Podcast: Jan Rivkin, de Harvard, fala sobre o estudo de caso Barry-Wehmiller, demissões e liderança no ensino.

Jan Rivkin: Então, eu leciono e pesquiso sobre estratégia empresarial. Minha linha de pesquisa original focava em como os líderes empresariais fazem com que as diferentes áreas de uma empresa trabalhem juntas. Como fazer com que P&D, operações, vendas, marketing, serviços, recursos humanos e finanças remem na mesma direção? 
 
Além disso, leciono estratégia empresarial para MBAs e executivos. E, há quase 15 anos, o reitor da faculdade me pediu para co-orientar um projeto sobre a competitividade dos Estados Unidos. Meu objetivo era iniciar uma linha de pesquisa que analisasse a falta de prosperidade compartilhada na América. 
 
E, nesse âmbito, minha pesquisa se concentra em como líderes cívicos podem fazer com que diferentes partes das comunidades trabalhem juntas. Como fazer com que líderes do governo, empresas, organizações sem fins lucrativos, instituições de ensino, organizações religiosas, sindicatos, forças policiais, filantropia e outros setores se unam em prol da comunidade e trabalhem em direção à prosperidade compartilhada? Paralelamente a isso, codirijo um programa de desenvolvimento de liderança no qual trabalhamos com líderes inspiradores em comunidades por toda a América. 
 
Eles identificam líderes emergentes em todos os setores de suas comunidades e os trazemos aqui para um treinamento intensivo em colaboração intersetorial com o objetivo de alcançar prosperidade compartilhada. Essas são, portanto, as duas áreas de pesquisa e o ensino associado. 
 
Brent Stewart: Existe muita convergência entre o que pensamos e discutimos na Barry-Wehmiller. 
 
Jan: Com certeza. Não é coincidência. Quando escrevi o caso Barry-Wehmiller, foi muito difícil para mim dizer se se tratava do meu trabalho de estratégia ou do meu trabalho de prosperidade compartilhada. 
 
Isso realmente uniu os dois de forma muito harmoniosa. 
 
Brent: Sim. Sim. Então isso meio que nos leva a perguntar: como você ficou sabendo da Barry-Wehmiller? 
 
Então, como tudo isso aconteceu? 
 
Jan: Sim. Então, todo o mérito de eu ter conhecimento da Lei Barry-Wehmiller deve ser atribuído ao meu coautor no caso, Dylan Miner. Em 2015, Dylan era professor na Kellogg School of Management da Northwestern University. 
 
Ele estava visitando a Harvard Business School por um período. Nós, da HBS, somos conhecidos por nossos estudos de caso, e enquanto Dylan estava conosco, ele quis escrever um caso. Então, estávamos conversando sobre casos de estratégia que poderíamos escrever. 
 
Eu disse para o Dylan: "Sabe, olha, muitos casos de sucesso em estratégia têm o mesmo enredo." 
Este é um setor realmente difícil, mas também existe uma empresa que se sai muito bem, mesmo nesse setor tão competitivo. Então, vamos encontrar uma empresa desse tipo. 
 
E Dylan olhou para mim e disse: "Sabe de uma coisa? Talvez eu tenha uma". Acontece que Dylan, em coautoria com um colega da Kellogg, já havia escrito um artigo sobre Barry-Wehmiller, e achou que seria uma boa oportunidade. 
 
Ele compartilhou esse texto comigo. Fiquei imediatamente intrigado. Ele entrou na linha para Rhonda Spencer em Barry-Wehmiller no início de 2016. 
 
Em fevereiro de 2016, estávamos no avião rumo a St. Louis, onde nos encontramos com Bob Chapman e com a equipe local. Nos meses seguintes, houve uma intensa troca de informações entre a equipe, coletando dados, realizando mais entrevistas, compartilhando versões preliminares e solicitando mais dados. E em setembro de 2016, tínhamos a versão preliminar do caso.  
 
Em outubro de 2016, fizemos a estreia aqui com um grupo chamado Programa de Gestão Avançada. Este é um grupo de executivos que estiveram aqui por um longo período no campus, geralmente na faixa dos 40 anos, ocupando cargos de alta direção ou prestes a ingressar neles. E tivemos a grande sorte de Bob ter comparecido à estreia do estudo de caso. Então, conseguimos gravá-lo em vídeo. Ele foi fantástico interagindo com os executivos e fez uma ótima estreia do estudo de caso. 
 
Essa é a história de como tudo começou. 
 
Brent: Então, o que te interessou... Quer dizer, você sabe, a Barry-Wehmiller é uma empresa de manufatura. Operamos no mundo todo. Temos muitas unidades em áreas rurais dos Estados Unidos. Temos algumas unidades em cidades americanas. Nada muito empolgante, mas o que na Barry-Wehmiller te pareceu tão interessante a ponto de ser um estudo de caso? 
 
Jan: Bem, para mim, o que torna um estudo de caso interessante não é necessariamente o setor em que você atua ou onde você está localizado. É a qualidade das ideias que os alunos podem aprender ao estudar o caso. E eu vi no caso Barry-Wehmiller um caso que desafiaria os alunos a pensar sobre coisas que eles não questionavam há muito tempo. 
 
