Pouco depois do falecimento do presidente do conselho da BW, Bob Chapman, em março de 2026, foi anunciado que Pat Berges havia sido nomeado CEO e sócio-gerente da empresa. Instituto de Liderança Chapman & Co.
A Chapman & Co. foi fundada por Bob para levar uma Liderança Verdadeiramente Humana a organizações em todo o mundo, aprimorando sua liderança, cultura e desempenho.
Pat era amigo e colega de longa data de Bob, trazendo para a Chapman & Co. mais de 25 anos de experiência em liderança global. Ele compartilha das convicções que impulsionaram o legado de Bob. Pat é o fundador da H3 Leadership, agora parte da Chapman & Co., e ocupou cargos de liderança sênior na Covidien e na Medtronic. Anteriormente, atuou como diretor executivo da The Curve Initiative, uma organização sem fins lucrativos fundada pelo autor best-seller Simon Sinek, e liderou iniciativas de desenvolvimento de liderança e transformação cultural em larga escala em mais de 100 países.
Neste episódio do podcast Truly Human Leadership, Pat fala sobre sua amizade com Bob e como a mentoria que recebeu foi inspiradora e desafiadora. Pat aborda sua trajetória de liderança, o futuro da Chapman & Co. e por que o trabalho deles é mais importante agora do que nunca.
Você pode assistir à versão completa em vídeo do podcast através do link no cabeçalho acima ou ouvir pelo seu aplicativo de podcasts favorito.
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Brent Stewart: Vamos abordar sua trajetória de liderança daqui a pouco. Mas primeiro, quero falar sobre sua amizade com Bob Chapman. Como vocês se conheceram e como essa amizade se desenvolveu?
Pat Burgess: Uma história engraçada. Na verdade, eu nunca contei isso publicamente, então seria uma novidade para mim. Fui apresentado ao Bob por um líder empresarial da região de St. Louis que conhecia alguns dos trabalhos que eu vinha desenvolvendo sobre cultura. Ele me ligou e disse: "Ei, eu conheci um cara que é completamente maluco."
Acho que você se daria muito bem com ele. Foi assim que ele me foi apresentado, como um maluco que simplesmente via o mundo de uma maneira diferente. Essa pessoa achou que eu me daria bem com ele. Nos colocou em contato e, com certeza, nos demos muito bem. Esse foi o início de uma longa amizade.
Brent: Como se desenvolveu o relacionamento? Você conhece o Bob, o que é algo meio aleatório. Ninguém conhece o Bob por acaso e segue seu próprio caminho. Todos que conhecem o Bob são impactados a partir desse momento. Como o relacionamento evoluiu a partir daí?
Pat: Bob e eu tínhamos muitos caminhos paralelos sem sabermos disso. Muito do que ele fazia em uma escala muito maior era exatamente o que eu vinha fazendo em uma escala muito menor como gerente de nível médio por muitos anos. Depois de conhecer Bob, tudo fez muito sentido para mim.
Eu não tinha lido o livro dele. Nem sequer tinha ouvido falar do livro dele até conhecê-lo. E, claro, ele me apresentou a Todo mundo importaLogo depois de terminar aquele livro, liguei para ele novamente e disse: "Ei, Bob, precisamos conversar mais sobre isso. É muito mais complexo do que eu imaginava."
Ele começou a rir. Disse: "Eu te disse que esta é uma missão muito maior da qual preciso que você faça parte." Grande parte da nossa relação surgiu quando Bob me recrutou informalmente para participar dessa missão. Simplesmente por reconhecer que eu via o mundo da mesma forma que ele e o poder de liderar pessoas da maneira correta e o impacto que isso pode ter no mundo.
Tivemos uma afinidade imediata nesses valores. A partir daí, foi fácil construir uma amizade. Rapidamente, ele se tornou uma fonte de conselhos e mentoria para mim. Eu o procurava para compartilhar alguns dos maiores desafios que enfrentava na vida e na minha carreira. Ele sempre me guiava. Normalmente, não da maneira que eu esperava.
Valorizo muito nossa amizade porque ele me desafiou de maneiras únicas.
Brent: Vou te colocar numa situação delicada. Me conte uma história engraçada do Bob. Vai ter um monte delas, mas me conte uma boa, uma história engraçada.
Pat: Certo. Estou tentando pensar em uma boa que seja adequada para circular aqui.
Brent: Bem, existem muitos desses também que não são adequados nem para respirar.
Pat: As piadas que parecem fazer sucesso por aqui são as trocas de e-mails com o Bob. Eu me diverti muito com os e-mails dele, principalmente nos últimos dois anos. Você provavelmente também conhece isso, com o assunto sendo basicamente os dois primeiros parágrafos do que ele estava tentando dizer, tudo em letras maiúsculas.
Então, você também recebia um corpo de texto todo em maiúsculas. Muitas vezes era difícil decifrar o que era realmente importante. Acho que, na cabeça de Bob, tudo era muito importante.
Brent: É verdade. Às vezes, o e-mail inteiro estava no assunto. Se você o recebesse no celular, seria difícil de ler porque não tinha como expandir nem nada. Então, você ficava tipo, "Não sei o que ele quer que eu faça".
Pat: Apesar de todas as qualidades de Bob, há uma fraqueza com a qual acredito que todos concordam: a falta de contexto. Ele não era muito bom em contextualizar seus e-mails.
Brent: Ah, sim. É verdade. Que engraçado. Ao longo do seu relacionamento, o que Bob significou para você e o que você aprendeu com ele?
