Podcast: Peter Menges, Vice-Presidente Sênior de Engajamento e Fidelização de Clientes da Unique Vacation, Inc. (Sandals)

Barry Kirk: Muitas vezes, acho que o mundo moderno transformou a lealdade em um termo transacional. Creio que você e eu concordaríamos que, quando falamos da lealdade de um cliente a uma empresa, da nossa lealdade a uma causa ou da lealdade de um membro da equipe a fazer parte de uma organização, estamos, fundamentalmente, muito mais envolvidos emocionalmente do que lógico ou transacionalmente.  

Peter Menges: O que me intriga, e você e eu já conversamos e até brincamos um pouco sobre isso, é que eu não gosto de usar a palavra "lealdade" no contexto de um programa ou iniciativa. Lealdade é uma consequência, por sua própria natureza. Lealdade é o resultado de como alguém interage com uma marca, uma pessoa, uma empresa, um resort, no nosso caso, ou outras coisas. A lealdade, em sua essência, precisa ser emocional, porque requer uma conexão emocional. Isso não se compra. Acho que as pessoas recorrem a moedas, pontos, etc., como forma de reconhecer a lealdade. Mas isso é uma forma de reconhecimento, quase como o cachorro de Pavlov, não é?  

Você faz isso e recebe aquilo, em contraste com a lealdade profunda e genuína, que se manifesta na forma de um relacionamento. Ela surge da conexão com pessoas, um lugar, uma coisa que, com o tempo — ou mesmo por meio de uma conexão imediata, mas geralmente acontece com o tempo —, desperta paixão. Essa paixão se transforma em defesa da marca, entusiasmo e muita satisfação. Isso leva à lealdade plena. Acredito que, se as pessoas não encararem isso como algo emocional e baseado em relacionamentos, alcançarão apenas um sucesso moderado, pois um programa ou iniciativa de fidelidade baseado em recompensas financeiras tem seus limites. 

Barry: É interessante, Peter, porque costumamos dizer a mesma coisa sobre liderança. Diríamos que se trata, certamente, de habilidades e mentalidade. Mas também existe a essência, que é como abordar a liderança como um ato de cuidado? Gostaria de falar um pouco sobre isso em sua trajetória como líder. Tenho curiosidade, qual foi o seu caminho até a liderança? Como a liderança se apresentou para você como uma oportunidade em sua carreira? 

Pedro: Acho que tive sorte na minha carreira por ter tido vários mentores, em particular dois ou três que sempre foram muito bons em dar às pessoas liberdade suficiente para fazerem o seu trabalho, mas sem se desviarem demais do caminho. 

Por definição, existem ingredientes fundamentais para a liderança. É preciso garantir que haja um propósito bem definido. É preciso garantir que as pessoas tenham as ferramentas e os recursos necessários para o sucesso; é preciso fornecer o suporte adequado; é preciso ser um bom ouvinte. Todos esses elementos contribuem para o sucesso de líderes de todos os níveis. Para mim, a liderança começa com uma oportunidade que se transforma na demonstração de pessoas que querem estar com você, que querem trabalhar para você, que querem ter sucesso ao seu lado, como costumamos dizer sobre a capacidade de um mais um ser igual a três.  

Barry: Agora, você ocupa uma posição de liderança significativa em uma marca de hotelaria reconhecida mundialmente. Como é a liderança para você nesse nível, especialmente quando pensa nas pessoas sob sua responsabilidade? Usamos muito essa expressão no nosso trabalho. Não nos referimos às pessoas que se reportam a você, porque muitas vezes há pessoas sob sua responsabilidade que não se reportam a você. No nível sênior em que você está, como você vê o papel e a responsabilidade da liderança para com essas pessoas? 

Pedro: Como mencionei anteriormente, acredito que, fundamentalmente, a má liderança começa com a falta de clareza e propósito. Se você não consegue definir claramente aonde quer chegar com as pessoas e qual o resultado desejado, elas acabarão fracassando.  

