Recentemente, na newsletter do LinkedIn do Chapman & Co. Leadership Institute, intitulada "People and Performance Playbook", foi publicado um artigo de Jami Dix e Morgan Miller com o título: "O Sistema de Cinco Etapas para Desenvolver a Capacidade de Liderança".
Aqui está um trecho:
A maioria das organizações encara o desenvolvimento de liderança como uma série de programas a serem implementados. Elas se perguntam: Qual workshop devemos realizar em seguida? Quais coaches devemos contratar? Qual currículo devemos lançar?
Organizações com sistemas de liderança eficazes fazem perguntas diferentes: O que nossa estratégia exige dos líderes neste momento? Como avaliamos a realidade em relação às expectativas? Quais experiências realmente desenvolverão competências? E como reforçamos esse aprendizado para que ele se consolide?
Não se trata apenas de um planejamento melhor. É uma abordagem fundamentalmente diferente de como os líderes se desenvolvem.
A transição de um treinamento fragmentado para um sistema intencional muda tudo.
Este é mais um episódio do podcast "People and Performance Playbook", onde os especialistas da Chapman & Co. compartilham seus conhecimentos sobre desenvolvimento de liderança. Neste episódio, Jami Dix e Praisy Issac aprofundam o artigo mencionado acima. Ouça pelo link acima ou pelo seu aplicativo de podcasts favorito. Você pode se inscrever na newsletter do "People and Performance Playbook" seguindo a Chapman & Co. no LinkedIn.
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Jami Dix: Sejam bem-vindos. É um prazer estarmos aqui novamente hoje. Meu nome é Jami Dix. Sou consultora sênior do Instituto de Liderança da Chapman & Co. e estou acompanhada aqui por meu colega.
Louvado seja Isaac: Meu nome é Praisy Isaac. Eu também sou consultor aqui.
Jami: Vamos começar por hoje. Temos conversado bastante sobre treinamento, desenvolvimento e avaliações, e, na minha opinião, tudo isso faz parte de um sistema maior, presente em todas as organizações. Acho interessante refletir sobre como tudo se encaixa. Mas hoje, especificamente, eu estava ministrando um treinamento sobre o nosso programa Líder Verdadeiramente Humano, e o conteúdo era sobre escuta empática, um assunto que abordamos bastante.
Para mim, continua sendo uma daquelas habilidades sobre as quais as pessoas falam bastante. Estávamos finalizando a reunião, e um participante saiu do mudo e perguntou: "Jami, o que eu faço quando meu líder finge que está ouvindo?"
Definimos escuta fingida como a ausência de escuta real. Você pode estar fazendo contato visual com a pessoa. Pode estar acenando com a cabeça, mas sua mente está completamente em outro lugar. Para exemplificar, ele disse: "Entro no escritório e preciso comunicar algo a ele sobre um projeto em comum."
Ele está acenando com a cabeça, mas nem sequer olha nos meus olhos. Também está mexendo no celular. Aí ele diz: "Eu aceito". Mas, em duas semanas, nada aconteceu. Ele perguntou: "O que eu faço?"
Essa não é a primeira vez que ouço um participante de um curso dizer algo assim, vindo falar comigo no final. É um pouco triste, porque acabamos de passar dois dias juntos, por exemplo, e eles perguntam: "Meu líder passou por isso?". É muito difícil ter que dizer que sim. Seu líder passou por isso, mas não está vendo nada do que discutimos no treinamento. Acho que é por isso que é tão importante saber que o treinamento sozinho não vai resolver alguns dos problemas que você está vendo na sua organização. É por isso que queríamos nos reunir hoje para falar sobre a importância de ter um sistema alinhado na sua organização.
Louvor: Incrível. Acho que isso será muito útil. Para os ouvintes que estão se perguntando sobre a diferença entre o que você acabou de descrever como um programa de treinamento e o que estamos discutindo como um sistema, como devemos pensar sobre isso?
