como você agiu, e uma das coisas, da minha perspectiva, estou interessado na sua perspectiva, que significou muito para mim, é o que você acrescentou, você trouxe, eu sei como você se saiu na escola, sabe, eu sei como você se saiu na faculdade.
Você trouxe uma intensidade e um conjunto de habilidades diferentes dos meus, que deram suporte a essa base que criamos, e lhe deram um futuro melhor, pois trouxe muitos dos seus colegas, membros da sua equipe, que você recrutou para a empresa. Então, para mim, o que você fez foi aprimorar drasticamente o que já estava indo bem, mas lhe deu um futuro melhor.
Então, fiquei incrivelmente orgulhoso que o conselho quisesse que eu o promovesse para isso. Não fui eu quem disse, sabe, que quero que meu filho faça isso. Você conquistou o respeito do conselho. Um profundo respeito do conselho. E como você se sentiu quando foi convidado para se tornar presidente?
Kyle: Quando me ofereceram para ser presidente, fiquei chocado. Quer dizer, lembre-se, fui diretor financeiro interino durante a Covid por oito meses e pensei que, quando isso terminasse, estaria feliz da vida de volta à Forsyth Partners. E todos vocês me convidaram para ser presidente, o que é fenomenal. Foram cinco anos incríveis.
Quer dizer, é inacreditável. Temos muita sorte, como você disse, de termos começado com a base que você e os grandes líderes que você trouxe para a organização construíram. Não poderíamos estar fazendo o que estamos fazendo sem essa base fenomenal. Mas há muito mais a ser feito. Então, o que mais me orgulha nos últimos cinco anos é o talento, tanto das pessoas que se sentiram atraídas por nós porque queriam fazer parte de algo maior, porque queriam fazer parte de um movimento.
O talento que desenvolvemos internamente, o que eu acho fenomenal. Então, a combinação disso tem sido... é simplesmente superar o jogo do outro. É fenomenal. Alcançar resultados intencionalmente, não por acidente, é algo muito reconfortante, certo? É fácil criar estratégias e PowerPoint para fazer com que pareça bom e dizer: "Ei, é isso que devemos fazer".
Mas conseguir executar um plano de jogo... Nossa capacidade de fazer isso se deve exclusivamente aos talentos que trouxemos. E então, quando você pensa no que estamos fazendo agora, quero dizer, uma organização voltada para o mercado, onde realmente entendemos os mercados que buscamos, e você vê alguns desses clientes que estão fazendo negócios conosco por causa do nosso talento, por causa dos nossos serviços. E acho que nossa abordagem voltada para o mercado está nos permitindo desenvolver músculos de inovação, pai, que há cinco anos estavam presentes em nichos e exigiam performances heroicas de cada indivíduo.
Mas hoje, é mais sistemático. E do que realmente me orgulho é que aspiramos a ser um lugar onde as pessoas possam voltar para casa realizadas, mas com um desempenho de excelência, e vir nos dar o seu melhor, sentindo-se cuidadas e envolvidas, e poderem voltar para casa e ainda serem membros maravilhosos da comunidade, membros maravilhosos da família, etc.
E assim, acredito que somos uma prova concreta do negócio que estamos tentando construir. E se continuarmos assim, se continuarmos nessa trajetória, as pessoas terão que nos seguir, porque nosso desempenho será bom e, de fato, estaremos cumprindo nosso propósito de construir um mundo melhor por meio dos negócios.
Prumo: Acho que uma das coisas sobre as quais falamos o tempo todo é uma mudança radical, mas uma das coisas que você trouxe para a empresa, que considero fundamental, porque antes de você se juntar a nós, tínhamos essa forma de acompanhar o preço das nossas ações por meio do EVA. Nos saímos muito bem. A empresa estava indo bem, mas um observador externo diria que a nossa empresa, o nosso desempenho do EBITDA, o nosso desempenho da lucratividade, eram bons, mas não impressionantes.
Sabe, obviamente. E então o que você disse, e que significou muito para mim, foi que, se tivermos um bom modelo de negócios, o que temos, está comprovado, se tivermos talentos capazes de capturar o valor que devemos ter, devemos ter um desempenho igual ou superior às normas do setor, quero dizer, devemos esperar que, assim como se você tivesse um filho para testar um alto nível intelectual, você saiba que ele deve se sair bem. E então, acho que o que você me disse foi que, se não nos concentrarmos no desempenho financeiro, que representa o potencial, o potencial desta cultura, o potencial deste modelo de negócios, a combinação dos dois, as pessoas não vão nos seguir.
