Esta semana, estamos comemorando o lançamento da nova edição revisada e ampliada de Everybody Matters: O extraordinário poder de cuidar de suas pessoas como uma família, O livro do presidente da Barry-Wehmiller, Bob Chapman, e Raj Sisodia sobre a jornada de Bob e Barry-Wehmiller rumo à Liderança Verdadeiramente Humana.
No podcast de hoje, queremos compartilhar a história de Bob e o impacto do livro em um líder em particular. Jason Lippert é o
Presidente e CEO da Componentes Lippert, fornecedora global de uma ampla gama de componentes de alta tecnologia para os principais fabricantes de veículos recreativos, automóveis, embarcações e casas pré-fabricadas. Atua também em mercados adjacentes, incluindo hospitalidade, transporte, construção e agricultura.
Lippert e Barry-Wehmiller são muito semelhantes em tamanho, ambos estão na terceira geração de liderança familiar. E ambos têm valores semelhantes quando se trata de administrar as vidas sob seus cuidados.
Neste episódio, converso com Jason sobre sua jornada de liderança. Como ele se tornou um Líder Verdadeiramente Humano e o que isso significou para a Lippert Components. Como eles abordam a liderança e o desenvolvimento pessoal. Como eles abordam o serviço comunitário e por que isso é importante para a cultura da empresa. Também falamos sobre o impacto que Bob e... Todos Importams teve em sua liderança e em sua empresa.
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Jason Lippert: Fazemos cerca de 70 anos no ano que vem. Começamos como uma empresa familiar e hoje temos ações negociadas em bolsa. Vendemos para uma empresa de capital aberto em 1997, quando tínhamos cerca de US$ 100 milhões.
Hoje, ultrapassamos US$ 5 bilhões em receitas, mas estamos em torno de US$ 4 bilhões, com cerca de 13,000 membros de equipe. Atuamos em 13 locais europeus, mas a maior parte dos nossos negócios está na América do Norte, com a maior parte aqui, onde temos sede em Elkhart, Indiana. Provavelmente, 40% a 50% dos nossos produtos e receitas totais vêm desta região, aqui no norte de Indiana.
Em nossa linha de produtos, cerca de 40% do nosso negócio é composto por componentes para veículos recreativos. Fabricamos muitos componentes essenciais para RVs, mas menos de 10% do nosso negócio está voltado para barcos e fornecedores para fabricantes náuticos. Fornecemos para transporte e mercados como ônibus de transporte público, ônibus escolares e ônibus pesados.
Temos um negócio de pós-venda que atende tanto a indústria de veículos recreacionais (RVs) quanto a indústria náutica. Temos também um mercado de pós-venda automotivo que adquirimos há cerca de cinco anos. Novamente, a receita total é de cerca de US$ 4 bilhões, e 40% são veículos recreacionais (RVs). O restante são aqueles outros mercados finais dos quais falei.
Brent Stewart: Você está buscando expandir para outros mercados? É por isso, em parte, que você tem se aventurado, é um trocadilho, nessas outras áreas?
Jason: Sim, começamos com praticamente 90% de veículos recreacionais (RVs), e quando chegou a recessão, a grande recessão financeira de 2008-2009, meio que saímos disso e pensamos: estamos muito envolvidos com veículos recreacionais para continuar crescendo e enfrentar esses ciclos como este. Então, entramos no ramo de reboques utilitários, ônibus e veículos marítimos. Abrimos alguns negócios na Europa em 2016, acho que foi quando começamos.
Nosso negócio de reposição estava na última década. Então, na última década e meia, adicionamos essas diferentes pernas ao banco. Mas eu diria que não, não é que não estejamos buscando novos mercados e segmentos finais agora.
Acontece que temos muito espaço para crescer nos segmentos não relacionados a veículos recreacionais (RVs) que iniciamos nos últimos, digamos, 15 anos. Então, continuamos aproveitando o espaço que temos lá, que está aberto, e vamos continuar fazendo isso, e já fizemos 75 aquisições desde que comecei a liderar a empresa. Então, fazemos muitas fusões e aquisições.
Brent: Vocês são a terceira geração da empresa. Vocês são a terceira geração da família a liderar a empresa. Conte-me um pouco sobre a história que levou vocês até aqui.
Jason: Meu avô, que faleceu aos 100 anos, há algumas semanas, fundou a empresa em 56, e o principal produto que ele idealizou foi um telhado galvanizado para casas pré-fabricadas. Ele voltou da guerra, sem dinheiro, e encontrou alguém para investir em uma ideia que ele teve, e começou a construir telhados galvanizados para casas pré-fabricadas. Fez isso por um tempo.
Meu pai assumiu o negócio em 79, aumentou o faturamento de 5 milhões para 100 milhões em 97, e foi aí que eu entrei em 94 e assumi em 99.