Então, acho que é uma questão de aprendizado. 
 
Brent: Quais foram alguns dos desafios enfrentados pelos alunos? 
 
Jan: Acho que o caso Barry-Wehmiller, e podemos discutir o conteúdo do caso e como ele é ensinado, força estudantes e executivos em programas educacionais a reexaminarem crenças profundamente arraigadas que normalmente não lhes vêm à mente. São perguntas como: o que é liderança, de verdade? Certo? 
 
Qual é o propósito da liderança? Como medimos o sucesso na liderança? A quem os líderes devem prestar contas e por quê? 
 
Qual o valor dos valores? O que realmente motiva os seres humanos no trabalho? Como a estratégia e a cultura se conectam? 
 
Como os negócios devem afetar o mundo, afetar a sociedade? Essas são questões profundas que o caso convida os alunos a refletirem de uma maneira inovadora. Acredito que ele desafia e inspira as pessoas. 
 
Brent:  Como você mencionou antes, essa é a interseção de todo o seu trabalho, de certa forma, entende? A maneira como todas essas partes interessadas interagem entre si e como a liderança desempenha um papel em como todas elas trabalham juntas e se encaixam. 
 
Jan: Com certeza. Acho que se trata tanto de como as partes da Barry-Wehmiller se encaixam, quanto de como a Barry-Wehmiller se integra ao resto da sociedade, às comunidades em que opera. 
 
Brent: Sim Sim. 
 
Jan: Então, você pode ver que serviu para mim. Quer dizer, serviu perfeitamente do meu ponto de vista. 
 
Brent: Isso nos leva a falar sobre o estudo de caso. Sei que você provavelmente não quer dar spoilers, mesmo que ele já seja usado há vários anos. Mas o que você pode nos dizer sobre o estudo de caso? 
 
Jan: Bom, você tem razão, Brent. Não vou revelar as respostas. Não é que existam respostas simples aqui. 
 
Primeiramente, posso falar um pouco sobre o conteúdo do caso. Em segundo lugar, se quiser, podemos conversar sobre como normalmente o ensinamos. O caso se passa em 2013 e começa com um dilema enfrentado por Ryan Gable, que lidera a Machine Solutions, Inc. 
 
A MSI, uma pequena empresa do grupo Barry-Wehmiller, estava em franca expansão na época do processo, quando sua receita despencou em um terço. 
E então, depois de tentar por cerca de oito meses reverter a situação, Ryan Gable precisa decidir: chegou a hora de demitir 20 das cerca de 85 pessoas que trabalham na empresa? 
 
E a decisão, e sejamos claros, uma decisão de demissão é sempre difícil. A decisão aqui é especialmente difícil porque a empresa faz parte da família Barry-Wehmiller. Então, o caso descreve três coisas além desse dilema. 
 
Primeiramente, descreve a trajetória da Barry-Wehmiller desde suas origens até a chegada de Bob Chapman, a montanha-russa de altos e baixos nos primeiros anos de Bob, as epifanias que o levaram à concepção da Liderança Verdadeiramente Humana. Em segundo lugar, e dentro disso também devo acrescentar, aborda o período da Grande Recessão, quando a Barry-Wehmiller agiu de forma muito criativa e enérgica para evitar demissões. 
 
O segundo ponto abordado no caso é como a Barry-Wehmiller se apresentava em 2013. O portfólio de negócios, a estrutura de propriedade, as principais funções da empresa, o modelo de negócios criativo, especialmente no que diz respeito à visão do mercado de reposição como parte importante do negócio, as práticas de gestão de pessoas e os processos de aquisição adotados. Por fim, o caso descreve a situação enfrentada pela MSI em 2013. 

Brent: Então, como vocês costumam ensinar esse caso? Como ele é usado? 
 
Jan: Então, ensinar esse caso é muito divertido. É um caso dinâmico e empolgante, com muitas divergências e muitos momentos de descoberta. Normalmente, a forma como o ensinamos é assim.  
 
Começamos por nos concentrar no debate em torno da questão da decisão. Ryan Gable deveria demitir funcionários da MSI? Depois de algum tempo, fica claro que não podemos avançar nessa questão até que realmente entendamos o que explica o sucesso econômico da Barry-Wehmiller. 
 
Descartamos rapidamente a explicação da indústria. 

Não se trata de a Barry-Wehmiller estar competindo apenas em setores onde até mesmo o concorrente médio ganha muito dinheiro. A resposta reside na vantagem competitiva que a Barry-Wehmiller possui. 

Em seguida, vamos analisar de onde vem essa vantagem competitiva. 
 
Geralmente, existem dois tipos de explicações. Uma se refere a um ótimo modelo de negócios, e a outra à verdadeira liderança humana. Os alunos alternam entre as duas. 
 