Jami: Devo dizer que sou consultor sênior, pois esse é o meu título, mas não gosto da palavra "consultor". Acho que às vezes usamos palavras que simplesmente não fazem sentido. Pense nelas como todas as diferentes coisas que ajudariam um líder individual a crescer dentro da sua organização.
Talvez seja uma avaliação. Talvez seja um treinamento. Talvez seja um processo de coaching. Como equipe de liderança, talvez vocês não estejam apenas fazendo planejamento estratégico, mas também o planejamento de sucessão em nove etapas. Há todas essas peças diferentes dentro desse sistema maior. Pensem em todas essas peças diferentes como parte do sistema. Nós simplesmente usamos a palavra "sistema" para descrevê-las todas.
Louvor: Sim. Quando pensamos em treinamento tradicional, ele é tão hiperfocado em um conjunto muito pequeno de habilidades, ou em uma situação ou cenário muito específico, que quando líderes ou participantes saem do treinamento e voltam para seus ambientes de trabalho, eles meio que nadam contra a corrente quando pensam em implementar algumas das coisas que aprenderam na sessão.
Isso também levanta a questão: será que meu líder passou por isso? Eu participei desse treinamento, e meu líder supostamente também, mas não há nenhuma mudança perceptível na forma como lideramos em nossa organização.
Ao pensarmos em sistemas de liderança ou em um sistema que possibilite o desenvolvimento de lideranças, qual é a primeira coisa que você acha que as organizações deveriam priorizar?
Jami: Para mim, o importante é sermos muito claros sobre o que entendemos por boa liderança. Acho que essa definição pode variar bastante. Faz sentido, porque as pessoas vêm de origens e experiências muito diferentes com líderes diversos. Provavelmente, todos nós conseguiríamos citar o melhor e o pior líder que já tivemos.
Acho que a maioria das pessoas aspira a não ser o pior líder. A menos que deixemos algumas dessas coisas bem explícitas, às vezes fazemos apenas o que sabemos, e nem sempre é o melhor comportamento. Se dissermos aos nossos líderes: "É importante que você se importe com os membros da sua equipe. É importante que você os ouça. É importante que você forneça feedback quando necessário: bom e construtivo. Não vou dizer ruim: é apenas feedback. Reconhecimento e celebração são muito importantes para nós. Ser aberto e honesto com a sua equipe é muito importante para nós." Precisamos nomear algumas dessas coisas. Caso contrário, acho que as pessoas não sabem. Eu realmente não acredito que os líderes cheguem querendo fazer um trabalho ruim em suas organizações, então precisamos tornar algumas dessas coisas implícitas muito mais explícitas.
Louvor: Faz todo o sentido. Acho também que, muitas vezes, avaliamos as pessoas com base em expectativas que não lhes comunicamos, o que é extremamente injusto. Concordo com você, as pessoas querem fazer um bom trabalho e corresponder às expectativas, mas não lhes dissemos qual é o critério de avaliação. Como as organizações devem definir o que significa um bom desempenho? Como isso se traduz na prática?
Jami: Num mundo ideal, eu gostaria de começar com uma conversa. Como equipe de liderança, vamos tomar um café e falar sobre as coisas em nossa organização das quais nos orgulhamos. Quem são os líderes que sabemos que continuam recebendo feedbacks muito positivos de suas equipes?
O que eles estão fazendo? Comportamentos, não apenas o fato de se importarem. Isso é ótimo. Mas acho que precisamos ser muito mais específicos no que queremos dizer com isso. Descrevendo de fato quais são as coisas das quais nos orgulhamos muito e onde sabemos que estão as dificuldades. Isso não significa que devemos imediatamente ir atrás desses líderes e nos livrar deles.
Na verdade, trata-se de perguntar a eles: "Do que vocês precisam? Aqui está o que sabemos que define um bom líder nesta organização. É aqui que percebemos suas dificuldades. Como podemos ajudá-los?" Sentem-se com uma xícara de café ou o que for e conversem. Como cada líder dessa equipe de liderança define uma boa liderança?