Como eu disse, fomos adquiridos por uma empresa pública, e eles nos deram muito capital para investir especificamente de forma orgânica, mas começamos a fazer aquisições em 2003, e fizemos algumas muito boas, crescemos muito rápido, e eles queriam nos dar mais dinheiro para aquisição, então estávamos fazendo uma boa mistura entre 2003 e 2013 de forte crescimento orgânico e fortes fusões e aquisições.
Brent: E há quanto tempo você é CEO?
Jason: Sou CEO da Lippert desde 03 e de toda a empresa pública desde 2013.
Brent: Conte-me um pouco sobre sua jornada de liderança. Quando você, obviamente estando em uma empresa familiar, é um pouco diferente de quando você chega de repente, porque você meio que cresce no negócio, de certa forma. Você pode não prestar atenção nisso, mas está no DNA e ao seu redor. Quando você se envolveu no negócio, conte-me como foi sua jornada de liderança.
Jason: Quando entrei no ramo, meu pai me colocou na parte de soldagem do nosso negócio, então aprendi a soldar e soldei por cerca de 18 meses nas linhas de produção, aprendendo a construir um produto, o que realmente me deu uma boa perspectiva para ver o que os membros da nossa equipe passam nas linhas de frente de um negócio de manufatura, e isso é algo que não aprendi na faculdade.
Não tive muitas aulas de gestão e negócios, mas isso é algo que nunca se aprende em livros e em sala de aula. Então, isso foi muito, muito útil para entender bem o que é necessário para fazer uma empresa de manufatura funcionar.
Infelizmente, porém, em um negócio de manufatura nos anos 90, você aprende muitos hábitos ruins. Havia muitas coisas ruins acontecendo. Quer dizer, você acabou de ler Todo mundo importa E você pode meio que, sabe, era o mesmo tipo de situação. Sabe, as pessoas não eram, todo mundo era muito egoísta. A gerência era egoísta. Era sobre o que você pode fazer por mim agora?
E quando você não fazia algo certo, era gritaria, berros e muito mau comportamento, comportamento tóxico. Mas, sabe, eu vi isso acontecer como soldador. Eu vi acontecer e, você meio que... eles não te preparam para esse tipo de coisa na escola.
Então, eu meio que me dei conta disso e fiquei impaciente como líder, e as coisas não saíam do meu jeito. Tudo bem, você demitia alguém, ou mandava embora rapidinho, ou ficava chateado. Minha liderança era um produto do que eu via, sabe, nos primeiros anos no negócio. E estávamos crescendo rápido, então eu tinha uma... eu estava dedicando 100% do meu tempo ao negócio. Eu dormia na fábrica. Então, o que eu não percebi logo no início foi como isso estava impactando outros membros da equipe que tinham família e vidas fora da empresa.
Resumindo, eu realmente não aprendi a maneira certa de liderar. Sabe, era mais sobre vencer. E eu simplesmente categorizei como se fosse mais sobre vencer a todo custo do que vencer da maneira certa.
E, eventualmente, investi muito em minha fé e oração e obtive alguns bons insights de Deus sobre qual era meu propósito na vida com tantas pessoas quanto nós, pois temos que influenciar e impactar de forma positiva aqui.
E então, mais ou menos na mesma época, conheci o Bob. Ele realmente me ajudou a entender como repensar e reformular a cultura e os negócios baseados em valores para usar isso como base em vez de, ei, o que é preciso para vencer hoje?
E então, ao longo dos últimos 11 anos em que estivemos nessa jornada cultural, as coisas foram transformadoras para muitos líderes na empresa, não apenas para mim.
Brent: Houve algum incidente instigante que levou você a essa introspecção ou foi apenas o ápice de tudo? Como isso aconteceu?
Jason: Sabe, o Bob teve suas três revelações, e eu tive duas. Uma delas foi muita oração, como eu disse, muita oração pensativa e intencional, tipo, Deus, qual é o meu propósito? E, sabe, e então, como eu disse, bem na época em que eu estava passando vários meses em oração, surgiu um convite para patrocinar, sabe, um evento de liderança aqui na comunidade, para o qual um amigo meu trouxe mil líderes. Eu tinha recebido a palestra TED "Liderança Humana Verdadeira", ouvi a palestra e investi todo o meu dinheiro em ministérios da igreja ou da família, instituições de caridade para famílias, instituições de caridade voltadas para a família e instituições de caridade para crianças na região.
Então, eu penso muito bem para onde vai o nosso dinheiro. E quando ele disse: "Ei, preciso que você patrocine esta conferência de liderança por cinco dígitos", eu pensei: "Não é aí que colocamos o nosso dinheiro". E esse cara é muito persistente.
Ele é um bom amigo meu e sempre voltava e dizia: "Ei, vou chamar quem você quiser para falar. É só me dizer quem você quer aqui. Eu vou resolver isso."