Se realmente queremos mudar o mundo, precisamos criar uma cultura de desempenho e cuidado em harmonia, o que já fizemos, e muito. Então, acho que essa mensagem, que vocês abraçaram por meio do pensamento de mudança gradual, trouxe uma maneira totalmente nova de pensar. Não se trata de lucratividade para enriquecer. Trata-se de lucratividade para validar a responsabilidade das pessoas. Temos o privilégio de liderar para dizer que é possível cuidar das pessoas e criar valor humano em harmonia.
Eles não estão em desarmonia. Esse foi provavelmente o ponto mais importante. Além disso, você sabe, obviamente o talento que você trouxe para a empresa é excepcional. E então, a beleza está aqui, continuamos com esta empresa, que é uma combinação de quase 150 adoções. Algumas pessoas as chamam de aquisições ao redor do mundo com potencial inacreditável.
Nas empresas, precisamos apenas atender às expectativas dos membros da nossa equipe e dos nossos clientes, para mostrar o que esse talento pode fazer para capturar o valor dos mercados em que atuamos atualmente e continuar a atrair talentos adicionais à medida que crescemos, para continuar a atrair aquisições adicionais. Portanto, não estamos fazendo isso para tentar atingir algum lucro ou meta de liquidez para vendê-lo.
Estamos fazendo isso porque acreditamos que a combinação de desempenho financeiro excepcional e cultura excepcional fará com que as pessoas percebam que podemos cuidar das pessoas. Isso valida nossa mensagem além das palavras. Certo? Mostra que você não precisa abrir mão do desempenho financeiro para se importar. Na verdade, ao se importar, você realmente aumenta o potencial da empresa.
Kyle: Bem. E nosso objetivo também é provar que não é preciso ser uma empresa familiar para se comportar assim, certo? Você pode ser uma empresa de capital privado, pode ser uma empresa pública. E é esse o mundo que estamos tentando abrir, porque é lá que se encontra a maioria das empresas que criam culturas ruins hoje em dia.
Prumo: Sim, acabei de ter uma sessão de escuta com um grupo de novos membros da equipe. E o que você ouve sobre outras culturas realmente me entristece, pois queremos que nossos filhos consigam um emprego com 88% de chance de trabalharem em uma empresa que não se importa com eles. E assim, acreditamos que fomos abençoados com uma visão do que os negócios poderiam ser, que poderia mudar profundamente o mundo como o conhecemos, onde as pessoas se sentem valorizadas, não usadas, e criar um senso de dignidade nas pessoas quando fazem parte de uma organização onde se sentem seguras, cuidadas e voltam para casa como maridos melhores, esposas melhores, pais melhores, membros melhores da comunidade. Então, achamos que nosso modelo pode realmente curar a fragilidade do mundo, porque temos pessoas sob nossos cuidados por 40 horas por semana.
Agora, Kyle, como mencionei, fiquei muito orgulhoso que o conselho tenha me abordado para promovê-lo a presidente, porque eles achavam que não era eu quem ia concorrer, eu queria que meu filho concorresse. Eles vieram até mim e disseram: "Kyle tem um talento excepcional. Ele deveria concorrer. Ele deveria ser presidente". Eu disse: "Com certeza", mas ainda mantive o cargo de CEO porque, sabe, eu tinha três e, brincando, disse: "Vocês precisam continuar sendo gentis comigo, porque eu sou o CEO, o presidente do conselho e o maior acionista".
Então, na verdade, provavelmente alguns meses atrás, eu estava pensando, sabe, foi o conselho que veio até mim com a ideia de promover um novo presidente, e me sinto muito bem com isso. Não houve a mínima resistência. Achei que era a coisa certa a fazer.
Mas me ocorreu que, dado o progresso que você fez, sua equipe, a vitalidade da empresa e o fato de que você deu continuidade a essa cultura de cuidado, tornando-a mais vibrante, deveria ser eu quem teria a ideia neste momento.
Para mim, foi muito significativo abrir a reunião do conselho basicamente para surpreender a todos, exceto o comitê executivo, e dizer que, sabe, meu pai me nomeou, ia me nomear vice-presidente executivo um dia antes de falecer. Ele não teve a chance de fazer isso porque faleceu na manhã seguinte.
Queria ter certeza de que você sabia que a decisão era minha, que era a sua vez. Você está fazendo o trabalho. Você mereceu. Você mereceu. Não é que eu vá recuar nem nada. É só que você é o CEO da empresa e deveria ter esse título. Eu ainda sou o maior acionista e ainda sou o presidente do conselho.
Kyle: Sim senhor.
Prumo: Então, foi muito significativo para mim. E foi uma decisão minha, não do conselho. E, claro, todos concordaram plenamente. E estou muito orgulhoso de ter tido a chance de reconhecer você, o que você conquistou e o que você representa para o futuro deste legado do qual temos o privilégio de fazer parte.