Temos algum nível de consenso? Depois de resolver isso, como você comunica essa conclusão ao resto da equipe? Tenha conversas realmente honestas, não por meio de um e-mail corporativo que é enviado repetidamente, mas sim conversas individuais com seus colegas, com as pessoas sob sua responsabilidade, para reconhecer que esses são os quatro ou cinco pontos realmente importantes para nós nesta organização.
Louvor: As organizações que vejo fazendo isso muito bem tendem a se alinhar, novamente, nessa definição compartilhada. Elas fazem isso por meio de um modelo de competências. Temos alguns clientes que criaram esse modelo, e eles têm competências ou definições para o que significa um bom desempenho no nível do colaborador individual, no nível do líder de equipe e no nível da alta liderança.
É muito explícito quanto aos comportamentos esperados em cada nível. Não se trata necessariamente de uma lista de critérios que apontam falhas. Acaba sendo um caminho de desenvolvimento ou uma lista de verificação das coisas que preciso aprimorar para me tornar um excelente líder nesta organização.
Jami: Praisy, você conhece algum cliente nosso que esteja começando a definir essas competências para seus líderes? Como chegamos a esse ponto? Você se importaria de compartilhar um pouco sobre as dificuldades e talvez o desgaste que você observou e que estamos tentando ajudá-los a superar agora?
Louvor: Acho que é uma boa história porque estamos em um bom momento. Estávamos em parceria com essa organização. Eles eram uma empresa de alto crescimento, muito determinada, com pessoas muito empreendedoras que só se importavam em fazer as coisas acontecerem. Com o tempo, eles passaram de uma estrutura organizacional mais horizontal para uma mais hierárquica. Precisavam capacitar rapidamente as pessoas nos fundamentos do desenvolvimento de liderança.
Ao longo dos anos, eles vinham enviando pessoas para um programa de treinamento conosco, ou para coaching, ou para diversos outros programas muito diferentes entre si. No ano passado, tivemos uma conversa com a alta liderança sobre como isso estava indo. Estávamos analisando seus talentos, seus pontos fortes e suas oportunidades de desenvolvimento. Um dos líderes seniores questionou: para que estamos desenvolvendo esses líderes? O que significa um bom desempenho? Qual é o objetivo final? Acho que isso os levou a uma conversa sobre a definição de algumas regras para o que seria um bom desempenho ali. Foi isso que impulsionou a discussão sobre a criação de um modelo de competências para eles.
Acho que a grande vantagem de ter algo assim não é apenas o apoio ao desenvolvimento profissional, mas também a definição das expectativas para promoções e a seleção dos talentos certos. Por outro lado, em relação ao desempenho, define como mensuramos o progresso e as tarefas que devem ser desenvolvidas nos próximos anos. Serve como uma base sólida para todas as iniciativas de desenvolvimento de talentos e liderança.
Jami: Você poderia descrever uma ausência disso? Antes deste momento em que começamos este trabalho com eles e isso aconteceu, como você descreveria o ambiente?
Louvor: Essa também é uma informação que ouvimos de líderes que participam de sessões de coaching, workshops e outras atividades conosco. O ambiente era, novamente, acelerado, com muitas mudanças e muita ambiguidade. Esperava-se que os líderes simplesmente se adaptassem às circunstâncias e, muitas vezes, eles próprios estavam criando suas próprias descrições de cargo.
Não havia um plano, uma visão, um caminho a seguir. Isso deixou as pessoas em desvantagem em muitos níveis, sem contar as funções para as quais foram contratadas. Esta foi uma maneira de ajudar as pessoas a terem uma visão clara do que exatamente deveriam estar fazendo para se tornarem melhores líderes na organização. Não quero dizer que isso transformou completamente a cultura. A cultura ainda está evoluindo, mas é definitivamente uma forma de os líderes terem maior clareza sobre seus papéis.