Eu só preciso. Eu realmente preciso que você patrocine. Então, eu disse: "Bem, se você conseguir o Bob Chapman, porque ouvi falar muito sobre esses caras e li o livro dele, eu patrocino".
Ele me ligou no dia seguinte e disse: "Ei, eu o peguei". Eu perguntei: "Peguei quem?". Ele respondeu: "Peguei o Bob". Ele está vindo para falar, então vou te enviar os formulários de patrocínio e podemos começar a fazer isso acontecer". Eu disse: "Tudo bem". Mas esse evento me levou a conhecer cerca de 50 dos meus principais líderes na área.
Tivemos duas horas e meia com Bob depois da palestra em que ambos estávamos envolvidos. Pudemos perguntar a ele literalmente. Pedi para todos lerem o livro.
Eu disse: "Estamos mudando as coisas". Eu disse: "O Bob vai nos dar duas horas do seu tempo, então venham com perguntas, porque precisamos descobrir como fazer isso na prática, não apenas pensar nisso".
Brent: Sabe, você está passando por um momento de introspecção. Você provavelmente tem se esforçado muito. E então você está tendo uma espécie de crise para descobrir qual é o seu propósito nisso ou qual é o propósito de tudo isso. E então você ouve uma palestra no TED e conversa com o Bob pessoalmente. Quais foram algumas das coisas que realmente ressoaram com você, que você ouviu do Bob na época?
Jason: Sabe, acho que muito disso era apenas uma cultura centrada em valores, onde os valores são a estrela-guia. E, sabe, temos que treinar as pessoas para os valores e tratá-las como seres humanos. A dignidade sempre aparecia nessas conversas.
Sabe, essas pessoas, outra coisa que ressoou muito para mim foi: ei, como você trata essas pessoas é como elas entram em casa quando chegam em casa à noite.
E isso realmente me fez parar e pensar, cara, se estamos, sabe, criando dias ruins para muitas pessoas por causa da maneira como as tratamos, uma coisa é se elas têm circunstâncias pessoais. Outra coisa é se estamos criando esses sentimentos ruins porque as tratamos mal, injustamente ou não as lideramos bem.
Eles estão indo para casa e, sabe, como você espera que eles façam isso em casa? Eles estão frustrados, deprimidos, ansiosos, com todo tipo de sentimentos negativos. E, sabe, comecei a pensar: como isso se reflete na vida das crianças?
E isso se concretizou para mim um dia. Bob voltou e quis ver algumas das coisas que estávamos fazendo em nosso negócio alguns anos depois de nos conhecermos. Ele deu uma breve palestra.
Conversei um pouco em frente a uma de nossas fábricas. E ele fez uma pergunta para que algumas pessoas pudessem ouvir depoimentos sobre como a cultura fez a diferença em suas vidas. E ele disse: "Um senhor se levantou e disse: 'Só trabalho na Lippert há quatro meses porque eu cozinho tudo em casa'".
E ele disse: "Minha filha de seis anos veio até mim enquanto eu cozinhava. E ela disse: 'Pai, por que você não chega mais bravo do trabalho?'". E foi naquele momento que o impacto que você pode ter, especialmente nas crianças, pela maneira como os pais chegam em casa, seja em um ambiente bom, realmente bom, porque foram bem conduzidos o dia todo, e realmente ensinados a se conduzirem bem, ou sendo mal conduzidos o dia todo, e se conduzindo mal, porque ninguém os incentiva ou os incentiva a serem melhores. Essas são algumas das coisas que realmente se destacaram em nossas primeiras conversas.
Brent: Quando você convidou aqueles 50 líderes para o evento, e você os instruiu a se prepararem, fazerem perguntas, lerem o livro e tudo mais, depois do evento e daquele momento com o Bob, qual foi a reação deles? Houve algum cético? Todos estavam presentes? Ficaram confusos? Qual foi a reação?
Jason: A reação foi: cara, temos muito trabalho a fazer, porque todas as perguntas que fazíamos, não estávamos fazendo nada disso.
E então o Bob teve reações, comentários e orientações muito específicas, sabe, sobre como lidar com qualquer uma dessas questões, problemas e desafios que pensávamos que poderíamos ter. Então, foi muito útil sob essa perspectiva.
Acho que as pessoas sentiram um certo alívio por saberem que agora tenho algumas respostas. Bob sempre recorreu aos valores, à preocupação, a dar o melhor de si e a liderar bem.
Brent: Então, você volta e tem essas discussões e percebe, nossa, temos muito a fazer. Qual foi o trabalho a partir daí? Qual foi o trabalho que vocês começaram a fazer para chegar onde queriam?
Jason: Sim, então, ao longo dos 10 anos seguintes, a partir daquele momento, foram muitos passos incrementais. Eu sempre categorizo nossa jornada como coisas, certos passos se tornaram muito claros. Nós os demos e então outro passo meio que apareceu, e nós damos esse passo.