Meu pai tinha uma ótima expressão. Ele sempre dizia que você nunca chegará aonde quer ir se não tiver um mapa e um destino. Tudo começa com o destino; depois você desenvolve o mapa, ou seja, a estratégia, e tem alguém para dirigir, ou seja, o líder e as pessoas ao seu redor. Acho que é uma analogia interessante, meio boba, mas é verdade que uma boa liderança, principalmente em cargos executivos, precisa começar com clareza e propósito. Uma vez que você tem clareza e propósito, muitas pessoas têm muitos pontos de vista diferentes, ótimos pontos de vista, sobre como alcançar ou cumprir essa missão. 

Você precisa confiar neles, acreditar que são pessoas inteligentes. O ideal é sempre contratar pessoas mais inteligentes que você. Cerque-se de pessoas maravilhosas, motivadas, cheias de energia e que buscam maneiras criativas e únicas de alcançar ótimos resultados. Como costumo dizer a muitos deles, certifique-se de que o resultado seja sustentável. Você não pode ser um especialista em uma única coisa. Acredito que a orientação se baseia em clareza e propósito, em resultados sustentáveis ​​e em capacitar as pessoas a chegarem lá à sua maneira. 

Acho que qualquer bom líder, principalmente quando se chega a um ponto em que se envelhece, como eu, e se tem muita experiência, é avaliado pelo sucesso das pessoas sob sua responsabilidade. Não se mede mais por números individuais, porque, honestamente, o que realmente fazemos ao acordar para que a diferença seja real? Capacitamos as pessoas para que sejam excelentes nas funções que desempenham, para que o sucesso beneficie a todos e o todo avance. 

Eu penso nisso nesse contexto, Barry. Não penso nisso como dizer às pessoas o que fazer. Se você diz às pessoas o que fazer no nosso nível, primeiro, você não vai mantê-las por muito tempo. Segundo, não é sustentável. Terceiro, você vai ter o pior resultado possível, porque a perspectiva coletiva sempre será maior do que a perspectiva individual. 

Barry: No entanto, a realidade é que essas pessoas sob seus cuidados, mesmo quando você lhes proporciona clareza de propósito e direção, e lhes dá espaço para serem bem-sucedidas nisso, não são robôs de IA. São humanos, talvez humanos imperfeitos. 

Como você, em sua função de líder, busca equilibrar o desejo de cuidar dessas pessoas e ser empático com elas, ao mesmo tempo que mantém altas expectativas de desempenho? Como você encara isso? Às vezes, esses dois aspectos parecem contraditórios para os líderes, em vez de se apoiarem mutuamente. 

Pedro: Vou te ajudar a definir melhor. Cuidado é uma ótima maneira de expressar as coisas, mas acho que, na minha opinião, precisa de uma definição um pouco mais precisa. Clareza e propósito vão definir a meta. Vão definir o destino. Mas, no fim das contas, você precisa estar preparado para capacitar pessoas boas a alcançarem ótimos resultados e estar disponível para ouvir e apoiar. 

Isso de forma alguma sugere que você seja uma pessoa fácil de manipular ou muito ingênua; esse não é o objetivo. O objetivo é que você ofereça orientação honesta e objetiva a pessoas motivadas para ajudá-las a alcançar seu máximo potencial. 

Quando eles forem para casa à noite, espero que estejam com um sorriso no rosto, dizendo: "Me diverti hoje, fiz um ótimo trabalho e alcancei o que queria". Acho que isso vem dessa dose de honestidade, abertura, franqueza, clareza, etc., que permite às pessoas atingirem esse resultado final. Se eles forem para casa assim uma noite, e na seguinte, e na seguinte, e na seguinte, um ano depois, você terá uma equipe incrivelmente motivada, que gosta do que faz e gera resultados fenomenais. 

Barry: Sua trajetória de liderança a trouxe a uma marca muito conhecida, da qual você faz parte hoje, e a uma posição de destaque. Imagino que todos que nos ouvem hoje saibam quem é a Sandals, mas talvez nem todos. Como você descreveria a marca Sandals, à sua maneira, explicando o que as pessoas deveriam entender sobre ela e o que a torna única? 

Pedro: Como você sabe, estou no ramo da hotelaria há muito tempo e tive o prazer de trabalhar com algumas grandes marcas fenomenais, além de algumas marcas boutique, como a Sandals, e não podemos esquecer a marca Beaches, a marca principal dentro do portfólio da Sandals. 