Há quem acredite que seja o modelo de negócios que permite a Bob Chapman se dedicar ao seu hobby de Liderança Verdadeiramente Humana, ou que a Liderança Verdadeiramente Humana realmente contribua para o sucesso econômico. Creio que a maioria chega à conclusão de que a Liderança Verdadeiramente Humana, na verdade, não importa. 
 
Na próxima parte da aula, normalmente vamos além de Barry-Wehmiller para nos fazermos duas perguntas relacionadas. 
 
Primeiro, a Liderança Verdadeiramente Humana costuma ser lucrativa além do modelo Barry-Wehmiller? Essa abordagem é rentável? E segundo, é eticamente correta? 

Então, voltamos ao assunto e perguntamos aos alunos: agora que vocês entendem melhor a Liderança Verdadeiramente Humana, Ryan Gable deveria demitir funcionários da MSI? Revelamos o resultado, que não vou revelar no podcast. Ouvimos um pouco de Bob Chapman em um vídeo sobre como ele refletiu sobre a decisão e, em seguida, abrimos espaço para reflexões. 
Então, essa é a abordagem típica para o caso. Você pode ver como ele se desenrola. 
 
Brent: Neste momento, estamos vivenciando o maior número de demissões desde 2020, durante a pandemia. E, ao longo dos anos em que você lecionou este caso, em geral, pelo menos neste país, vivemos em um período de grande prosperidade. As reações dos alunos ao caso variam de acordo com as condições econômicas ao seu redor e com o que está acontecendo no mundo exterior? Você já observou algum impacto disso? 

Jan: Tenho observado reações bastante consistentes a esse caso, independentemente das oscilações econômicas. Acho que existe um elemento atemporal nessa questão fundamental: como devemos nos importar com as pessoas em nossa empresa? Quero dizer, quando as demissões se tornam mais frequentes, a questão se torna ainda mais pessoal. 
 
Mas não é um caso que só possa ser ensinado em determinadas fases do ciclo econômico. Acho que as questões que isso levanta, as questões às quais me referi anteriormente, como o que é liderança de fato? Essas são questões atemporais. 
 
Eles não são cíclicos. 
 
Brent: Sim, com certeza. Qual é o público típico para o qual você ensina o estudo de caso? Como a idade dos alunos, suas experiências, qual é a abrangência de quem recebe o estudo de caso? 

Jan: Uma das coisas que eu gosto no estudo de caso é que ele funciona bem com alunos de diversas origens. Existem dois grupos que são mais comuns para mim, pessoalmente. O primeiro grupo seria o dos alunos de MBA aqui da Harvard Business School. 
 
Geralmente estão na faixa dos 20 e poucos anos. Provavelmente têm quatro ou cinco anos de experiência profissional. Vêm de todas as classes sociais. 
 
Eles vêm de todas as origens. Vêm de todos os setores, de todas as regiões geográficas. E o segundo grupo seria o dos participantes dos nossos programas de educação executiva aqui na HBS. 
 
E o exemplo clássico disso seria o nosso Programa de Gestão Avançada. Como mencionei antes, é um programa para pessoas que normalmente já ocupam cargos de alta direção ou estão prestes a ascender a eles. Elas têm muito mais experiência profissional e, principalmente, muita experiência em liderança. 
 
Brent: Quais são as diferenças de reação entre esses grupos? 
 
Jan: Nossa, Brent, eu recebo reações fortes a esse caso. Acho que é provavelmente o caso que ensino que gera as reações mais fortes. E as reações nem sempre são as mesmas. 
 
E certamente não são iguais para todos os indivíduos. Literalmente, um oficial da Marinha presente na aula se emocionou ao analisar o caso porque sentiu que viu em Barry-Wehmiller a maneira como todas as organizações deveriam ser administradas. Muitas pessoas tiveram suas práticas de liderança e suas organizações transformadas, decidindo que suas organizações precisam fazer algo diferente, e elas mesmas precisam fazer algo diferente. 
 
Mas, por outro lado, no extremo oposto, houve pessoas que ficaram irritadas com o Bob que veem no caso e alegam que ele está manipulando pessoas na organização, afirmando que, ao se comprometer a não administrar a organização visando o lucro, ele está, na verdade, gerando mais lucro para si mesmo e para os acionistas. Portanto, as reações são as mais diversas. 
 
Brent: Para sermos justos, não somos uma organização sem fins lucrativos. Administramos a organização para gerar lucro. 
 
Jan: Absolutamente. 
 
Brent: É interessante. 
 
Jan: Deixa eu te dar uma ideia, Brent. Então, sim, considere aquelas duas dimensões que mencionei antes ao descrever como o caso é ensinado. A Liderança Verdadeiramente Humana costuma ser lucrativa? 
 
E será ético? Será que é a coisa certa a fazer? Já tive alunos que argumentaram que é eticamente correto e geralmente lucrativo. 
 
E eu diria que isso se encaixa no quadrante de Bob Chapman, certo? Já ouvi outras pessoas dizerem que é eticamente correto, mas geralmente não é lucrativo, que para manter as pessoas felizes e motivadas, você precisa pagá-las, e isso custa dinheiro, certo? E essa é provavelmente a combinação mais comum. 