Tudo o que temos feito nos últimos 10 anos é apenas dar passos, e nossa cultura tem evoluído e crescido como resultado disso, começamos apenas criando alguns valores fundamentais e dizendo, ei, quais valores queremos viver aqui na empresa e mobilizar nossas equipes para que possamos dizer, ei, quais valores queremos viver aqui na empresa e mobilizar nossas equipes para que possamos dizer, ei, veja, isso é quem somos e esses são os nossos valores. Se você não consegue se alinhar a eles, então você simplesmente não pode ficar aqui porque não vai funcionar. Assim que começamos a jornada de valores, começamos a ter que tirar algumas pessoas da empresa porque ficou claro que elas não queriam se alinhar aos valores, fazer parte do trabalho duro que era necessário como resultado de, ei, veja, vamos fazer a cultura funcionar.
Isso vai dar muito trabalho. Algumas pessoas só queriam fazer o que sempre faziam porque era mais fácil. O que estávamos incentivando as pessoas era: "Ei, olha, você vai se liderar de forma diferente. Você vai ter que liderar as pessoas de forma diferente". Acabamos criando valores de liderança. Pensamos: se você quer ser um membro da equipe aqui, precisa se alinhar aos valores fundamentais.
Se você quer ser um líder aqui, precisa se alinhar a esses valores de liderança que temos e aos valores essenciais, porque, sejamos realistas, a maioria das pessoas foi promovida no passado em uma empresa como a nossa porque era o soldador mais rápido, o montador mais rápido. Elas simplesmente sabiam muito. Estão aqui há 20 anos. Eram pessoas legais. Chegavam na hora todos os dias. Quer dizer, você pode escolher cem motivos diferentes para as pessoas serem promovidas.
Nenhuma dessas razões significava que eles eram ou definiam liderança de forma real. Então, redefinimos liderança para nossos líderes e dissemos: "Agora, se você quer liderar aqui, não basta apenas ser, saber muito. Não somos bons o suficiente para ser pontuais todos os dias ou sermos boas pessoas em geral".
Você vai ter que desenvolver todos esses valores de liderança. Coisas como ser humilde e receptivo a treinamento. Você precisa ser um motivador. Você precisa ser um comunicador eficaz. Você precisa ser um líder servidor. Quer dizer, estamos ensinando todos esses conceitos e dizendo: "Ei, vamos te avaliar nessas coisas e, onde você precisa melhorar, é só isso que queremos que você faça".
Se a motivação não for algo natural para você, assista a um vídeo no YouTube. Aqui estão alguns recursos. Queremos que você motive os membros da sua equipe, coisas que eles não precisavam fazer antes, porque nós dissemos: "Ei, apareçam para trabalhar todos os dias, garantam que o trabalho seja feito e vençam".
Brent: Como isso levou à formação da sua própria academia de liderança?
Jason: Os valores fundamentais foram um passo. Nossos valores de liderança para os nossos líderes foram um passo. Colocar coaches de liderança na empresa para que pudéssemos ensinar aos nossos homens e mulheres da linha de frente o que é liderança, em vez de apenas dizer: "Ei, aprendam sozinhos ou façam o melhor que puderem".
Eu digo às pessoas o tempo todo: se você quer que a cultura realmente floresça, precisa ter recursos. Não dá para simplesmente colocar isso nas costas do RH. Eles já têm muito o que fazer, e a cultura é complexa, difícil e vai exigir recursos. Você precisa de pessoas para isso. Contratamos coaches de liderança. Acabamos contratando alguns capelães. Contratamos alguém para a academia de liderança porque, depois de seis ou sete anos, tínhamos pessoas batendo à nossa porta, seja literalmente aparecendo aqui e perguntando como poderiam aprender e extrair algo da nossa cultura, fazendo perguntas, enviando mensagens nas redes sociais ou simplesmente por e-mail e coisas do tipo.
Ficou bem claro naquele momento que parte da visão de Deus para nós, creio eu, é causar mais impacto do que apenas os 13,000 membros da equipe e suas famílias aqui. Se pudermos ajudar outras empresas, assim como Bob fez, a iniciar suas jornadas culturais e começar a impactar os membros da equipe e suas famílias de uma forma realmente positiva, elas poderão impactar outras empresas por causa do exemplo que estão dando.
Chegaremos a um ponto em que ninguém vai querer trabalhar para uma empresa que não tenha esse tipo de cultura. O que eu descobri, e acho que você provavelmente descobriu na Barry-Wehmiller, é que, uma vez que a lâmpada acende, ela nunca mais se apaga. Você não acorda um dia e diz: "É, acho que vamos voltar a ser como éramos antes". Isso simplesmente não é uma opção. À medida que acendemos as lâmpadas para outras empresas, acredito que isso pode ter um impacto sério no mundo ao longo do tempo, à medida que essa onda continua a se espalhar.