Pat: Bob me ensinou sobre excelência. Ele me ensinou que você nunca pode se contentar com onde está ou com o progresso que fez. Deixei a Medtronic depois de uma longa carreira, algumas décadas lá, e comecei meu próprio trabalho e a buscar meus próprios projetos. Bob era conhecido por me desafiar.
Tínhamos uma reunião trimestral para verificar o andamento das coisas, e eu sempre entrava nessas reuniões animado, pensando que finalmente receberia aquele tapinha nas costas, aquele elogio que ele diria: "Você está conseguindo. Você está fazendo o que esperávamos que você fizesse." Mas para o Bob, nunca era o suficiente. Ele sempre dizia: "Você alcançou 200 pessoas este ano. Pat, você deveria alcançar 200,000 mil pessoas."
Isso não é suficiente. Não estamos conseguindo. Vocês não estão agindo com a rapidez necessária. Aprendi com Bob a importância da urgência em lidar com essa crise de liderança. A situação está piorando. Os dados apontam para uma direção oposta, indicando um cenário de engajamento muito mais difícil. Acho que Bob estava à frente de seu tempo em muitos aspectos, mas principalmente por ter previsto essa crise muito antes da maioria.
Brent: Você mencionou a Medtronic. Vamos falar sobre sua trajetória de liderança. Onde você começou sua carreira e como chegou onde está hoje?
Pat: Eu começaria minha jornada de liderança muito antes da minha carreira. Para mim, ela começou na juventude, com os exemplos ao meu redor, como acontece com a maioria de nós. Minha mãe foi a primeira fonte de liderança da qual aprendi e vivenciei. Uma das histórias que conto com frequência está relacionada ao meu daltonismo.
Sou daltônico severo. Quando criança, tive dificuldades na escola quando começamos a usar canetinhas da Crayola. Talvez você se lembre, antigamente, os nomes das cores vinham nos giz de cera, mas não nas canetinhas. A transição da primeira para a segunda série foi drástica. Estávamos passando dos giz de cera para as canetinhas.
Lá estava eu, na segunda série, e todo mundo usando canetinhas. Eu não tinha meu atalho. Não conseguia olhar para o nome e pensar: "A grama é verde. Vou colorir de verde." Eu sofri bastante.
Tínhamos um exercício de colorir por números, em que tínhamos que colorir o número correspondente à cor. Coloquei meu desenho na parede e estava tudo errado. A grama estava da cor errada. O céu estava da cor errada. As árvores estavam da cor errada. Todas as crianças da sala começaram a rir, apontando para o desenho e perguntando: "Quem desenhou isso? Quem desenhou isso?"
Voltei para casa naquele dia decepcionada e frustrada. Minha mãe me chamou de lado e perguntou: "O que você pode controlar? O que você consegue controlar aqui?". Eu respondi: "Não posso controlar nada. Sou daltônica. O que você quer que eu faça? Não consigo controlar a Crayola". Ela disse: "Bem, você não pode controlá-los, mas pode influenciá-los?". Depois de algumas conversas e conselhos, ela me levou à biblioteca.
Procuramos o CEO da Crayola. Escrevi uma carta à mão explicando minha situação e, alguns meses depois, recebemos uma resposta pelo correio com o primeiro pacote de canetinhas Crayola com os nomes das cores impressos. Para mim, essa foi a minha primeira experiência de liderança. Foi a primeira vez que senti o que era ser liderado de uma forma que me permitiu alcançar um resultado melhor do que eu conseguiria sozinho.
Minha mãe me incentivou a agir. Ela me capacitou a perceber que eu podia enfrentar esse problema e influenciá-lo de uma maneira que eu jamais imaginaria. Como resultado, não só temos agora os nomes das cores nos marcadores da Crayola, como também me sinto empoderada ao identificar um problema e saber que possuo as habilidades de liderança necessárias para lidar com ele, usar a criatividade e buscar soluções.
Foi aí que tudo começou para mim. Desde muito jovem, comecei a perceber a importância da liderança ao meu redor. Passei a notar quando as pessoas se sentiam atraídas por um determinado líder e a identificar suas características e o que faziam de diferente. Logo no início da minha carreira, comecei a fazer listas.
Meu avô me disse, ele era executivo da GE, trabalhou para Jack Welch por anos, e me disse: "Para cada gerente que você tiver na sua carreira, quero que você mantenha uma lista de todas as qualidades positivas e negativas dele". Eu mantenho essa lista há quase três décadas, listando todos os líderes que conheci, o que eles fazem bem e o que não fazem tão bem.
É um guia muito útil para mim como líder, pois posso revisitar esse texto e lembrar como me sentia em diferentes fases da minha carreira, do que eu precisava e dos momentos em que não recebi o que precisava da pessoa que me liderava. Diria que minha jornada de liderança começou muito cedo e continua até hoje.
Não acredito que a posição de liderança seja algo que se conquista completamente. Em relação à mensagem de Bob sobre excelência, trata-se de algo que sempre buscamos aprimorar e com o qual tentamos gerar um impacto ainda maior. Ao longo da minha carreira, tive a sorte de estar cercado por muitos líderes influentes que fizeram uma diferença significativa no mundo, e pude aproveitar essas características para construir um modelo de liderança mais coeso, que acredito poder ser ensinado e que ajude outros a crescerem por meio desse aprendizado.
Brent: Parece que durante seu tempo na Medtronic, você desenvolveu muitas práticas que continuou ao longo de sua carreira. Poderia falar um pouco sobre isso? Acho que os Círculos de Cultura surgiram nessa época.