Mas também já ouvi pessoas argumentarem que a Liderança Verdadeiramente Humana é muito lucrativa e, portanto, não é eticamente correta, pois não cumpre a obrigação da gestão de maximizar o valor para os acionistas. E já ouvi pessoas argumentarem que geralmente é lucrativa, mas não é eticamente correta porque manipula os trabalhadores. Então, já ouvi todas as respostas imagináveis. 
 
Brent: Será que as pessoas que argumentam que não é ético porque não maximiza a receita para os acionistas, leram a redefinição de corporação feita pela Business Roundtable? 

Jan: Nunca fiz essa pergunta que estimula a reflexão. É uma boa pergunta, Brent. Vou experimentá-la na próxima vez. 
 
Brent: Sim, só para você ter uma ideia. 
 
Jan: Mas há quem pense na maximização do lucro para o acionista, na maximização do valor para o acionista, como tendo um fundamento moral. Não é uma posição que eu pessoalmente defenda, mas há quem a defenda. Portanto, um dos prazeres da aula é poder debater essas questões muito, muito complexas. 
 
Brent: Sim. Então, da maneira como você descreveu o ensino do estudo de caso, se não me engano, você estava dizendo que basicamente, no início, você apresenta a eles a questão de forma clara e objetiva. Como as opiniões variam entre o início, quando você apenas apresenta a questão e faz a pergunta, e como as opiniões variam ao longo do processo? 
 
Jan: Sim. Então, eu diria que, conforme o tempo passa, as pessoas ficam cada vez mais hesitantes em relação às demissões. No início, havia um forte argumento de que a MSI tinha feito tudo o que podia para se reerguer e que havia chegado a hora de demitir pessoas. 
 
À medida que as pessoas compreendem melhor a Liderança Verdadeiramente Humana, muitas chegam à conclusão de que as demissões na MSI poderiam ter efeitos em cascata em toda a Barry-Wehmiller, cujas consequências negativas superam quaisquer benefícios obtidos com as demissões. Além disso, a força do modelo econômico, o modelo de negócios, depende de funcionários altamente engajados que se sintam valorizados e cuidados. Assim, geralmente há uma tendência entre a maioria das pessoas de não recomendar demissões. Mas o interessante é que existe um grupo de pessoas que, acredito, chega a uma compreensão mais profunda da Liderança Verdadeiramente Humana e afirma que ela não significa que jamais devemos realizar demissões. 
 
Significa que você precisa se esforçar muito para evitá-las. E quando as fizer, precisa fazê-las de uma forma que demonstre cuidado com aqueles que serão afetados. Assim, há um grupo que, ao participar da discussão, sente ainda mais fortemente que as demissões podem ser necessárias. 
 
Mas demissões que sejam consistentes com uma Liderança Verdadeiramente Humana, não o que se vê em algumas empresas que não demonstram preocupação com o que Barry-Wehmiller chamaria de membros da equipe, mas outros se referem como funcionários. 
 
Brent: Com que frequência você vê alunos ou executivos, seja quem for o público-alvo do seu estudo de caso? Com ​​que frequência as experiências pessoais deles influenciam o processo? 
 
Porque, provavelmente, eu venho de uma família assim, quer dizer, só eu mesmo, sabe, meu pai era mineiro de carvão até meados da década de 1980, uma indústria que entrou em declínio acentuado naquela época. Ele foi demitido. Foi algo muito traumático para ele. 
 
Algo que ainda me lembro da idade que eu tinha naquela época. Com que frequência você vê esses sentimentos pessoais se tornarem parte da discussão, e qual o peso disso para as pessoas? 
 
Jan: Sim. Os sentimentos pessoais quase sempre vêm à tona nessa discussão. As histórias pessoais pesam muito sobre os indivíduos. 
 
Uma coisa que adoro neste caso é que ele evoca essa reação. Leva as pessoas a refletirem sobre suas experiências, suas suposições subjacentes, como chegaram aos julgamentos que têm, como pensam sobre liderança e como a praticam. E provavelmente o reflexo mais forte do fato de que as experiências individuais influenciam isso é que vejo reações diferentes dos alunos de MBA e dos executivos, em média. 
 
Sabe, em primeiro lugar, devo dizer que há uma ampla gama de reações entre os MBAs e também entre os executivos. Não quero dar a entender que existe uma reação típica, média ou dominante, mas há diferenças entre os dois grupos que, acredito, refletem as diferenças nas experiências de cada um, certo? Eu diria que o caso tende a impactar os executivos por mais tempo e a afetá-los mais, em média, certo? 

E creio que o motivo seja simples. Os executivos têm mais experiência em liderar pessoas. Eles viram como suas decisões afetam a vida daqueles que estão sob seus cuidados. 
 
Eles viram como isso afeta a vida das famílias dessas pessoas. E às vezes, até mesmo os executivos, ao final do caso, percebem uma espécie de sentimento de culpa ou, sabe, uma reflexão de que realmente precisam mudar de alguma forma. Acho que, no caso dos MBAs, eles geralmente têm, em média, alguns anos de experiência profissional. 
 