Jami: Sei que essa frase é muito repetida, mas acho que Brené Brown disse uma vez: "Clareza é gentileza. Falta de clareza é falta de gentileza". É para isso que o trabalho que temos feito nesta organização até agora está caminhando. Não acho que líderes cheguem querendo ser pessoas ruins ou fazer um trabalho ruim. Mas, na ausência de uma visão, estratégia, expectativas e competências claras que todos concordamos serem extremamente importantes, eu meio que vou fazer o meu trabalho e torcer para que algo dê certo. Depois de um certo tempo, isso se torna realmente exaustivo, porque não há muito o que fazer, já que cada um está fazendo o seu trabalho, e eles estão alinhados, mas cada um faz o seu. Acho que, novamente, é exaustivo. Penso em como as equipes de liderança podem ser muito mais fortes se todos concordarmos que esses são os valores essenciais da organização. Cada organização é diferente, então não vou listar os valores para vocês.
Você deve ter essa conversa com sua equipe de liderança. O que isso significa aqui? Como estamos responsabilizando as pessoas? Como estamos comunicando por que isso é importante para nós? Como achamos que isso impactará os negócios? O que isso representa para as pessoas fora do trabalho? Acho que ser capaz de articular, discutir e chegar a um consenso sobre isso é fundamental.
Louvor: Outra coisa que esta organização tem feito, e que está fazendo meio que simultaneamente, é avaliar seus talentos. Não se trata apenas de definir o que é um bom desempenho, mas também de analisar seu quadro atual de líderes seniores, líderes de equipe e outros líderes promissores, e examinar os dados de suas avaliações.
Existem alguns motivos para isso. Mas um dos principais é sermos realmente objetivos na avaliação de seus talentos, compreendendo seus pontos fortes e também suas oportunidades de desenvolvimento. Esses dados alimentam diretamente o trabalho de liderança e de gestão da cultura organizacional. Este é um roteiro de como e em que estamos desenvolvendo as pessoas.
Jami: Adoro uma boa avaliação 360, mas uma avaliação 360 mal feita não é boa. Acho que o problema é que não preparamos as pessoas que são solicitadas a preencher uma avaliação 360 sobre o que é um bom feedback. Quantas vezes vemos isso acontecendo usando o Praisy… O Praisy deveria ser mais estratégico. O Praisy precisa ter uma visão mais ampla, e não há nada que o Praisy possa fazer especificamente com isso. Sua capacidade de deixar de lado qualquer história que você tenha sobre a pessoa que está pedindo para você preencher a avaliação 360 e se concentrar nos fatos sobre o comportamento dela, para que ela possa fazer algo a respeito. O objetivo não é expor as pessoas e fazê-las se sentirem inferiores por causa disso.
Todos têm oportunidades de desenvolvimento. Não existe ninguém neste planeta que domine 82 competências. Simplesmente não existe. Acho que se concordarmos que todos temos áreas em que podemos melhorar, podemos dar feedback construtivo e deixar de lado qualquer julgamento que tenhamos sobre a pessoa. Elimine qualquer feedback que inclua julgamento.
É por isso que dedicamos tanto tempo a focar em comportamentos quando falamos de feedback, porque eu consigo me ver praticando esse comportamento e sei o impacto que ele teve em você. Eu posso mudar isso. Quando o feedback é carregado de julgamentos, entramos num ciclo de concordância e discordância. Nesse caso, na minha opinião, seria melhor ter uma visão 360º.
Louvor: Com certeza. Algo que você disse me fez pensar em outro aspecto muito importante do desenvolvimento de liderança. Você mencionou a conexão com a estratégia ou os objetivos de negócios. É fundamental entender, mesmo quando estamos desenvolvendo ou criando um modelo de competências para uma pessoa e suas habilidades, que essa pessoa e suas habilidades devem ser pensadas para uma função específica, para um cargo específico na organização.