Pat: O conceito de Círculos de Cultura foi a premissa original da introdução do Bob. Círculos de Cultura foi um programa que iniciei na Medtronic, por volta de 2013. A ideia dos Círculos de Cultura era realmente criar um movimento de base, empoderar a organização para que todos dentro dela se sentissem donos do projeto e acreditassem ter as ferramentas, habilidades e capacidade de promover mudanças, assim como eu sentia com os marcadores Crayola.
Iniciamos este programa na Medtronic em 2013, e ele cresceu rapidamente, impactando mais de 10,000 pessoas na organização e se espalhando por outras empresas. Em 2023, lançamos um programa com a Polícia Estadual de Michigan, uma organização sem fins lucrativos, para implementar uma metodologia semelhante.
Batizamos isso de Trust Builder, mas a metodologia é a mesma: identificamos um desafio organizacional, uma questão abrangente para toda a empresa ou organização, e então mobilizamos equipes em nível de subcultura para resolver esse problema. O que acabamos descobrindo é que não existe uma solução mágica para resolver desafios culturais dentro de uma organização. Pode haver um problema comum a toda a organização, mas podem existir centenas de maneiras diferentes de resolvê-lo, dependendo da função, do departamento ou da região em que você atua.
Muitas subculturas interpretarão esse desafio organizacional de maneiras diferentes. Ele se manifestará de formas distintas para cada uma delas. Essa abordagem permite que cada uma dessas subculturas se empenhe em encontrar uma solução para o problema. Ao final do ciclo completo dos Círculos Culturais, muitas pessoas percebem que passam por um plano de projeto orquestrado, no qual vivenciam uma fase de descoberta e aprendem mais sobre o desafio.
Eles estão criando ideias com sua pequena equipe de subcultura para tentar resolver esse problema. Eles testam a solução localmente, medem os resultados e, em seguida, retornam ao evento final para apresentar suas soluções. Agora, imagine uma empresa de grande porte e escala, onde você tem um problema organizacional que identificou por meio de suas pesquisas de cultura organizacional.
Então, você ativa 10, 12, 20 equipes diferentes para lidar com esse problema, mas abertas à sua própria interpretação. O resultado final são soluções muito diversas para um problema comum. Assim, os líderes podem entrar e pegar todos os planos de ação, ou partes de um plano e partes de outro, e combiná-los para a sua organização, identificando o que funciona melhor.
A tese por trás disso é que não existe uma solução mágica para resolver problemas culturais. A maneira de solucionar esses desafios é capacitando as pessoas na base da organização para que sintam um senso de pertencimento e orgulho em relação à empresa.
Brent: Houve algum motivo específico que levou ao surgimento dessa ideia? Houve alguma circunstância ou situação que motivou esse modelo?
Pat: No caso da Medtronic, isso ocorreu antes da própria Medtronic. A empresa era a Covidien, que posteriormente foi adquirida pela Medtronic. Na época, estávamos unindo duas empresas, e essas duas empresas vinham apresentando diversos conflitos culturais. O objetivo inicial era tentar integrar essas empresas para que operassem de forma mais colaborativa dentro da organização.
O que aprendemos ao longo de algumas fases desse processo é que isso também serve como uma ferramenta de integração muito sólida. Quando a Medtronic adquiriu a Covidien, foi o maior negócio de tecnologia médica da história. Essa aquisição serviu como uma ferramenta de integração fundamental para a união das duas empresas.
Inicialmente, a intenção era estritamente unir essas duas culturas e criar mais colaboração. Mas o que descobrimos ao longo do processo é que isso não só agrega valor à integração, à união das equipes e ao empoderamento, como também serve a um propósito de desenvolvimento muito válido. Pense no surgimento da IA e de outras tecnologias, e o que isso está fazendo é reduzir as oportunidades de desenvolvimento de carreira no início da trajetória profissional.
Aqueles de nós com mais experiência na carreira tiveram a oportunidade, no início de suas trajetórias profissionais, de vivenciar experiências de desenvolvimento. Agora, teremos agentes realizando grande parte desse trabalho. Essas oportunidades de desenvolvimento estão desaparecendo rapidamente.
Acredito que parte da jornada dos Círculos de Cultura permite que os indivíduos dentro de uma empresa adquiram experiência prática que não necessariamente teriam em seu trabalho diário. Talvez seja a oportunidade que um colaborador individual tem de liderar uma equipe de colegas durante esse período de seis meses e ao longo do planejamento do projeto.
Talvez seja subir ao palco. E apresentar suas ideias à alta liderança é uma experiência da qual você nunca teve a oportunidade de aprender. Os Círculos de Cultura não apenas ajudam com ferramentas de integração, mas também cumprem um propósito de desenvolvimento muito significativo, proporcionando às pessoas experiência real e crescimento no trabalho.
Isso também serve para fortalecer os laços dentro das equipes. Quando as pessoas compartilham experiências, emoções e dificuldades, elas desenvolvem uma coesão maior. Dessa forma, quando um programa como os Círculos de Cultura é implementado em uma organização e cria esse movimento interno, o resultado é a formação de fortes redes internas que não existiam antes.
Os benefícios de um programa cultural como o Culture Circles podem ter um resultado não intencional, que é o objetivo inicial do lançamento. No entanto, o que observamos em outras empresas que nos adotam é que ele atende a uma ampla gama de necessidades em todo o espectro de desenvolvimento, cultura e empoderamento. São muitos os benefícios que vão além dos mais superficiais.