Normalmente, são os funcionários, não os empregadores. Então, muitos reagem ao caso pensando: "Nossa, eu adoraria ter líderes que se importassem comigo. Eu adoraria ser um líder que se importasse, ele ou ela mesmo(a)." 
 
Mas não existe a mesma sensação de olhar para trás com arrependimento ou, sabe, com a sensação de que eles se comportaram da maneira que queriam. Faz sentido? 
 
Brent: Sim, sim, com certeza. 
 
Jan: Sim, mas não, definitivamente há experiências pessoais que acabam afetando as pessoas. 
 
Brent: Então, você já ensinou isso nos Estados Unidos, obviamente, mas também já ensinou no Japão, o que representa uma diferença cultural considerável em relação aos EUA. Você poderia falar um pouco sobre isso e me dizer se há alguma diferença entre ensinar isso aqui e ensinar no Japão? 
 
Jan: Devo dizer que ministrar o estudo de caso no Japão foi fascinante. Já o fiz várias vezes e aprendi muito sobre minhas suposições e sobre o Japão em geral. Sabe, as grandes empresas japonesas têm uma longa história de evitar demissões, de oferecer emprego vitalício, por assim dizer. 
 
Então, quando apresentei o caso pela primeira vez a executivos no Japão, pensei que ouviria muitos bocejos. Talvez ouvisse muitos, mas as pessoas diriam: "Ah, sim, claro, é exatamente assim que as empresas funcionam". Mas, em vez disso, tive uma reação diferente. 
 
Quase senti uma ponta de nostalgia. O que muitos executivos japoneses disseram foi que as empresas japonesas costumavam funcionar assim, antes que as práticas de acionistas começassem a se infiltrar no sistema japonês, mas que as coisas não são mais como antes. Então, talvez, infelizmente, eu tenha percebido menos diferenças na reação dos executivos japoneses e americanos ao caso do que imaginava. 
 
As tendências têm apontado para a convergência entre as duas, pelo menos nessa dimensão. 
 
Brent: Isso é interessante. Esse aspecto nostálgico é interessante. Eu me pergunto, sabe, é engraçado porque eu não esperava essa reação, já que, quando se pensa no Japão, pensa-se na Toyota, pensa-se no Lean, o berço do Lean, sabe, então eu teria imaginado que isso estivesse mais enraizado na cultura deles. 
 
Jan: Tive a mesma reação. E basicamente disseram que isso costumava estar enraizado em nossa cultura, certo? Costumava estar enraizado em nosso ambiente de negócios, e isso mudou com o tempo. 
 
Brent: Sim, sim. Sabe, voltando um pouco ao cenário atual, estamos vendo um ambiente muito diferente do que vimos em muito tempo, exceto por um evento dramático como uma pandemia. Acho que a última contagem que tenho é de mais de um milhão de demissões até outubro. 
 
O que você acha que este estudo de caso poderia ensinar a alguns desses executivos em relação aos eventos atuais e ao nosso ambiente atual? 

Jan: Sim, então acho que há uma lição profunda, embora sutil, neste caso para o contexto atual, particularmente no que diz respeito às demissões. E para isso, gostaria de destacar o trabalho da minha colega Sandra Sucher, que estuda demissões e seus efeitos a curto e longo prazo há muito tempo. Aprendi muito com ela, assim como com este caso. 
 
Acho que esse caso permitiria que executivos e alunos de MBA refletissem sobre as consequências indiretas das demissões, certo? E digo isso em dois sentidos. Primeiro, quais são as consequências para os seres humanos? 
 
Em segundo lugar, quais são as consequências para a empresa, para a motivação dos que permanecem e para a mensagem transmitida aos funcionários atuais e futuros pela forma como as demissões são conduzidas? O segundo ponto que o desfecho do caso permite que executivos e estudantes reflitam é: quando se torna necessário realizar demissões, como elas seriam feitas? Existe uma maneira que leve em consideração o impacto sobre os seres humanos sob a responsabilidade do executivo e que, consequentemente, tenha consequências menos prejudiciais a longo prazo para a empresa? 
 
Os executivos nessas situações encontram-se em condições extraordinariamente difíceis, e espero que o caso lhes permita ampliar o leque de perspectivas sobre a situação que enfrentam. 
 
Brent: Quando Bob estava presente para discutir o estudo de caso, e quando lhe foi perguntado se o sucesso da Barry-Wehmiller se devia ao seu modelo de negócios ou à sua cultura, acho que a resposta de Bob surpreendeu muita gente. Pode falar um pouco sobre isso? 
 
Jan: Sim, com certeza tivemos exatamente a conversa que você descreveu. Estávamos em uma situação em que questionamos se o modelo de negócios ou a cultura da Liderança Verdadeiramente Humana foi o que realmente contribuiu para o sucesso da Barry-Wehmiller. Acho que muitos dos setores presentes esperavam que Bob mencionasse imediatamente a cultura, a Liderança Verdadeiramente Humana, porque sabiam que isso estava no coração dele. 
 