A Sandals nasceu da visão de um empreendedor incrível, o Sr. Butch Stewart. Atualmente, é liderada por seu filho, Adam, que é nosso presidente executivo. As histórias de Butch ao longo dos últimos 43 anos — ele faleceu há quatro anos — eram sobre sua conexão com os hóspedes. Como dizemos, um pouco em tom de brincadeira, mas falando sério, a essência da nossa filosofia é que qualquer um pode construir um prédio; basta ter dinheiro. Qualquer um pode construir um prédio, mas são as pessoas que dão vida a ele. 

Acho que esse é o segredo do sucesso do Sandals e do Beaches, aquilo em que eles se destacam mais do que qualquer outro. As pessoas, a forma como elas interagem com os hóspedes, a prestação de serviços, o gesto de oferecer um sorriso especial, a lembrança do nome... é um comprometimento extraordinário e uma consistência que supera as expectativas da maioria das pessoas. 

Sinceramente, quando pensamos em Sandals e Beaches e conversamos com nossa comunidade incrivelmente leal, a primeira palavra que vem à mente é família — um profundo, rico e maravilhoso senso de família. Isso não significa que não haja problemas de vez em quando, como em qualquer família, mas o resultado é uma conexão incrível e um relacionamento profundo e enriquecedor que impulsiona Sandals e Beaches, ou nos permite cumprir uma promessa melhor do que qualquer outra marca de hospitalidade, na minha opinião. 

Barry: Sei que neste momento vocês acabaram de passar por uma grande transformação no programa de fidelidade. Ele tem sido um programa de fidelidade muito bem-sucedido, em vigor há muitos anos. No entanto, vocês, como organização, decidiram que era hora de uma transformação para algo que realmente abordasse os clientes de uma forma mais humana. 

Você poderia falar um pouco sobre isso, especialmente para quem está ouvindo hoje e pensando: "Quero fazer o mesmo na minha organização"? O que isso exige? Como você teve que repensar a fidelização, ou talvez apenas enxergar o seu cliente de uma maneira diferente, para iniciar essa transformação? 

Pedro: Tudo começa com a escuta. Conversamos sobre exemplos ou expressões da relação profunda e rica que temos com nossos membros. Sei que vocês já sabem disso, mas só para esclarecer para o grupo, realizo uma chamada trimestral pelo Zoom com 3,000 a 5,000 membros. Compartilhamos nossas novidades, então há total transparência sobre os rumos da marca, dos negócios, do nosso produto, etc. 

Mas também solicitamos feedback constante dos nossos membros. Acho que essa é a essência de proporcionar uma ótima experiência de fidelidade. Trata-se de entender as expectativas da sua comunidade. 

Não acho que seja possível ignorar ou descartar completamente o componente monetário. É preciso haver recompensas e reconhecimento associados ao comportamento. Na minha opinião, isso deve aumentar à medida que o cliente se torna mais fiel, e essa é uma abordagem bem tradicional para programas de fidelidade. 

O que descobrimos, e no que talvez estejamos numa posição única para sermos excelentes, é que os nossos membros querem uma ligação mais profunda do que isso. Eles anseiam por uma ligação mais profunda com isso. 

O que supera a moeda em termos de importância é o maior acesso, a maior flexibilidade, o maior senso de conexão e relacionamento. Se você pensar na forma como isso é oferecido, verá que não se trata mais apenas de uma moeda. 

Isso alivia a pressão sobre a moeda. Você ainda a tem, mas se concentra em coisas que podem gerar maior valor. Aliás, na maioria dos casos, por um custo muito menor do que pontos, você consegue oferecer uma experiência melhor. Você consegue apresentar uma proposta de valor de forma mais completa e convincente, com base no que, no nosso caso, nossos membros têm nos dito. 

Quando pensamos em transformação, isso soa muito ambicioso. O que realmente estamos fazendo, acredito, é que fomos ótimos ouvintes. Solicitamos feedbacks e orientações valiosas. Analisamos tudo cuidadosamente e agora estamos apresentando a próxima evolução de uma proposta de fidelização, ou uma proposta de engajamento do cliente, que está alinhada com o que nossos membros gostariam de receber e da qual gostariam de fazer parte. Acho que, como resultado, vocês verão um aumento na fidelização e na recomendação da marca. 