É muito importante conectar todo esse desenvolvimento de liderança, começando pela estratégia de negócios e entendendo o que a empresa busca. O que queremos fazer? Queremos ser mais ágeis? Queremos crescer em escala? Queremos adquirir outra empresa? Isso exigirá um conjunto de habilidades diferente do que se estivéssemos seguindo em outra direção. Acho que, como você disse, se as pessoas têm boas intenções e querem fazer um ótimo trabalho, e às vezes estamos predispostos a fazer o que sempre fizemos, sem questionar completamente o propósito deste programa, isso pode ser um problema.
Qual era a intenção original disso? E isso ainda nos serve de base para a visão que definimos? Um exemplo prático é uma organização de 40 pessoas que pretende chegar a 200, por exemplo. Isso exige um conjunto de habilidades muito diferente dos líderes. Uma habilidade muito prática é a tomada de decisões; provavelmente estão muito acostumados a tomar decisões em uma organização de 40 pessoas, buscando a perspectiva de todos e garantindo que todos se sintam realmente bem com a decisão.
É praticamente inviável fazer isso em uma organização de 200 pessoas, quanto mais em uma de mil. Até mesmo a habilidade de tomada de decisão precisa ser muito diferente em ambos os contextos, em ambos os cenários. Precisamos estar muito atentos para conectar todo o desenvolvimento a esse objetivo de negócios. Não deve acontecer isoladamente.
Jami: Outro exemplo que me veio à mente foi o de uma organização que precisa se reestruturar. Se ela vinha enfrentando dificuldades e tem um novo líder, a situação será bem diferente da de uma empresa que está tentando expandir seus negócios. É a pura verdade. Isso não significa que, se tínhamos essas expectativas em relação aos nossos líderes há cinco anos e agora estamos em uma fase de reestruturação ou mesmo de expansão, e precisamos dessas cinco competências, elas não sejam mais importantes. Significa apenas que precisamos mudar a forma como os líderes se apresentam. E então garantir... Acho que é por isso que as avaliações são importantes. Porque você consegue perceber, por meio de todas essas competências, como está sua equipe de liderança. Elas fornecem informações sobre onde existem lacunas na sua equipe de liderança.
Se houver lacunas, então ou precisamos aumentar nossa equipe, ou precisamos contratar pessoas para nos ajudar a preencher essas lacunas.
Louvor: Com certeza. Começamos a conversa falando sobre programas versus sistemas. Acho que este próximo passo é muito importante. Muitas vezes, quando os clientes falam sobre desenvolvimento de liderança, eles se concentram em treinamentos de liderança. É como uma sala de aula. Tem um PowerPoint. Você terá sorte se o PowerPoint não tiver sido alterado em relação ao tema padrão do escritório. É tudo tão focado em reunir as pessoas na sala e dar-lhes algo.
Jami: Penso em quantas vezes, em treinamentos, eu digo: "Pessoal, eu apresentei o modelo de feedback. Mostrei como celebrar o reconhecimento. Vocês sabem como conduzir uma conversa difícil. Sabem como ouvir com empatia. E também fizemos coaching uma vez."
Louvor: Sim.
Jami: Não é de admirar que as pessoas venham até mim e perguntem: "Será que meu professor passou por isso?". O aprendizado em sala de aula é importante. O treinamento é importante. Eu jamais deixarei de defender o treinamento, mas o treinamento por si só não vai gerar a mudança de comportamento desejada. Simplesmente não vai. É preciso refletir, ao olhar para dentro da organização: pelo que estou sendo reconhecido? Como líder, sou reconhecido por dar reconhecimento e celebrar conquistas? Sou reconhecido ou as pessoas percebem quando dou feedback? Ou ainda sou reconhecido apenas por ser o que mais vende na empresa?
Porque se é para isso que nosso sistema de recompensas está voltado, então eu realmente não me importo com essa sua história de mentoria. Não é nisso que vou investir meu tempo. Vou investir meu tempo buscando novos negócios e fechando contratos, independentemente de quem eu tenha que prejudicar.