Brent: Vamos avançar um pouco no tempo. Todo mundo teve um 2020 e 2021 atípicos. Todos passaram por momentos difíceis. Você fez parte de algo muito importante naquela época. Pode falar um pouco sobre o seu papel?
Pat: Por acaso, eu era responsável pelo treinamento global relacionado ao nosso negócio de produtos respiratórios na Medtronic na época. Obviamente, o setor de produtos respiratórios estava em alta demanda durante a Covid. Éramos fabricantes de ventiladores. Um dos desafios que surgiu, e que passou despercebido pela mídia por algum tempo, foi a escassez inicial de ventiladores.
Não tínhamos ventiladores suficientes. Todos se lembram dessa fase. Foi entre março e abril de 2020. Bem, assim que a produção de ventiladores finalmente começou a aumentar, várias empresas compartilharam sua propriedade intelectual e houve um novo surgimento. De repente, os ventiladores deixaram de ser um problema. Em pouco tempo, havia muitos ventiladores disponíveis.
No final de março, os ventiladores começaram a chegar. Todos pensavam que o problema estava resolvido, mas meu grupo estava muito próximo do cliente. O que ouvíamos dos clientes era: "Olha, é ótimo que agora tenhamos ventiladores, mas estávamos acostumados a trabalhar com três, talvez quatro ou cinco tipos de ventiladores em nosso hospital."
Atualmente, temos 30 tipos diferentes de ventiladores em nosso hospital. Não são máquinas que se usam facilmente. Saber operar um não significa necessariamente saber operar o outro. São equipamentos médicos muito complexos. Percebemos esse problema crescente, com clientes ligando e dizendo: "Não sabemos como operar esses equipamentos".
Imediatamente, todas as empresas independentes disseram: "Podemos resolver isso para você". Sendo um dos maiores fornecedores, tínhamos clientes nos procurando dizendo: "Isso não é suficiente. Precisamos de alguém que resolva isso para todos. Não posso ficar acessando 30 sites diferentes para descobrir como fazer isso. Preciso de um lugar único para encontrar tudo."
Essa era a premissa da Ventilator Training Alliance. Este aplicativo foi desenvolvido em parceria com a empresa de tecnologia Allego, que dedicou todos os seus recursos para criá-lo para nós. Em apenas 20 dias, de 1º a 20 de abril, o conceito se transformou em um aplicativo disponível na App Store.
Nas primeiras semanas, tornou-se um dos aplicativos mais baixados do mundo, alcançando mais de 200 países. Inúmeras vidas foram salvas graças a ele. Essencialmente, era um aplicativo que reunia todos os fabricantes de ventiladores do mundo e disponibilizava todo o seu conteúdo gratuitamente, acessível a qualquer pessoa no mundo, traduzido e em qualquer formato necessário.
No final, foi um grande sucesso. Foi um período e um projeto muito desafiadores. Acabamos ganhando o prêmio de Inovação Médica do Ano. Em 2020, isso é uma grande conquista. Aliás, o Bob teve um papel fundamental nisso.
Isso aconteceu durante os anos em que Bob e eu tínhamos conversas de mentoria muito frequentes. Liguei para ele antes do lançamento. Foi em algum momento daqueles primeiros 20 dias em abril de 2020 e expliquei a ele o projeto em que eu estava trabalhando e o que eu estava tentando fazer. Eu estava buscando o conselho dele sobre como divulgar o aplicativo. Tínhamos criado o app. Agora, como iríamos contar para todo mundo?
Ele disse: "Você precisa conhecer Simon Sinek". Eu disse: "Seria ótimo, Bob". Ele disse: "Por acaso, ele é um amigo muito próximo meu. Vou apresentá-los". Então, esse foi o início do meu relacionamento com Simon. Foi por meio dessa apresentação que Bob fez. Ele disse: "Simon é o melhor profissional de marketing que conheço. Ele pode te dar algumas ideias de como tirar isso do papel".
Brent: Foi uma época louca. Tudo o que você está descrevendo ilustra o quanto aconteceu em tão pouco tempo. Com certeza você tirou algumas lições de liderança desse período. Consegue se lembrar de alguma agora?
Pat: Consigo pensar em inúmeras lições de liderança. Uma em particular: houve resistência à solução que propusemos. Muita resistência. Lembro-me de uma conversa específica em que me orientaram a focar na solução do problema, e isso não me pareceu certo. Parecia que tínhamos uma responsabilidade maior.
Recebi orientação de um líder da época que me disse: "Vamos fazer assim. Você vai fazer isso primeiro. Você vai resolver o problema para nós primeiro, e depois poderá resolvê-lo para todos os outros." Uma das principais lições foi que a minha interpretação de "não, não faça isso" não correspondia ao que me estavam dizendo.
A interpretação precisava ser repensada e analisada sob uma perspectiva diferente. Acho que outro aprendizado fundamental que tive com isso é que, nessas situações de crise, é fácil pensar que o problema é de outra pessoa. Eu não sou a pessoa certa para resolver isso por mim. E a Aliança de Treinamento em Ventilação Mecânica era um problema de treinamento clínico.
Não tenho formação clínica. Não sei nada sobre ventiladores, como operá-los ou como treinar pessoas para operá-los. Eu poderia facilmente ter dito que isso não é da minha alçada. Também não sou nenhum expert em tecnologia. Não sei como criar aplicativos ou desenvolver softwares com facilidade. Eu poderia ter dito que isso está fora do meu escopo e que não é da minha conta mexer com isso.