Kyle: Bem, apreciei o anúncio surpreendente que nenhum de nós esperava, mas, sabe, isso não mudará a maneira como tenho feito nada. Você e eu temos trabalhado muito bem juntos. Complemento sua grande visão e tudo mais, e acho que incorporei alguns elementos do que você queria fazer. E talvez, com a nossa equipe, tenhamos acelerado um monte de coisas e estejamos vivendo isso, esse legado, esse futuro.
Na verdade, acho que estamos até superando alguns dos nossos sonhos. Os seus sonhos. Estamos fazendo coisas que vocês nunca imaginaram que faríamos. E é simplesmente uma oportunidade incrível. E estamos literalmente apenas começando. As oportunidades são imensas.
Prumo: Sim. E, você sabe, nós dois sabemos que nossa principal responsabilidade é garantir que tenhamos um modelo de negócios ou que as pessoas sob nossa responsabilidade se sintam seguras e valorizadas, e que tenham um futuro. E acho que você contribuiu significativamente para isso. E essa transição deve ser uma transição linda. Eu sempre digo que você pode largar um emprego, mas não pode largar uma vocação.
E assim, temos a oportunidade de continuar a trabalhar juntos como pai e filho, como dois administradores dessas mais de 12,000 pessoas, mostrando ao mundo que é possível criar valor humano e econômico em harmonia. E, portanto, nossa parceria nisso é a maior alegria do mundo.
Kyle: Com certeza. Pai, o que eu espero nesta função é que você se sinta seguro de que o negócio está em bases sólidas e, como maior acionista e Presidente do Conselho, esse é o seu direito. Mas, sabe, eu realmente espero que você nos veja tentando continuar construindo um negócio que esteja concretizando tudo o que você está falando no mundo.
Espero que isso também libere seu tempo para espalhar mais a mensagem e causar mais impacto. E, sabe, pense: como você vai continuar divulgando nossa mensagem por meio de questões educacionais, por meio da nossa fundação? O que você tem interesse em fazer?
Prumo: Bem, em termos do meu papel, ao nomeá-lo CEO, estou apenas reconhecendo o que já existe. Você é o CEO. Você está agindo como um CEO. Não é como se eu estivesse abrindo mão de nada. Certo. E nos últimos dois anos, desde que você se tornou presidente, tenho me envolvido cada vez mais e tentado levar essa bênção que nos foi dada ao mundo por meio de discursos, do podcast e da nova edição do livro que está sendo lançada.
Então, eu diria que... e há áreas do negócio em que eu acho, sabe, que tenho alguma experiência, sou muito apaixonado por excelência comercial, assim como por excelência operacional. Então, o estímulo intelectual é fabuloso. Quer dizer, não consigo me imaginar em casa jogando golfe ou fazendo cruzeiros. Adoro o envolvimento com o negócio. Adoro as pessoas.
Eu amo o que defendemos. E, como você se lembra, eu uso o exemplo porque você era uma estrela no ensino médio e no basquete, e então seu filho, Will, seguiu você no basquete e estava indo muito bem. E eu disse: Kyle, você consegue imaginar estar sentado na sua escola assistindo ao Will jogar basquete?
E de repente você diz: "Ei, por que você não veste o uniforme e vai lá jogar?" E de repente você vê o Kyle correndo, passando a bola para o Will. Você consegue imaginar uma alegria maior do que jogar naquele lugar?
Kyle: Sonhei com isso o tempo todo, mas nunca consigo encontrar meus sapatos.
Prumo: Nós lhe daremos outro par de sapatos. Então, a chance de fazer isso com você nesta linda transição. Então, novamente, o nível de envolvimento que temos agora na educação, tentando transformar a educação para criar essas habilidades humanas, não há dúvida de que há mais necessidade no mundo. Para mim, sair e compartilhar esta mensagem. Mas a validação que Barry-Wehmiller tem da história, porque a história não é uma teoria acadêmica.
É isso que estamos realmente fazendo. E, portanto, esta parceria, estou apenas reconhecendo a forma como ela estava realmente acontecendo. Você é o CEO, você está administrando a empresa. Eu não poderia estar mais orgulhoso e não poderia estar mais confortável. E você levará isso a lugares que eu não consegui. E assim, para os membros da nossa equipe, sinto que estamos dando a eles um futuro melhor novamente.
Não há nenhuma mudança real acontecendo. Sabe, tenho estado muito envolvido. E, sabe, acho que fiz 80 palestras no ano passado ao redor do mundo. E a nova edição do livro, o trabalho que estamos fazendo na educação com a nossa fundação, o Instituto de Liderança. Não estou preocupado em, sabe, receber um salário. Sabe, não estou preocupado com o meu emprego.