Mas ele tinha uma resposta bem diferente. Ele disse: veja bem, o modelo de negócios era o motor e a cultura era o combustível, certo? Que sem um modelo de negócios eficaz, a cultura não seria possível. 
 
E, na verdade, parte da sua responsabilidade como líder que quer cuidar das pessoas na empresa é garantir que você construa um modelo de negócios realmente eficaz. Achei inovadora a percepção da combinação dos dois, de como eles se relacionam. E posso dizer que muitos executivos se entreolharam e me olharam com uma expressão de surpresa no rosto. 
 
Agora, precisamos perguntar a você: quão bem isso se conecta com a maneira como Bob conta a história, com a forma como ele se lembra da experiência? 
 
Brent: É exatamente assim que ele conta a história. 
 
Jan: E, felizmente, conseguimos gravar isso. Reproduzimos essa gravação para as pessoas quando não temos a sorte de receber a visita do Bob. 
 
Brent: O que ele sempre diz sobre o modelo de negócios é que, se você não tiver um bom modelo de negócios, vai prejudicar as pessoas. É o ciclo virtuoso, certo? Se você quer cuidar das pessoas, precisa oferecer algo que cuide delas. 
 
E ele falará bastante sobre algumas das coisas que fazemos na Barry-Wehmiller em termos de como lidamos com a rotatividade de funcionários na organização. 

E ele também fala sobre isso em termos do espírito de melhoria contínua. Sabe, você sempre tem que estar de olho nos seus negócios, nas áreas do seu negócio, para garantir que tudo esteja lá porque deveria estar lá, ou porque é eficaz, ou por que algo está ali. 
 
É sempre preciso reavaliar o porquê. E não deve ser simplesmente "sempre foi assim". Sabe, precisamos de 10 pessoas neste departamento fazendo isso. 
 
Isso é realmente eficaz? E existe alguma maneira de reestruturar isso para tornar o processo mais gratificante para todos os envolvidos e mais eficaz? Sabe, é preciso sempre analisar essas questões com o objetivo de melhoria contínua. 
 
E isso é algo sobre o qual ele tem falado bastante ultimamente. Em termos de modelo de negócios, se você chegou ao ponto de sua empresa estar fazendo demissões, você pensou o suficiente sobre as coisas com antecedência para implementar melhorias contínuas dentro da sua empresa? Sabe, você está considerando a rotatividade de funcionários? 
 
Em termos de produção, obviamente, temos uma força de trabalho mais velha, e isso continua sendo um problema para nós, pois também é difícil contratar pessoas para esses cargos. 
 
Então, essas habilidades não são tão comuns quanto eram nas décadas de 1970, 1980 e até mesmo 90. À medida que nos aproximamos de pessoas que estão em nossas empresas há muito tempo, e elas estão saindo, fica mais difícil contratar novos talentos. Mas também estamos tentando analisar nossos processos e garantir que sejam os processos corretos, sabe? Será que são os processos certos? 2025Esse era o processo em 1995 ou 2005, sabe?  
 
Portanto, tudo isso visa garantir que você tenha um bom modelo de negócios e se preocupe com seus funcionários. 
 
Deixar tudo como sempre foi não é necessariamente a maneira ideal. Para concluir o estudo de caso, qual a frequência com que você o viu ser ensinado? Quais são os números atuais do impacto do estudo? 
 
Jan: Sim, nós da Harvard Business School temos a sorte de contar com um sistema e uma equipe muito fortes para distribuir amplamente os casos. E meus amigos da Harvard Business Publishing me disseram que o caso já foi utilizado em mais de 200 faculdades e universidades. Já foi apresentado a mais de 30,000 alunos. 
 
Foi considerado um best-seller. Foi traduzido para japonês, português e espanhol. E acho que tudo isso é uma prova da importância do conjunto de lições que a história de Barry-Wehmiller traz, não necessariamente o caso em si, mas a história subjacente e a empresa. 
 
Que história importante ela conta para aqueles que desejam aprender sobre negócios. 
 
Brent: Que bom ouvir isso, porque é exatamente o impacto que esperamos causar. É por isso que contamos nossa história. 
 
Jan: Uma das coisas que admiro na empresa é o esforço ativo e a busca por interação, para que pessoas fora da empresa possam se beneficiar do que a empresa aprendeu e fez. 
 
Brent: Falando sobre essa iniciativa, algo que também gostaria de destacar, considerando seus anos de experiência, e que também nos é muito caro, é a atuação na área de negócios e educação. Não apenas como exemplo no estudo de caso, mas também porque temos uma equipe de extensão que trabalha com universidades, auxiliando-as com currículos de liderança. 
 
Jan: Conversei com Brian Wellinghoff e sua equipe. 
 
Brent: Brian é o nosso cara. 
 
Jan: Sim, e você tem aliados fortes como Michael Pearson em Fordham e outros. Então, sim, com certeza. 
 