Retomo uma citação que alguém da equipe do projeto compartilhou comigo. Um dos executivos da Allego, a desenvolvedora de software, disse que se referia à frase de Margaret Mead: "Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas possa mudar o mundo; porque, na verdade, essa é a única coisa que já o fez."
E lá estávamos nós, um pequeno grupo de pessoas que não necessariamente tinham as qualificações ou a responsabilidade para resolver esse problema, mas, na verdade, conseguimos. Isso fez uma grande diferença para muitas famílias ao redor do mundo e impactou muitas vidas. Provavelmente, muitas pessoas não estariam aqui hoje se esse pequeno grupo não tivesse se reunido e dito: "Podemos fazer a diferença aqui".
Acho que a maior lição é que, quando nos deparamos com um problema ou uma crise, é fácil desviar o olhar e pensar que é problema de outra pessoa. Penso que, ao refletirmos sobre como queremos nos apresentar como líderes, independentemente do problema que enfrentarmos, devemos sempre acreditar que temos algo a oferecer em termos de soluções ou que podemos fazer parte da busca por uma solução.
Brent: Falando em Simon e em encontrar soluções, você conheceu Simon e passou a fazer parte de uma iniciativa liderada por ele para encontrar uma solução para outro problema, não necessariamente um grande problema mundial, mas uma questão importante: a Curvatura da Próstata. Conte-nos sobre essa experiência.
Pat: Inicialmente, conheci Simon por meio de Bob, como mencionei, e ele me ofereceu alguns conselhos sobre a Ventilator Training Alliance. Simon e eu mantivemos contato ao longo dos anos seguintes. Fui convidado para um dos eventos que Barry-Wehmiller organizou em Aspen, chamado Massive Conference. Simon me convidou para essa conferência junto com uma dúzia de outras pessoas.
Uma das pessoas presentes era o Chefe de Polícia do estado de Michigan. Nos demos bem desde o início, passamos algum tempo juntos e desenvolvemos uma amizade nesse evento. Quando estávamos encerrando o evento, Joe Gasper, o Chefe de Polícia de Michigan, disse: "Ei, estou trabalhando em algumas coisas relacionadas a talentos e cultura dentro da minha organização."
Posso te ligar na semana que vem para trocarmos algumas ideias? Eu disse, claro, Joe, me liga. Ele me ligou alguns dias depois e uma coisa levou à outra. De repente, estávamos nos falando dia sim, dia não. Logo em seguida, lançamos esse programa dentro da organização dele. Já fazia dois meses que estávamos nisso. Eu tinha recrutado um exército de 50 voluntários para ajudar a impulsionar essa iniciativa. Sem querer, acabou sendo uma forma de reformular a comunidade policial nos Estados Unidos. Não era trabalho. Eu tinha a intenção de seguir esse caminho. Era isso que estávamos fazendo: pegando o mesmo modelo que usávamos no setor privado e aplicando-o ao setor público.
Tivemos resultados incríveis com isso. Conforme fomos obtendo esses resultados, Simon começou a se envolver cada vez mais e disse: "Ei, preciso que você me explique esse programa. Quero deixar minha marca nele também." Começamos a trabalhar juntos nesse programa.
Dois ou três meses depois, ele me chamou e me convidou para ser o diretor executivo do The Curve, a organização sem fins lucrativos que ele fundou, creio que em 2020, com um grupo de líderes policiais de todo o país. O objetivo é introduzir uma cultura mais progressista no policiamento e abordar alguns dos desafios de liderança que enfrentamos nesse setor.
Ele reuniu alguns dos líderes policiais mais progressistas do país. Durante dois anos, administrei essa organização sem fins lucrativos com Simon e obtivemos avanços bastante significativos nesse sentido.
Brent: Quais são algumas das coisas de que você mais se orgulha durante seu tempo no The Curve? As coisas que você realizou nesse período?
Pat: Diria que foi uma mudança para mim. Aprendi que trabalhar no setor público e no setor privado é muito diferente. O ritmo é muito diferente. Há uma vontade muito diferente de mudança. Diria que provavelmente aprendi mais sobre mim mesma e sobre como liderar nesse ambiente do que em qualquer outra coisa.
Em termos de progresso, acredito que o trabalho do The Curve é um trabalho que nunca terminará. Assim como grande parte do trabalho de liderança que realizamos em outras áreas, trata-se de uma evolução constante. Acho que tudo o que podemos esperar é um progresso contínuo. No policiamento, isso precisa começar na academia e se estender por toda a organização.
Observo agora um nível de adesão que não via há três ou quatro anos. Do meu ponto de vista, é um progresso muito positivo termos mais pessoas aderindo. Há mais interesse e disposição para aprender metodologias de liderança mais progressistas.
Brent: Há pontos em comum em algumas das questões que você vê em um setor, assim como em outro. Quando você começou a trabalhar como consultor independente depois do The Curve, você pensou em algo como: "Eu tenho trabalhado com esse grupo específico de pessoas, um grupo muito especializado e intenso, mas há muitas semelhanças com o que eu vi na minha vida corporativa, e posso aproveitar isso"? Você pensou nisso na época?
Pat: Com certeza. Acredito que a liderança é transferível para praticamente qualquer setor e função na comunidade. Independentemente da perspectiva, buscamos as mesmas qualidades em um líder. Há muitas pesquisas sobre isso. Em qualquer lugar do mundo, as qualidades de um líder são sempre as mesmas.