Meu ponto é que não pode ser apenas uma vez. Qual é o trabalho depois? Você pode ter um curso de treinamento e, em seguida, se souber que temos um projeto em nossa organização e que você precisa praticar o coaching ou aplicar o que aprendeu, isso significa conectar o conhecimento diretamente à organização, e não apenas ficar isolado em uma sala de aula isoladamente.
Louvor: Isso também me lembra da nossa última conversa sobre mentalidade, atitude e habilidades, e por que o coaching está sendo difícil para mim quando volto ao meu trabalho. Talvez eu tenha aprendido isso na aula e precise vivenciar a prática para que se torne natural. Talvez eu tenha algumas crenças sobre a minha identidade como alguém que precisa produzir resultados em vez de capacitar outros a realizá-los.
Talvez haja algumas crenças, algo mais profundo que esteja motivando isso. É muito importante, mesmo durante o treinamento, mesmo que você esteja participando de um curso de capacitação, não se concentrar apenas nas habilidades técnicas, mas também nas crenças e motivações mais profundas para garantir que esse comportamento realmente se consolide.
Jami: O coaching é um exemplo perfeito de mentalidade, atitude e habilidades. Posso te ensinar a habilidade de coaching, mas se sua mentalidade for "vou resolver tudo de qualquer jeito porque fui contratado para isso, é para isso que me pagam", você nunca vai desenvolver as habilidades necessárias. Você precisa mudar sua mentalidade e acreditar que seu trabalho como líder agora é, na verdade, desenvolver sua equipe. Isso não significa que vou resolver todos os seus problemas. Significa que vou te fazer perguntas abertas e te incentivar a pensar profundamente por si mesmo.
Louvor: Eu também acho que esse é um ótimo motivo para querermos envolver outros tipos de experiências no desenvolvimento de liderança. Não apenas o treinamento, mas também como aprendemos com os outros? Como somos conectados a um mentor? Como recebemos coaching? É fundamental podermos praticar esse comportamento em nossos trabalhos reais. Acredito que a teoria da aprendizagem de adultos corrobora essa ideia, pois as pessoas aprendem melhor ou mais quando estão realizando o trabalho. Uma porcentagem menor do nosso aprendizado ocorre por meio de cursos ou relacionamentos.
Jami, obviamente você e eu achamos isso importante e essa é a nossa visão sobre como as pessoas crescem e se desenvolvem e o que as organizações deveriam fazer. Novamente, como conversamos no nosso último episódio, as pessoas gastam US$ 60 bilhões anualmente em desenvolvimento de liderança. Acho que, na verdade, é mais do que isso, e elas não estão vendo os resultados. As pessoas estão interessadas nisso, mas não estamos necessariamente obtendo os resultados que precisamos. Temos uma perspectiva diferente sobre talvez não estarmos abordando o desenvolvimento de liderança de forma holística, e sim de maneira fragmentada.
No entanto, nossos clientes frequentemente continuam adotando a abordagem fragmentada. Por que você acha que líderes ou organizações deveriam sequer considerar essa abordagem? Por que deveriam ajustar sua estratégia de desenvolvimento de liderança?
Jami: Acho que minha resposta seria: o que você realmente quer? Do que você está realmente cansado? Porque se você está realmente cansado de alguns dos comportamentos que observa na sua organização, eu o encorajaria a não começar com treinamentos. Acho que às vezes as pessoas têm medo de se sentar à mesa com seus colegas líderes e a equipe de liderança e apontar algumas coisas que não estão funcionando, sem se colocar na defensiva, sem ficar com raiva ou chateado. E olha, eu sou uma pessoa muito emotiva. É muito difícil desligar isso. Mas se você puder dizer à sua equipe: "Ei, isso não está funcionando para mim, e estou curioso para saber como vocês estão se sentindo", então...