Brent: Quer dizer, vocês fizeram muitas aquisições. Nós fizemos muitas aquisições. E uma das coisas sobre as quais falamos nesses termos é que as pessoas vêm de onde vêm. Elas têm todas essas experiências e toda essa bagagem que carregam quando entram na sua família. Então, você tem que encontrá-las onde elas estão.
Mas acho que as pessoas nunca dizem que querem voltar. Mas acho que existem algumas dessas qualidades, essas fracas qualidades de liderança, que você descreveu ao crescer e observar. É difícil de entender, sabe, é como crescer em um lar onde os pais não dão bons exemplos de comportamento. Quando você cresce em ambientes de liderança onde bons comportamentos não são modelados, é fácil não querer ser assim.
Mas também é fácil cair nessas armadilhas, voltar ao jeito antigo de fazer as coisas, porque isso estava tão arraigado em você por tanto tempo. Sabe, tipo, eu estava na linha, gritaram comigo e depois gritei com o próximo cara, e ele gritou comigo, sabe, tipo, é difícil não fazer mais isso.
Jason: Sim. Principalmente quando você está sob pressão e tem métricas financeiras para atingir ou uma cota de produção para atingir, sabe, existe pressão no ambiente de negócios porque, em muitos aspectos, é uma questão de sobrevivência. Se você não atingir essas métricas ou cotas, o negócio começa a fracassar. Mas a questão é como você atinge essas métricas e cotas, capacitando, empoderando e realmente encorajando as pessoas a se liderarem e a liderarem suas equipes muito, muito bem. Você obtém um crescimento exponencial nessas métricas, nas quais você realmente não pensa se estiver apenas fazendo negócios como fazíamos no passado.
Brent: Essa vontade de continuar melhorando e de ser melhor também é o que você espera que seja uma boa qualidade em um de seus líderes. Porque mesmo quando você cai, se recua em alguma coisa, a esperança é que eles tenham a autorrealização necessária para crescer com essa experiência e se sair melhor a cada vez.
É engraçado porque meus pais são pessoas incríveis, incríveis. Conforme você envelhece, quando você olha para os seus pais, você vê as falhas na armadura deles, sabe? E aí você quer não... Existem comportamentos que você não quer repetir na sua própria família. E é por isso que a paternidade é uma metáfora tão boa para liderança.
Jason: Sim. Acho que a forma como esfolamos esse gato aqui, um dos aprendizados. E, novamente, foi mais um passo que decidimos dar nos últimos anos, que, sabe, para abordar exatamente esse problema que você mencionou nas pessoas, é colocá-las em um caminho de crescimento.
Se você está crescendo como ser humano, eventualmente vai perceber que tem algumas coisas para melhorar. Mas qual é o problema? A maioria das pessoas não tem um plano de crescimento. Elas não têm, sabe, especialmente quando olhamos para a indústria, a força de trabalho de colarinho azul ou mesmo a força de trabalho de colarinho branco. Eu não tive um plano de liderança ou, sabe, de crescimento pessoal por anos. Mas o que estamos fazendo hoje é, sabe, temos uma meta de que 100% dos membros da nossa equipe tenham planos de crescimento pessoal.
Porque se eles estão crescendo pessoalmente, eles vão se tornar melhores. Eles vão se liderar melhor. Eles vão liderar equipes melhor. Sabe, você fica mais motivado como ser humano quando tem crescimento pela frente e está escrevendo suas metas e seu plano de ação e, em alguns casos, tem parceiros de responsabilidade na empresa ou na família que vão te ajudar a perseguir essas metas. Mas a maioria das pessoas não está escrevendo suas metas para seu próprio crescimento pessoal. Então, pensamos que um ótimo passo a dar, como eu disse alguns anos atrás, é fazer com que todos os seres humanos na empresa cresçam.
E então eles vão trazer mais energia, paixão e positividade para o negócio, e isso vai ser bom para os negócios. O que eu descobri também é que tive uma sessão de escuta hoje, o que foi mais um passo. Eu faço isso com uma planta toda semana, com outros líderes, desde a linha de frente até a alta gerência. É simplesmente ótimo. E uma das coisas sobre as quais conversamos é: "Ei, quais são alguns dos seus objetivos?". E as pessoas se iluminam quando falam sobre seus objetivos pessoais. Muitos desses objetivos são orientados em torno de... quero dizer, quero que minha vida familiar seja melhor. Quero um relacionamento melhor com minha esposa, um relacionamento melhor com meus filhos. Só quero jantar com meus filhos como uma família, sem celulares, três noites por semana.
Quer dizer, você não acreditaria em alguns dos objetivos que surgem disso, mas eles, em última análise, vão melhorar a unidade familiar. E eu acho que é disso que o mundo mais precisa agora: valores familiares mais fortes, liderança familiar mais forte. E acho que podemos ajudar a fazer isso como empresa, simplesmente ensinando as pessoas a crescer.