Você busca um líder em quem confie e que confie em você. Busca um líder que se importe com você e te apoie. Busca um líder estratégico. Todos esses aspectos são comuns a todos os setores. Claro, isso varia de acordo com o nível hierárquico. Existem algumas variações entre os setores também. Mas você precisa entender a perspectiva de cada um e se adaptar ao seu contexto atual.
Se fôssemos ao The Curve e tentássemos introduzir a Liderança Verdadeiramente Humana e a metodologia de Barry-Wehmiller e Chapman & Co., provavelmente seria demais. Provavelmente seria muita coisa, muito rápido, para uma organização que não estivesse preparada para isso. Acho que parte do que fazemos na Chapman & Co., que nos torna únicos e diferentes, é dedicarmos tempo para realmente entender onde nossos clientes estão, diagnosticar suas necessidades e compreender quais são as ferramentas e soluções certas para ajudá-los a alcançar o próximo nível.
Entender essa base sobre o que todos precisam e desejam em um líder, mas também compreender as complexidades de onde eles estão, o que eles querem ser e como precisamos chegar lá.
Brent: Você saiu da The Curve para abrir sua própria empresa de consultoria, a H3 Consulting, e, aliás, não sei se isso foi proposital ou não, mas você herdou as habilidades, a dedicação e o talento do Bob?
Pat: Não, na verdade, eu nem sabia que isso era uma coisa do Bob ou do Barry Wehmiller até o meu primeiro dia aqui. Acho que vi na parede aqui embaixo. H3 Leadership é o nome da minha empresa: Cabeça, Mãos, Coração. É baseado no modelo de liderança que desenvolvi nos últimos 20 anos, que é a teoria de que os líderes mais inspiradores lideram com a cabeça, as mãos e o coração.
Ao analisarmos as mudanças geracionais, percebemos que esse é um dos principais motivos pelos quais a liderança precisa continuar sendo um foco importante neste momento. Estamos presenciando uma transformação radical. Nos próximos dois anos, 75% da nossa força de trabalho será composta por millennials ou pessoas mais jovens. Os millennials têm expectativas muito diferentes das pessoas na faixa dos 50 e 60 anos. Eles também têm expectativas muito diferentes em relação a um líder.
Ao pensar nesse modelo — cabeça, mãos e coração — lembre-se dos pais da nossa geração. Para os meus pais, o que buscavam em um líder era alguém estratégico, que se conhecesse bem, mas que também fosse ágil e capaz de se adaptar. Esses são os fatores de liderança racional.
Nossa geração chegou e pensou: "É isso aí, legal! Queremos isso. Precisamos de todas essas coisas." Mas também queremos líderes que liderem com o exemplo, que sejam criativos, que empoderem as pessoas e que apoiem suas equipes.
Bem, essa nova geração chegou e disse: "Sim, precisamos disso. Precisamos daquilo, mas também precisamos daquilo outro. Precisamos de líderes ousados, autênticos, empáticos e altruístas na forma como lideram."
Este modelo de liderança é importante para os líderes modernos compreenderem, pois gerenciamos uma força de trabalho extremamente diversificada. Parte disso envolve ter a agilidade necessária para se adaptar, conhecer as pessoas com quem trabalhamos e suas necessidades. Mas a outra parte é entender que precisamos ter uma visão mais holística de como lideramos pessoas.
A forma como queremos ser liderados é a forma como aqueles que estão sob nossos cuidados querem ser liderados. Compreender os principais fatores que farão com que as pessoas se sintam valorizadas, vistas e ouvidas resultará, em última análise, em um maior empenho voluntário por parte delas e, consequentemente, em melhores resultados.
Brent: Toda essa convergência te trouxe até aqui, para a Barry-Wehmiller e a Chapman & Co. Vamos falar sobre isso. Você estava desenvolvendo seu próprio trabalho e ainda mantendo um relacionamento com o Bob, que pode ser muito persuasivo às vezes. Como você chegou à Chapman & Co.?
Pat: Sabe, eu nem tinha me dado conta de que o Bob estava tentando me levar para a Chapman & Co.
Brent: Ele poderia fazer isso.
Pat: Ele era muito esperto. Eu sei que ele não acreditava em vendas, mas ele vendia com muita garra. Por uns dois anos, ele me recrutou ativamente, e eu achava que estávamos apenas conversando sobre carreira. Foi só há um ano, durante essa conversa, que ele disse: "Sua empresa e o trabalho que você faz seriam perfeitos para o Instituto de Liderança da Chapman & Co."
Começamos a conversar sobre a aquisição da H3 Leadership pela Chapman & Co. Estávamos há cerca de seis meses no processo de due diligence. As coisas estavam indo muito bem com o Bob e com a equipe da Forsyth. E eles disseram: "OK, vamos dar uma pausa de alguns meses porque vamos contratar nosso CEO para a Chapman & Co."
Tínhamos uma vaga em aberto e queríamos preencher essa posição antes de fecharmos o negócio. Eu disse: "OK, legal. Sem pressa." Eu não estava necessariamente decidido a vender a empresa que eu havia construído ou a voltar para uma empresa maior. Não pensei muito sobre isso.
Passaram-se um ou dois meses e eu vi a descrição da vaga. Li a descrição da vaga de CEO da Chapman & Co. e fiquei completamente paralisado. Literalmente congelei na cadeira, boquiaberto. Li umas quatro ou cinco vezes. Só conseguia pensar: se eu pudesse escrever a minha própria descrição de vaga, num mundo perfeito, acho que não mudaria uma palavra sequer. A forma como estava escrita me convenceu. E então, nos seis meses seguintes, comecei a frequentar as reuniões com a liderança aqui na Barry-Wehmiller e no Forsyth Group. Devo dizer que fiquei impressionado com a autenticidade da situação.