Barry: Sei que vocês acabaram de relançar o programa de fidelidade, Sandals Rewards, como Island Insiders Club, o que eu acho que provavelmente oferece uma experiência melhor. 

Isso exigiu que a Sandals, como organização, repensasse culturalmente a experiência do hóspede ou que utilizasse mais práticas já existentes? Como foi necessário transformar a equipe para atender a essa expectativa compartilhada pelos hóspedes? 

Pedro: O Sandals Select Guest, nome anterior, agora se chama Island Insiders Club. A escolha do nome Island Insiders Club foi proposital. Em primeiro lugar, somos uma organização caribenha — todas as nossas propriedades estão localizadas no Caribe. Não pretendemos expandir para além do Caribe. 

Ser verdadeiramente caribenho e representar as ilhas do Caribe era fundamental para nós. Nossos membros se comportam e esperam ser tratados como membros da comunidade. Seja em relação às informações que recebem, ao acesso que têm, à flexibilidade na forma como interagem conosco, ou, mais uma vez, ao senso de comunidade, etc. Para nós, ser um membro da comunidade é o que mais importa. 

Obviamente, fazer parte de um clube ou de algo que seja um reflexo da comunidade era importante. O Island Insiders Club foi tão bem recebido como uma representação transformadora de como queremos operar como organização, no que diz respeito ao engajamento com nossos clientes e membros. A reação dos gerentes gerais e da equipe de liderança executiva foi absolutamente excepcional. Isso levou a um senso de treinamento e expressão mais profundo e rico sobre a importância disso para cada membro da equipe, desde a equipe de limpeza até os gerentes de hotel e bartenders, etc., em toda a organização. Acho que é isso que me entusiasma: a forma como foi recebido e como está se tornando realidade em todas as dimensões de nossa atuação.  

Uma verdadeira expressão do Island Insiders Club pode ser um sorriso. Pode ser o reconhecimento de uma conexão pessoal através da lembrança de um nome ou de uma bebida. É a ideia de fazer parte de algo mais profundo, mais rico e mais significativo, que permite elevar a sua experiência de férias a um novo patamar, graças à conexão, e não simplesmente por ter esquiado na água mais uma vez. 

É por causa da maneira como você praticou esqui aquático, da forma como te trataram e desse senso de pertencimento mais profundo e rico, e acho que é isso que é tão poderoso. Isso permeou absolutamente todas as dimensões de como operamos. Na minha opinião, elevou todas as dimensões de como operamos. 

Barry: Quando falamos sobre esses hóspedes fiéis e você menciona essa equipe incrível, esses membros que cuidam de vocês, líderes em toda a organização, quero trazer à tona um momento muito significativo que afetou ambos os grupos. Há alguns meses, no ano passado, quando um furacão de grande intensidade atingiu a região da Jamaica, houve uma devastação real: apagões, destruição, pessoas desabrigadas, todos os tipos de desafios, incluindo seus resorts, vários dos quais foram gravemente atingidos. 

Sei que não foi apenas uma tempestade; foi algo pessoal para a sua organização. Essas são as suas pessoas, esses são os seus hóspedes e, no caso dos membros da sua equipe, essas são as famílias deles que também foram afetadas. 

Quando isso aconteceu, qual foi a resposta inicial de vocês, como líderes da organização Sandals e Beaches? Qual foi a sua primeira reação? O que era importante fazer primeiro quando isso ocorreu? 

Pedro: Vamos contextualizar. Um furacão de categoria 5, o pior desastre natural a atingir o Caribe em muito tempo. Absolutamente devastador, catastroficamente devastador. Vamos classificá-lo como o desastre natural que merece. 

Em primeiro lugar, você pensa nas pessoas. As pessoas estão seguras? Elas são capazes de resistir ao que está por vir? Elas têm comida? Elas têm água? Elas têm abrigo, etc.? 

Em preparação, o objetivo era retirar o máximo de pessoas possível da ilha, incluindo nossos hóspedes. Obviamente, alguns deles não conseguiram desembarcar, então tivemos que garantir que todos os nossos hóspedes estivessem localizados e recebendo os devidos cuidados. 