Estou preocupado que, no tempo que me resta nesta Terra, deixemos um legado que durará muito além do nosso tempo, que comecemos a curar a fragilidade do mundo, onde as pessoas se sintam cuidadas e não usadas.
Então, Kyle, o que você espera que os membros da nossa equipe sintam sobre esta nova edição do livro?
Kyle: Algumas coisas. Primeiro, espero que sintam imenso orgulho, que se orgulhem de que a cultura que, espero, estejam vivenciando diariamente tenha sido boa o suficiente para escrever um livro. E que um número suficiente de pessoas o tenha lido, seguido e citado, a ponto de exigir uma segunda edição.
A outra coisa é que acho que os membros da equipe hoje terão a oportunidade de se sentir mais conectados à mensagem, porque escrevemos isso há dez anos, aquelas histórias eram do final dos anos 90 e dos anos 2000. Temos muitos novos membros da equipe e suas histórias aqui na versão atualizada, com as quais as pessoas podem realmente se conectar e se sentir mais parte dela. Não apenas o antigo Barry-Wehmiller, mas este é o Barry-Wehmiller atual, o vibrante Barry-Wehmiller que continua a crescer.
E eu acho, sabe, por último, que os membros da nossa equipe devem se sentir comprometidos com isso. Este não foi um livro único e pronto. E nós o escrevemos, nós registramos o que nossa cultura significa para nós, e eles deveriam ser capazes de citá-lo capítulo por capítulo, sabe, no sentido de que, se não estivermos cumprindo com isso...
E então, eu acho que eles deveriam sentir que estamos redobrando nosso compromisso de provar ao mundo que pessoas e desempenho podem coexistir em harmonia, sem sacrificar um ao outro. E se outros líderes simplesmente abraçassem isso, eu realmente acho que haveria um movimento de que os negócios poderiam ser a fonte mais poderosa para o bem.
Prumo: Nossa esperança para o livro, quando o escrevemos, era que ele se tornasse um livro-texto sobre liderança, eventualmente ensinado e usado em escolas de negócios para ensinar às pessoas essas habilidades humanas combinadas com suas habilidades acadêmicas. Então, nossa esperança para o livro... lembre-se de que o primeiro terço do livro era tecnicamente chamado de "A Jornada do Herói", minha jornada por essas revelações da gestão à liderança. E os dois terços do livro eram um tutorial. Agora, esses novos capítulos adicionaram o impacto da ação. E, portanto, nossa esperança é que isso nos ajude a permanecer responsáveis por essas crenças que temos, não apenas... não se trata apenas do Bob, mas é algo que todos nós acreditamos ser a maneira de liderar pessoas.
E o livro captura isso, e eles nos convocam e nos mantêm fiéis a essa crença, a essa estrela-guia de cuidar das pessoas que temos o privilégio de liderar. Essa é a nossa esperança de que, ao documentá-la, possamos compartilhá-la e continuar a vivê-la, servindo como exemplo para inspirar outros a nos seguirem.
Kyle: Quero dizer, você ensinou sobre esse livro milhares de vezes e todas as pessoas querem acreditar e seguir.
E assim, vocês descobriram que continuamos nos conectando com pessoas que vocês jamais imaginariam que se interessariam pelo nosso modelo de negócios. E isso abre novas portas, novos estudos de caso ou novos ensinamentos. E, portanto, o efeito de rede é real. Quando você pensa nos membros da nossa equipe, se todos nós nos espalharmos, teremos 12,000 corações pelo mundo. Se todos nós espalharmos e compartilharmos, o efeito de rede será incrível.
Prumo: Sim. Acho que a outra coisa que eu diria sobre o livro, interna e externamente, é que ele diz no que acreditamos e como executar uma filosofia de negócios para concretizar o que acreditamos. Não quero que seja sobre mim ou você. Quero que todos nós acreditemos. Mas, ao escrever isso e colocar por escrito, isso é o que acreditamos se torna uma descoberta. Assim como os Princípios Orientadores da Liderança, ele se torna um documento fundamental que nos guia, que nos mantém naquela jornada rumo ao cuidado. E então, acredito que o fato de a equipe, trabalhando em conjunto com Raj e eu, ter capturado os profundos aprendizados que tivemos, influenciará drasticamente a educação empresarial em todo o mundo no futuro, para começar a curar essa pobreza de dignidade. Quando somos ensinados a usar pessoas em vez de cuidar de pessoas para atingir nossos objetivos. Então, para mim, é uma maneira de realmente nos responsabilizarmos por essa mensagem.