Muitas empresas têm frases impactantes nas paredes, uma declaração de missão e muita conversa fiada. Mas pouquíssimas realmente cumprem o que prometem. Ficou muito claro para mim que esta é uma empresa que pratica o que prega. Esta é uma empresa que faz o que diz que vai fazer.
E os valores que defendem, eles também vivem de acordo com eles.
Brent: Então, chegamos ao início deste ano, e Bob ainda estava conosco. Não percebemos que não tínhamos muito tempo com ele. Mas Bob ainda falava com você, e você decidiu aceitar o cargo. Como foi essa conversa com ele?
Pat: Ah, foi impactante. Muito impactante. Tivemos algumas conversas muito profundas no final. E uma das coisas que sempre ficará comigo é quando ele disse: "É a sua vez. Meu trabalho aqui está feito. É a sua vez." Isso deveria ter me dado um sinal do que estava por vir.
Eu também não tinha me dado conta de que estava tão perto. Mas ele passar o bastão, reconhecendo a responsabilidade que temos, e acho que sentir o conforto de saber que estava em boas mãos... Ele me disse durante aquela conversa que seu maior medo era que, quando partisse deste mundo, a mensagem também partisse.
Na minha última conversa com ele, minhas palavras foram: "Eu prometo que, pelo resto da minha vida, viverei e perseguirei esta missão. Você não precisa se preocupar com isso. Enquanto eu estiver aqui, isso continuará vivo." Houve algumas palavras muito impactantes nos últimos dias. O e-mail em letras maiúsculas, "Agora é a sua vez", é um que emoldurei e guardo em casa.
Brent: Minha última mensagem dele também estava toda em maiúsculas. Ele estava um pouco frustrado com alguma coisa. Essa foi a diferença. Na Barry-Wehmiller, algo que estamos começando a articular cada vez mais é que nossa visão é redefinir o sucesso nos negócios, demonstrando como a vitalidade humana e econômica podem funcionar em harmonia.
A Chapman & Co. faz parte da Barry-Wehmiller, mas é uma parte especial da Barry-Wehmiller. Como a Chapman & Co. se encaixa nessa visão da Barry-Wehmiller?
Pat: Na Chapman & Co., a harmonia entre pessoas e desempenho é a essência. Somos uma empresa focada em alta performance. Nosso objetivo é ajudar outras organizações a atingirem seu potencial máximo. Fazemos isso por meio de uma Liderança Verdadeiramente Humana. O modelo é bastante simples: quando você se importa com as pessoas da maneira correta, obtém melhores resultados. Existe, sim, uma maneira de ter pessoas e desempenho em harmonia.
Infelizmente, muitas organizações não entendem isso. Há elementos básicos de segurança psicológica que não são atendidos, de modo que é impossível se considerar uma organização focada nas pessoas se, por exemplo, você está promovendo demissões em massa. Você não vai criar segurança psicológica se estiver demitindo pessoas a cada trimestre, porque aí todos os funcionários ficam esperando o próximo desastre.
É essa tendência. Acho que o Glassdoor criou esse termo "demissão perpétua". Mas, pensando bem, até mesmo há cinco anos, as empresas demitiam pessoas em massa. A cada dois ou três anos, aconteciam demissões em massa por trimestre. Claro, isso precisa acontecer.
Essa é a dura realidade dos negócios. Há momentos em que precisamos fazer cortes como esses. Mas a maneira como você faz isso e como trata as pessoas com dignidade diz muito sobre sua organização e sua liderança. Acho que as empresas que se preocupam com a importância da segurança psicológica em toda a sua equipe, e que fazem com que as pessoas possam vir trabalhar e se sintam confortáveis, seguras e protegidas, não precisarão ficar olhando por cima do ombro.
Quando não estão assumindo riscos, não estão sendo inovadores. Não estão desafiando o status quo. É isso que queremos em uma organização de alto desempenho. Queremos todas essas características. A capacidade de criar segurança psicológica é o primeiro passo fundamental para entendermos o que significa a parte humana nisso. Pessoas e desempenho em harmonia.
Outro ponto importante sobre desempenho é que muitas empresas acreditam que é uma questão de "ou um ou outro". Ou somos uma empresa de alto desempenho ou uma empresa acolhedora e amigável com os funcionários. Mas é possível ser as duas coisas. Aliás, você obterá melhores resultados se investir no lado humano. Você terá uma produção melhor porque o esforço extra é real.
As pessoas estarão mais dispostas a se dedicar se souberem que podem contar com o seu apoio. Acredito que a harmonia entre pessoas e desempenho é o que buscamos na Chapman & Co. Ajudamos empresas a encontrar o caminho para alcançar essa harmonia.
Brent: Acho que foi há uns 13 anos, mais ou menos, que Bob fez sua palestra no TEDx, e uma das principais afirmações que ele fez foi que havia uma crise de liderança. Estou na Barry-Wehmiller há 12 anos e trabalhei com Bob durante todo esse tempo. Você via uma série de mudanças. Viam surgir tendências. Viam ser escritos mais livros sobre liderança. Viam ser mais discutidos na mídia a necessidade de uma forma diferente de liderar.
A conversa sobre a geração millennial aconteceu em determinado momento. Agora, estamos em 2026. Nos últimos cinco ou seis anos, houve muitas mudanças.