Brent: Então, vocês não estão apenas ajudando seus companheiros de equipe a traçar metas profissionais, mas também metas de vida.
Jason: Ah, sim. Sim, eu acho, sinceramente, digo a todo mundo o tempo todo que o lado pessoal é mais importante do que a carreira. Acho, sabe, que é difícil conseguir uma carreira. Bem, em primeiro lugar, ninguém vai se importar mais com o seu negócio do que com a própria vida pessoal. Então, organize-os corretamente, porque acho que se você fizer a vida pessoal se movimentar e crescer, eles podem acordar e dizer: "Ok, uma das coisas na minha vida pessoal é a minha carreira. Quais objetivos de carreira eu quero ter? O que eu quero fazer para melhorar no trabalho?"
Porque muitas pessoas chegam ao trabalho todos os dias só para bater ponto, e estão aqui para receber um salário, ganhar a vida e voltar para casa. Mas se você conseguir fazê-las crescer no lado pessoal e depois se abrir, ei, olha, como podemos desenvolver sua carreira aqui? O que você quer fazer e não está fazendo? Você simplesmente faz com que as pessoas se abram para essas coisas. Acho que isso melhora a unidade familiar, melhora o negócio, todos ganham.
Brent: O que você está me descrevendo é que vocês estão criando isso, algo sobre o qual falamos muito, esse ambiente de cuidado que se estende a alguém além do tempo que passa entre vocês. Vocês estão proporcionando um ambiente seguro para essa pessoa, porque estão levando em consideração toda a vida dela, não apenas a semana de 40 horas. Aposto que a cabeça de um profissional de RH já explodiu.
Jason: Ótimo. Precisamos questionar o que estamos fazendo porque o que fazemos em larga escala não está funcionando na maioria das empresas.
Brent: Jason, quando vocês trazem novas empresas, nós as chamamos de adoções. Tenho certeza de que vocês pensam da mesma forma. Quando vocês adquirem novas empresas, quando trazem novas empresas para a família, como isso se parece para vocês? Como vocês as trazem para essa cultura que pode ser tão estranha para elas, que elas não vivenciaram e com a qual podem não se sentir confortáveis? Como isso funciona?
Jason: Sim, então temos um manual de cultura, e essa é a primeira coisa que lançamos quando chegamos ao primeiro dia. E é exatamente isso. É como se estivéssemos trazendo a família, mas temos valores, a cultura é importante.
A maioria das empresas que adquirimos pode ter valores, ou não, mas não há uma estrutura; nas empresas menores que compramos, geralmente não há uma direção cultural realmente estruturada. É só: "Ei, façam um bom trabalho, sejam bons líderes". Não há profundidade nisso; eles estão se esforçando muito.
Então, nós simplesmente trazemos a estrutura para dizer, veja, novamente, estes são os nossos valores fundamentais. E a nossa expectativa é que, se você não consegue alinhar os valores fundamentais como membro da equipe, ou os membros da sua equipe não conseguem, então a expectativa é que os orientemos ou teremos que tirá-los da empresa. Porque, no final das contas, eles farão com que pessoas boas saiam.
Eu sei que o Bob tem uma filosofia um pouco diferente sobre isso, sobre "ficar em círculo". Sabe, até que eles a aceitem. E nós fazemos isso. Mas, no fim das contas, não quero que pessoas boas saiam, nem pessoas tóxicas que simplesmente não estejam em condições de se inserir no mundo cultural da mesma forma que nossas expectativas estão alinhadas aos nossos valores e qualidades de liderança. Temos que tomar decisões difíceis aqui.
Mas, no final das contas, nós os mobilizamos. Conversamos com cada ser humano na primeira semana, individualmente, para não falarmos com um grupo grande de pessoas e dizermos: "OK, é isso aí". Somos muito intencionais em garantir que as pessoas saibam que nos importamos. Elas sabem que isso é real, que levamos a sério a cultura e a boa liderança, e as coisas nas quais vamos ajudá-las a trabalhar nos próximos meses, à medida que se integram.
Novamente, ter um manual, para que tudo esteja escrito. Eles não precisam adivinhar o que estamos tentando fazer para garantir que as culturas estejam alinhadas. Como eu disse, fizemos 75 aquisições nos últimos 25 anos. O que posso dizer é que, e acabamos de concluir algumas aqui em abril, as pessoas voltam e dizem: "Isso é incrível, não sabia que isso era possível nos negócios". Obrigado por todos os recursos que vocês estão disponibilizando, desde o aspecto de coaching, onde temos coaches indo a essas instalações, orientando homens e mulheres da linha de frente sobre o que é uma boa liderança e quais são as nossas expectativas para um líder nesta empresa.