Brent: Então, com base nos seus anos de experiência como professor e, principalmente, no que você está observando agora, como esses alunos de MBA enxergam suas carreiras como líderes empresariais? Bob gosta de dizer que, na universidade, não ensinamos necessariamente liderança, mas sim as habilidades necessárias para o mercado. Quando você observa os alunos, quando conversa com eles, como você acha que eles enxergam suas carreiras? 
 
Ou será que encaram suas carreiras como uma forma de acumular riqueza, ou será que se trata de realização, ou será que se fala mais em propósito e satisfação atualmente? 
 
Jan: Sim. Um dos grandes encantos do meu trabalho é que a cada ano eu fico um ano mais velho, mas meus alunos têm sempre a mesma idade. Eles têm sempre cerca de 28 anos em média. 
 
Assim, pude observar como os pensamentos e motivações de um grupo bastante seleto de jovens de 28 anos evoluíram ao longo do tempo. E a primeira coisa que digo é que as motivações para seguir uma carreira em negócios são tão variadas quanto as pessoas que a seguem. Portanto, não quero generalizar demais. 

Mas acredito que existem alguns padrões e tendências que valem a pena observar. O principal deles, e vou me concentrar no que vejo na HBS aqui, porque é o que conheço também, é um crescente interesse em propósito no trabalho. 
 
Se voltarmos uns 25 anos, eu diria que havia uma ênfase maior no salário. Mas, com o tempo, percebo que meus alunos ainda querem um salário, certo? Mas eles também querem sentir que têm um propósito no trabalho. 
 
Quer dizer, hoje em dia converso frequentemente com estudantes que estão aceitando cortes salariais para trabalhar em empresas cujos valores se alinham aos deles. 
E o outro padrão que eu gostaria de destacar é que vemos um aumento real no interesse por 
Empreendedorismo. Na turma de formandos do ano passado, 17% dos nossos alunos abriram a própria empresa após a formatura. 
 
Isso representa um aumento em relação aos 12% de 2021, um crescimento bastante rápido. E muitas dessas startups têm algum propósito. Quando analiso os propósitos que elas servem, diria que os principais são os esforços para enfrentar a crise climática, para combater a falta de prosperidade compartilhada e para garantir que os benefícios da educação sejam desfrutados por um conjunto amplo de seres humanos, por uma parcela maior da população mundial. 
 
Penso que o foco de Barry-Wehmiller e da Liderança Verdadeiramente Humana, o cuidado no trabalho e a liderança atenciosa, não é tão comum. 

Está lá, mas não está. Mas a tendência clara, muito clara, é que nossos alunos querem ter um propósito no trabalho. 

Brent: Portanto, você não está necessariamente vendo pessoas interessadas nos valores da liderança humanizada, mas sim em um propósito mais voltado para o bem-estar. 

Jan: Bem, acho que essas duas coisas se sobrepõem, certo? Mas, certamente, uma forma de sentir propósito no trabalho é poder cuidar dos outros e sentir-se cuidado. 
 
Mas, sem dúvida, a maior tendência é esse padrão de ênfase crescente no propósito. 
Juntamente com isso, muitas vezes há uma ênfase maior no equilíbrio entre vida profissional e pessoal, ou na integração entre vida profissional e pessoal, como alguns preferem chamar. Mas, novamente, a relação entre propósito e salário definitivamente aumentou. 
 
Brent: Sim. Então, novamente, você só pode falar sobre o que conhece, mas tenho certeza de que você mantém contato com muitos colegas e tem algumas impressões sobre o que está acontecendo de forma geral em todo o setor. Qual a sua opinião sobre o estado atual da educação empresarial em termos de liderança, como ela é percebida e como é ensinada? 
 
Jan: Sim. Novamente, falarei primeiro da minha experiência em Harvard Business School, pois a conheço bem, a conheço melhor do que ninguém. Certamente estamos vendo uma resposta curricular ao desejo dos alunos por propósito e também ao desejo dos professores de atender a esse desejo dos alunos. 
 
Por exemplo, temos uma disciplina obrigatória sobre o propósito da empresa. Ela foi adicionada ao nosso currículo no primeiro ano do MBA. Este ano, estamos ministrando-a pela quarta vez. 
 
Temos disciplinas eletivas como Empreendedorismo Social e Mudança Sistêmica. Temos um curso que não está sendo oferecido no momento, mas já foi e provavelmente voltará a ser, sobre Reimaginar o Capitalismo, que analisa a questão: o capitalismo pode ser uma solução para alguns dos problemas mais complexos do mundo, como as mudanças climáticas e a desigualdade, em vez de, como a maioria diria, ser uma causa desses problemas? Também existem disciplinas eletivas populares que permitem aos alunos refletir mais profundamente sobre si mesmos como líderes e como isso se encaixa em suas vidas. 
 
Temos um curso muito popular sobre Liderança e Felicidade, que aborda como a liderança influencia a felicidade dos outros (tanto positiva quanto negativamente) e como ser feliz sendo um líder. Temos também o curso de Desenvolvimento da Liderança Autêntica, que trata da reflexão sobre o tipo de líder que se deseja ser ao longo da vida. E ainda temos o curso Construindo Sua Vida, que ensina como planejar não apenas a carreira, mas a vida como um todo. 
 