Tudo gira em torno das pessoas. O lema, desde Adam até os funcionários mais experientes, era: não importa o custo, não importa o que seja exigido, esperamos que todos façam o que é certo o tempo todo, cuidando das nossas pessoas, dos nossos hóspedes, dos nossos colegas de equipe e de suas famílias. Esse era o ponto central de cada decisão, de cada ação que tomávamos. 

Barry: Diante de uma catástrofe desse porte, com resorts sendo reconstruídos ou em processo de reconstrução, seria razoável dizer que não havia vagas para esses membros da equipe. Literalmente, não havia um resort disponível para eles trabalharem como mordomo, bartender ou camareira. Como vocês, como equipe de liderança, enfrentaram esse desafio? 

Pedro: Novamente, Adam e todos os outros merecem todo o meu reconhecimento. Sou um grande fã do Adam, e ele fez um trabalho fenomenal, o que demonstrou plenamente sua liderança e, mais do que sua liderança, seu caráter. Em primeiro lugar, ele não queria que ninguém se preocupasse com dinheiro, com o pagamento, com a possibilidade de perder o emprego, nada disso. O foco era garantir que as pessoas voltassem para casa. Fomos a primeira organização a fretar um voo para retirar os hóspedes restantes. O avião que fretamos foi o primeiro a decolar do Aeroporto de Montego Bay quando ele abriu — com nossos hóspedes dentro. Essa era a dimensão do seu comprometimento em garantir que as pessoas recebessem os cuidados necessários até chegarem em casa. 

Em relação às pessoas, porém, foi devastador. Novamente, estamos falando de água, eletricidade, estradas. Era algo nunca visto antes. Nossa propriedade em South Coast parecia ter sido atingida por uma bomba nuclear. Foi devastador. Adam decidiu imediatamente que ninguém seria demitido, que todos receberiam seus salários integralmente durante todo o processo e até a reabertura do resort. Dois resorts, em Montego Bay e South Coast, só abrirão no final do ano. Então, essas pessoas foram realocadas para outras propriedades ou alocadas em projetos especiais. Elas não ficaram necessariamente ociosas, mas foram cuidadas, amparadas e indenizadas sem interrupções. 

Mais uma vez, dou todo o crédito ao Adam. A última coisa com que ele queria que alguém se preocupasse eram as coisas tangíveis que podíamos controlar e apoiar. Certifique-se de que você está seguro, certifique-se de que você tem um lar. Pense no que estou dizendo. Você tem comida? Você tem uma casa? Você tem o básico para viver? Ele queria garantir que todos fossem cuidados adequadamente, e esse era o ponto central. 

Barry: Essa história me toca profundamente, pessoalmente, porque nossa empresa matriz, a Barry-Wehmiller, costuma contar uma história sobre o período da Grande Recessão, quando não houve nada parecido com a devastação de um furacão, mas sim uma tempestade econômica. A empresa teve que encarar a situação. Outra empresa poderia ter dito que iria demitir todos. Em vez disso, a empresa encontrou uma maneira de não fazer demissões e fazer com que todos compartilhassem o fardo igualmente, garantindo a segurança dos empregos. Costumamos contar essa história porque ela representa nossa cultura — o que nossa cultura significa. Mesmo hoje, acreditamos que ela representa isso. 

Ao refletir sobre a resposta da sua liderança àquele furacão devastador, o que você diria que isso revela sobre a cultura da empresa? E o que isso demonstra para alguém que está chegando agora à organização sobre o tipo de cultura que vocês criaram no Sandals e no Beaches? 

Pedro: Primeiro, acho que as pessoas não conseguem compreender essa decisão em grande medida. A cultura é um ponto de referência interessante, mas começo com Adam como líder e seu caráter, o caráter da organização. Você acorda todos os dias e como se comporta? Você é uma pessoa positiva? Você é enérgico? Você vai ajudar as pessoas a terem sucesso? Você vai liderar de uma forma inspiradora? Você vai garantir que as pessoas tenham um ambiente de trabalho confortável e com propósito? Todas essas coisas começam no topo e ficaram evidentes durante esse período devastador.  

Aliás, em alguns casos, ainda há pessoas lidando com isso. Ainda não acabou e continua sendo algo muito evidente. Se você fosse um observador externo, conhecesse a Sandals e entendesse como operamos e como o caráter guia nossas decisões, e obviamente, temos que ser fiscalmente responsáveis, mas o caráter está acima disso. 