O serviço comunitário que prestamos foi outro passo que demos. 125,000 horas de serviço comunitário por ano. Cada usina precisa realizar três eventos de serviço; é muito simples. Mas temos quatro pessoas na equipe que cuidam de todo o planejamento desses eventos.
Então, tudo o que eles precisam fazer é aparecer, decidir para onde querem ir. Nossa equipe fará o planejamento, e tudo o que eles precisam fazer é aparecer e servir. Eles servem, analisam o programa de capelania, o treinamento, os valores, olham para tudo isso e pensam: "Nossa, isso é sério". É assim que a verdadeira cultura deve ser. E é bom para todos.
Brent: Eu ia perguntar sobre os programas Lippert Cares. Como vocês os construíram? E qual o impacto que vocês têm observado?
Jason: Acho que, antes de tudo, Deus nos criou para servir. Isso é indiscutível. E quando servimos, estamos cumprindo esse propósito. É como se nos sentíssemos plenos. Sentimos que isso é incrível. Então, acho que a parte mais difícil é, novamente, para os nossos 13,000 membros da equipe que trabalham em fábricas, montando produtos.
Muitos deles não tinham servido de forma significativa. Talvez tivessem feito algo pela igreja ou algo assim, ou treinado um time de beisebol. Mas, no fim das contas, ir a um banco de alimentos e trazer 40 pessoas para servirem lado a lado, ou ir limpar um parque com um grupo de 30 colegas de trabalho, ou ir a um asilo e sentar-se com pessoas em um asilo, esse tipo de coisa, eu acho, talvez não fosse tão comum.
Então, facilitamos bastante para eles, que só precisam aparecer. E nós dissemos: "Ei, traga seu cônjuge, traga seus filhos, venha sozinho, faça o que quiser, tente facilitar". E acho que essa foi a parte mais difícil para as pessoas, pelo menos com quem conversei e que participou de eventos e palestras na empresa.
As pessoas me dizem que não é que eu não quisesse servir, eu simplesmente não sabia como. Então, facilitamos as coisas. Porque tudo o que eles precisam fazer é aparecer e se envolver por uma hora e meia. E eles vão embora. E acho que essa é parte da transformação que você está vendo em nossos funcionários na empresa. Acho que é como nossos planos de ação de liderança ou planos de crescimento pessoal e profissional: servir é uma das razões pelas quais as pessoas dizem: "Sabe de uma coisa? Trabalhei em cinco ou seis outras empresas. Nunca vou sair daqui porque me apresentaram a isso", e nós vamos servir.
E é uma das coisas que adoro nesta empresa. Todos sabemos que baixa rotatividade é boa para o negócio. Baixa rotatividade gera eficiência, boa qualidade, bons registros de segurança, inovação, todo tipo de coisa que acontece quando a retenção aumenta e a rotatividade diminui. Então, mais uma vez, isso também ajuda o negócio. Não se trata apenas de ajudar a transformar a vida das pessoas.
Brent: Você disse algo realmente fascinante: as pessoas simplesmente não sabiam como servir. E isso é algo interessante para se pensar, não apenas no trabalho em nossas comunidades, mas também na interação com outras pessoas na empresa, com os outros membros da equipe. Fale sobre como isso afetou o aprendizado de como servir fora da fábrica, ajudando as pessoas a aprenderem a servir aos outros dentro da fábrica.
Jason: Sim, acho que é só uma das nossas qualidades de liderança. É liderança servidora, e muitas pessoas não sabiam o que isso significava. Talvez já tivessem ouvido esse termo antes. Servir pessoas lá fora definitivamente ajuda a entender o que é servir pessoas. É basicamente o que ensinamos às pessoas. É simplesmente não se colocar em primeiro lugar. É como colocar os outros em primeiro lugar. Você não precisa ser um líder na empresa para ser um líder servidor. Acho que esse é o outro grande momento de revelação para as pessoas. É como se dissessem: "Ah, eu sou um líder servidor e não estou liderando ninguém. Estou apenas me liderando bem. Estou indo e servindo outras pessoas, e isso me torna um líder servidor".
Quando estou na fábrica e trabalho em equipe como colaborador individual, sirvo os membros da equipe ao meu redor, o que ajuda a equipe. Então, acho que apenas tornar esse conceito fluido, para que todos o entendam e pratiquem, só melhora o negócio. Mas acho que, sem dúvida, isso torna o membro da equipe um ser humano melhor como resultado.
Cuidamos de muitos dos nossos problemas, de muitos dos nossos próprios problemas, de muitas das nossas ansiedades, pensamentos depressivos e coisas do tipo quando aprendemos a focar nos outros em vez de ficarmos sempre pensando em nós mesmos. Acho que isso ajuda do ponto de vista da saúde mental. Acredito que há todos os tipos de benefícios em aprender a ser um verdadeiro líder servidor. Mas é por isso que era importante incluirmos isso em nossas cinco qualidades de liderança.