Então, na Harvard Business School, vejo muitas respostas nesse sentido no currículo. Acredito e espero que, no meio acadêmico em geral, haja uma ênfase maior no ensino da liderança humanizada. Sobre isso, a primeira coisa que eu diria é que a responsabilidade por isso geralmente começa antes da escola de negócios. 
 
Não quero isentar as escolas de negócios de responsabilidade. Diria que espero que ensinemos as pessoas a se importarem antes dessa etapa. E sei que Bob Chapman tem dado ênfase, atualmente, às etapas iniciais, mas o mundo dos negócios também tem, sem dúvida, sua responsabilidade. 
 
Também ficarei feliz em falar sobre o que observo no meio acadêmico em geral, se você quiser.  

Brent: Sim, sim, com certeza. Sim. 
 
Jan: Quer dizer, acho que... Para que a academia se concentre na liderança humanizada, há muito trabalho a ser feito tanto do lado da demanda quanto da oferta, certo? Do lado da demanda, precisamos gerar procura pelas habilidades de liderança humanizada entre estudantes e empregadores. E isso provavelmente significa defender moralmente a liderança humanizada. É a coisa certa a se fazer. 

Significa também apresentar argumentos econômicos. Que funcionários que se sentem valorizados e motivados são mais comprometidos e mais eficazes, certo?  

Do ponto de vista da oferta, isso significa convencer os professores de que essas são as habilidades certas para ensinar e fornecer materiais didáticos para que o ensino seja eficaz. Uma das coisas que eu aprecio no trabalho de extensão da Barry-Wehmiller é a tentativa de fornecer não apenas os argumentos a favor da liderança humanizada, mas também o material que a empresa desenvolveu ao longo dos anos, certo? 
 
Mas acho importante também transmitir a dimensão dessa mudança. É uma tarefa muito desafiadora, pois envolve a transformação de instituições, certo? A instituição do ensino de negócios, que tem uma trajetória histórica definida, sobre a qual terei prazer em falar um pouco, precisa ser direcionada para um caminho diferente. 
 
Se você quiser entender essas questões e ter uma noção da dimensão do problema, recomendo um livro do meu colega Rakesh Karana. Ele escreveu um livro chamado "From Higher Aims to Hired Hands" (De Objetivos Mais Elevados a Mão de Obra Contratada). E só para deixar claro o subtítulo: "A Transformação Social das Escolas de Negócios Americanas e a Promessa Não Cumprida da Gestão como Profissão". 
 
Assim, Rakesh documenta a trajetória de longo prazo da ascensão das escolas de negócios nos Estados Unidos e em todo o mundo. Como elas surgiram por volta de 1900, quando os negócios se tornaram uma carreira de verdade. E as primeiras escolas de negócios tinham a ambição de moldar os negócios como uma profissão, comparável ao direito, à administração ou até mesmo ao ministério, certo? 
 
Com um corpo de conhecimento que precisava ser dominado e padrões de conduta aplicáveis. E Rakesh meio que descreve como essa ambição evoluiu ao longo do tempo diante da Era Progressista, da Grande Depressão, do boom pós-Segunda Guerra Mundial e do tipo de capitalismo desenfreado que veio depois. E acho que vale a pena citar o resumo, para garantir que entendi corretamente. 
 
Eis como ele resume a situação. Ele afirma: “Hoje, as escolas de negócios, em grande parte, capitularam na batalha pelo profissionalismo e se tornaram meras fornecedoras de um produto, o MBA, com os alunos tratados como consumidores. Os ideais profissionais e morais de escolas de negócios outrora vibrantes e inspiradoras foram subjugados pela perspectiva de que os gestores são meros agentes dos acionistas, comprometidos apenas com a causa dos lucros compartilhados.” 

Bem, Rakesh escreveu isso em 2008, então está um pouco desatualizado. Mas ainda assim, é mais ou menos o que estamos enfrentando. E digo isso não para desanimar as pessoas, não para desencorajar aqueles que querem mudar a educação empresarial, mas para garantir que estamos fazendo isso com uma visão clara da magnitude do desafio. 

Acredito profundamente que uma mudança maior é possível. Vejo os primeiros sinais disso. Vejo-a sendo liderada por estudantes que buscam um propósito maior. 
 
Mas acho que isso exige um movimento. Exige um movimento. E dentro desse movimento, vejo as pessoas da Barry-Wehmiller como um farol em potencial, certo? Uma personificação. Uma ilustração do que é possível quando uma empresa se compromete com uma Liderança Verdadeiramente Humana, quando mede o sucesso pela forma como seus líderes impactam a vida das pessoas. Então, temos um longo caminho a percorrer. Estou esperançoso. Vejo que estamos progredindo nessa direção, mas isso realmente exige um movimento. E a Barry-Wehmiller pode desempenhar um papel importante nisso.