Primeiro, você gostaria de trabalhar aqui todos os dias, o dia todo. Segundo, é extremamente motivador para um funcionário. Terceiro, existe um profundo senso de conexão com a organização, que faz com que você se dedique mais de 100% o tempo todo, porque sabe que todos os outros estão fazendo o mesmo, e você quer fazer parte disso. Acredito que uma cultura de sucesso, ou uma cultura que permite que as pessoas tenham sucesso, começa com um senso de pertencimento. Você quer estar aqui? Você quer pertencer a este lugar? Você quer fazer parte desta organização? 

Posso afirmar que não conheço ninguém na organização que não acorde todos os dias dizendo: "Tenho muito orgulho de fazer parte desta organização, por quem somos, pelo que fazemos, pelos resultados que entregamos diariamente e pela forma como operamos, de cima a baixo." 

Barry: Imagino, ou talvez espere, Peter, que uma das coisas de que você se orgulha seja sua trajetória como líder, e eu queria te perguntar sobre isso antes de encerrarmos hoje. Quando você pensa nas organizações incríveis das quais fez parte — e na incrível organização da qual você faz parte agora —, e quando pensa em alguém que está começando na liderança, ou que deseja assumir um cargo de liderança, qual seria o seu conselho sobre como encarar o papel de um líder? Principalmente porque acredito que, em certos momentos da nossa jornada no mundo corporativo, usamos termos como chefe e gerente com muito mais frequência. Líder, espero, conota algo diferente. O que você diria para alguém que está começando sua jornada como líder? Qual seria o seu conselho para essa pessoa? 

Pedro: Essa é uma ótima pergunta. Meu conselho é que você seja um ótimo ouvinte. Aconselho que você conheça as pessoas e realmente as compreenda, como você disse, dentro da sua área de atuação, sejam elas subordinadas diretamente a você, estejam sob sua influência direta ou um pouco além disso. Seja um ótimo ouvinte e entenda o que as motiva. Entenda: elas têm um bom senso de propósito? Elas entendem o que se espera delas? 

Adicione um pouco mais de clareza a isso, se necessário. Entenda o negócio melhor do que ninguém, mas, honestamente, não deixe ninguém saber que você o conhece melhor do que ninguém. Acho que essa é uma dimensão muito importante. Você nunca deve ser um sabe-tudo. Nunca deve ser alguém que pensa ser o mais inteligente da sala. O que você deve ser é bem informado; deve ter um bom senso de direção e propósito; deve se cercar de pessoas excelentes; deve dar a elas as ferramentas para serem bem-sucedidas. No fim das contas, saia do caminho e deixe-as ter sucesso, mas esteja disponível para orientar e influenciar. Aliás, certifique-se de se divertir ao longo do caminho. 

Barry: Sei que sua jornada de liderança continua, mas quando você pensa no seu legado de liderança em termos humanos, o que você espera que perdure? 

Pedro: Isso vai soar um pouco mórbido, mas meu pai me contou essa história, e eu a mencionei bastante porque ele era um grande líder, mas ele me contou essa história anos atrás. Ele disse: "Se você realmente quer se concentrar no que é importante, escreva seu próprio elogio fúnebre". Eu pensei sobre isso. O que as pessoas comentam quando você morre, idealmente, reflete aquilo de que você realmente quer se orgulhar, ou pelo menos como as pessoas pensam de você. Eu penso nisso no contexto de que espero que alguém se levante e diga: "Por ter conhecido Peter, eu tive mais sucesso do que teria tido". Ou, que as pessoas reflitam sobre suas próprias trajetórias e percebam que eu as tornei um pouco melhores. Isso, para mim, seria um grande legado. Basta uma pessoa, mas se eu conseguisse que várias pessoas dissessem que eu as tornei um pouco melhores em suas vidas diárias, em suas carreiras, acho que seria muito bom. 

Barry: Isso é incrível, Peter. Muito obrigado. Agradeço o seu tempo hoje. Agradeço por compartilhar sua jornada tão humana conosco. 

Pedro: Barry, é sempre um prazer passar um tempo com você, e muito obrigado.