Brent: Bem, como vocês dizem e como nós também dizemos, os negócios podem ser uma força para o bem. É assim que os negócios podem ser uma das forças mais importantes para o bem, sabendo que a forma como lideramos impacta a maneira como as pessoas vivem e saem, voltam para casa, entram nas comunidades, tendo essa base sólida todos os dias.
Jason: Sim. Quando fazemos os lançamentos de tapete vermelho da Academia de Liderança aqui, uma vez por trimestre, com a participação de empresas, um dos destaques que falamos é ensiná-las a fazer isso. Esse é sempre um dos grandes aprendizados quando outras empresas participam, e, claro, fazemos um monte de mídias sociais e coisas do tipo.
Então, há todo tipo de bons exemplos por aí, que as pessoas veem e nem precisam vir falar conosco. Elas dizem: "Ah, podemos fazer isso, parece", ou "Ei, a Lippert está fazendo isso, outras empresas estão começando a fazer, talvez devêssemos pensar em como servir à nossa comunidade também". Então, acho que ser um bom exemplo faz uma grande diferença.
Brent: Jason, estávamos falando sobre os planos de crescimento, os planos de crescimento pessoal. Qual é o seu plano de crescimento?
Jason: Bem, então eu tenho metas pessoais e profissionais, mas, novamente, voltando ao aspecto pessoal, uma das minhas metas deste ano era memorizar 30 versículos da Bíblia ao longo do ano. Eu não tinha memorizado. Eu lia a Bíblia todos os dias, mas não tinha memorizado as escrituras, e era apenas um passo que eu sabia que precisava dar e comecei a fazê-lo. É fantástico para a minha fé e para a minha vida pessoal.
Trabalhando em algumas coisas em casa, com paciência com meus filhos e aprendendo mais autocontrole e alguns passos que tenho para praticar quando sair daqui depois das 10-12 horas por dia, às vezes, e vou para casa sem muita gasolina no tanque, tentando entender. Tenho dois meninos de 13 anos, um de 17 e uma filha de 21 em casa. Às vezes, você entra em casa e tem coisas bem interessantes acontecendo, e você precisa conseguir demonstrar um pouco de autocontrole. Estou trabalhando nisso.
Do ponto de vista empresarial, tenho todos os tipos de bons objetivos de negócios. Mas compartilho-os com meus colegas de equipe quando participamos de sessões de escuta, como fizemos hoje. Eles compartilham os deles; eu compartilho os meus.
Eles sempre me perguntam quais são os meus. Então, criamos o bom hábito de anotar metas e compartilhá-las. Chamamos isso de planos de ação de liderança. Então, temos um cartão com dois lados onde eles podem colocar suas metas pessoais de um lado e suas metas empresariais do outro. A maioria dos membros da equipe o mantém consigo ou perto da estação de trabalho ou algo assim, porque conversamos sobre essas coisas no trabalho.
Brent: Muito obrigado por ser nosso parceiro e tentar mudar a forma como as pessoas veem essas coisas. Você tem alguma esperança para o futuro ou gostaria de dizer algo para encerrar sobre suas expectativas para o futuro?
Jason: Sim. Bem, acho que voltando a quando Bob nos inspirou inicialmente, sempre penso nisso, especialmente quando converso com outras empresas, como o impacto que você pode ter ao dar o exemplo certo em cultura e liderança.
O exemplo que Bob nos deu nos inspirou a fazer coisas incríveis. Eu diria que não faríamos algumas dessas coisas, ou a maioria delas, ou todas elas, sem o exemplo de Bob e de Barry-Wehmiller. Eu digo às pessoas o tempo todo: não subestimem o impacto que vocês podem ter. Porque vejam como nos impactamos, e impactamos centenas de outras empresas. Impactamos milhares de pessoas aqui.
Não sei quantas pessoas impactamos em outras empresas, mas tudo isso se deve ao impacto que Barry-Wehmiller e Bob tiveram sobre nós. Então, estou muito otimista quanto ao futuro, porque acredito que as empresas não terão escolha ao longo do tempo por causa do mundo digital e da rapidez com que esse mundo se espalha e das experiências que as pessoas têm em empresas como a nossa. Elas não vão querer trabalhar em um lugar que te trata como lixo.
Eles simplesmente não estão, porque sabem que não querem lidar com isso. Eles preferem, como mostram estudos e dados, que as pessoas preferem ganhar um pouco menos e ser muito, muito bem tratadas do que ganhar um pouco mais e serem exauridas todos os dias. Então, espero que essa onda continue se espalhando e afetando outras empresas e outros líderes, e se torne parte de como as pessoas e CEOs administram seus negócios por meio de modelos de liderança e cultura melhores, como o que temos. Então, obrigado pela inspiração.