O mundo passou por muitas mudanças, mudanças que Bob provavelmente não teria previsto há 13 anos. Qual é a sua visão atual sobre o cenário da liderança, e o que Bob disse há 13 anos ainda se aplica hoje?
Pat: Na minha opinião, isso é ainda mais verdadeiro hoje em dia. Bob era um profeta muito à frente de seu tempo ao prever o surgimento de uma crise de liderança. Acho que há duas forças em jogo agora. Elas estão dando muito mais ênfase aos líderes no ambiente de trabalho. Primeiro, o surgimento da IA (Inteligência Artificial). Ela está criando a mercantilização da inteligência e dando mais ênfase ao QI do líder. A inteligência emocional de um líder vai gerar seguidores muito melhores no futuro do que o QI gerava no passado. Esse é um dos elementos.
Outro aspecto da IA que mencionamos anteriormente diz respeito ao início da carreira. Os profissionais estão tendo menos oportunidades de desenvolvimento significativo no trabalho devido à IA. Consequentemente, isso cria uma maior ênfase no papel dos líderes, que precisam orientar esses profissionais, principalmente no início de suas carreiras.
Acho que outro fator importante são os millennials. A força de trabalho está mudando, com 75% dos trabalhadores sendo millennials ou mais jovens. Eles têm expectativas diferentes em relação aos líderes. Não podemos simplesmente pegar os modelos antigos de liderança e aplicá-los à dinâmica atual do mercado de trabalho. Não vai funcionar. Vemos isso. Os dados comprovam isso hoje. Acredito que a pesquisa mais recente da Gallup mostra que apenas 20% dos funcionários estão engajados atualmente.
In 2024 para 2025Houve uma queda de cinco pontos percentuais. O engajamento caiu de 27% para 22%. Os dados comprovam isso. É um problema. Os gestores querem liderar. Acredito que as pessoas que assumem posições de liderança querem ser eficazes. Não creio que alguém acorde em uma posição de liderança pensando: "Hoje quero decepcionar todas as pessoas sob minha responsabilidade". Não acho que alguém faça isso.
Acredito que todos têm boas intenções e desejam liderar pessoas da maneira correta. O problema é que lhes faltam as ferramentas. E é aí que a Chapman & Co. entra em cena. Possuímos práticas recomendadas, fruto de pesquisas aprofundadas e estudos rigorosos, que podemos ajudar as organizações a aplicar para aprimorar sua capacidade de liderança.
Brent: Então, aqui está você. Você está na Chapman & Co. há alguns meses. Você assumiu a responsabilidade e está pronto para começar. Qual é a sua visão para a Chapman & Co.? Qual é a sua visão e a sua esperança para a Chapman & Co. e para onde vocês vão chegar?
Pat: Vou elevar o assunto a um nível superior e falar sobre a minha visão de liderança no mundo, pois ela se conecta diretamente a este ponto. Acredito que, se formarmos líderes melhores no mundo, obteremos resultados melhores. É simples assim. A fórmula para formar líderes melhores não é desconhecida.
Temos os dados que nos mostram o que os líderes mais eficazes fazem de diferente. Se quisermos resolver os grandes problemas que enfrentamos no mundo, tudo começa no nível pessoal. Impactamos a vida, uma a uma, das pessoas que lideramos. Tijolo por tijolo, é assim que construímos uma casa maior.
Acredito que essa jornada precisa começar com relacionamentos individuais. No que diz respeito à Chapman & Co. e como planejamos fazer a diferença, acredito que temos as ferramentas necessárias para impactar positivamente as organizações. Temos as metodologias e ferramentas de avaliação adequadas para identificar talentos. Possuímos as ferramentas de intervenção cultural certas para identificar os desafios organizacionais e como podemos colaborar com as organizações para solucioná-los.
Acredito que temos soluções de treinamento inovadoras, altamente experienciais e muito diferenciadas de tudo o que você encontrará no mercado, com ofertas exclusivas. Por exemplo, o programa de escuta. Bob sempre dizia isso ao público: existem quatro formas principais de comunicação: ler, escrever, falar e ouvir.
Nos primeiros anos de educação, aprendemos a ler e a escrever. Talvez em algum nível mais avançado, como no ensino médio ou na faculdade, tenhamos uma aula de conversação, ou talvez duas, se tivermos sorte. Mas quantas aulas de compreensão auditiva tivemos? No entanto, é exatamente isso que deveríamos estar fazendo com 80% do nosso tempo. Temos ofertas diferenciadas que, acredito, farão a diferença se os líderes investirem tempo no desenvolvimento de novas habilidades para liderar as futuras gerações.
Brent: Se você é um líder e está ouvindo isso hoje, e já ouviu muito do que foi dito, obviamente sua primeira resposta seria: venha conversar conosco na Chapman & Co. Queremos nos conectar com você. O que você diria para aquele líder que está indeciso sobre começar?
Pat: Eu diria a eles que não estão sozinhos. Existem muitas organizações por aí que também eram céticas. Eu mesmo era cético antes, ao ver que isso era possível. Você não está sozinho nessa. Se você está aí ouvindo isso e pensando que isso poderia ser útil para você, mas não sabe por onde começar, então...
Eu diria para entrar em contato. Podemos colocá-lo em contato com algumas organizações que passaram por essa mesma jornada recentemente. Você pode conversar com elas e aprender como podemos orientar uma organização nesse processo e ajudá-la a impulsionar essa mudança.