Louvor: Bem, você não pode resolver algo que não nomeia.
Jami: Sim. Só o fato de conseguir nomear a situação já é um desafio. Eu encorajaria os líderes, na medida do possível, a deixarem de lado qualquer julgamento que tenham sobre o que a outra pessoa vai dizer. É muito difícil obter respostas específicas quando você não conhece as pessoas envolvidas e a dinâmica da situação. Cada equipe de liderança é diferente, mas vejo líderes com medo de ter uma conversa honesta sobre a realidade da organização.
Louvor: Acredito também que parte disso se deve ao nosso trabalho na BW e na Chapman & Co., de realmente acreditarmos que os negócios podem ser uma força para o bem. Isso se aplica tanto externamente, no mundo, quanto internamente, dentro da organização. Queremos ser muito bons no que fazemos e queremos ser bons para os nossos clientes.
Para alcançar esse alto desempenho, precisamos envolver nossos colaboradores. Não podemos tratar o desenvolvimento de liderança como um item de uma lista de tarefas. Ele precisa ser imprescindível para o sucesso do nosso negócio. Para isso, precisamos de uma abordagem mais holística, integrada e alinhada. E, como você disse, tudo começa com a liderança no topo.
Jami: Acho que tudo começa com a liderança no topo e com uma conversa franca. O tamanho das organizações varia. Em um grupo de 40 pessoas, talvez seja possível ter uma conversa individual com cada membro da equipe. Se você trabalha na BW e tem 13,000 pessoas, talvez seja interessante considerar a realização de algum tipo de pesquisa de engajamento ou cultura para entender o que realmente está acontecendo dentro das suas equipes e obter dados concretos.
É difícil. Tenho muitos palpites sobre as coisas, e o que estou aprendendo é que eles podem ser verdadeiros, mas será que existem dados que realmente os comprovem? Acho que, em vez de aceitar alguém como verdade absoluta, existem maneiras de ajudarmos você a entender o que está acontecendo em qualquer organização, em qualquer departamento sob a liderança de alguém.
Acho que tudo começa por aí. Alguém pode pensar: "Que bobagem! Quer que eu fale com a minha equipe de liderança?". Pois é. Porque, na verdade, acho que as pessoas têm dificuldade em fazer isso. Ter conversas reais, sem discursos inflamados, é o que eu vejo: tentar usar a primeira pessoa o máximo possível, sem falar em nome de toda a empresa. Como você se sente em relação à equipe de liderança? Como você acha que está o desempenho? Do que você precisa?
Louvor: O que as pessoas podem fazer? Se elas estão ouvindo isso, e talvez tenhamos estimulado algumas reflexões interessantes, algumas reflexões instigantes, por onde você recomendaria que elas começassem?
Jami: Acho que você precisa definir o que significa boa liderança para a sua organização. Sinceramente, como líderes, podemos citar alguns desses aspectos e concordamos com eles? Eu sugiro que você não pense que 20 coisas precisam ser as mais importantes. Eu diria que alguns psicólogos provavelmente recomendariam de cinco a oito competências para começar.
Podemos chegar a um consenso sobre isso como equipe de liderança? Seria um passo simples — não diria fácil, mas seria um ótimo primeiro passo para começar como líder. E se você lidera uma equipe e não vê esse tipo de conversa acontecendo em um nível de liderança mais alto, isso não significa que você não possa ter essa conversa com sua equipe.
Se você é líder de equipe e tem um membro da sua equipe sob sua responsabilidade, converse com ele(a). O que ele(a) precisa em um líder? Peça feedback. Como você está se saindo?
Louvor: Se você representa uma organização, talvez seja interessante mapear todas as iniciativas em andamento. Isso inclui entender qual é a visão de negócios, qual é a estratégia e se elas estão diretamente conectadas às iniciativas voltadas para as pessoas. Acredito que essa seja uma ótima maneira de avaliar se o investimento em talentos está contribuindo para o sucesso do negócio.