Na sua organização, mudança é um tabu? Cenas como esta acontecem com frequência?
Você agenda uma reunião pública. Fala sobre novas iniciativas importantes. É recebido com olhares vazios e braços cruzados.
Isso pode acontecer repetidamente, e sua liderança continua dizendo a mesma coisa: eles simplesmente não gostam de mudanças. Eles não lidam bem com mudanças. Eles não querem mudar.
Mas talvez não seja um problema de resistência à mudança na sua organização. Talvez as pessoas estejam tentando lhe dizer algo.
Este é mais um episódio do podcast "People and Performance Playbook", onde os especialistas do Chapman & Co. Leadership Institute compartilham seus conhecimentos sobre desenvolvimento de liderança. Você pode se inscrever na newsletter do "People and Performance Playbook" seguindo a Chapman & Co. no LinkedIn.
Neste episódio, Barry Kirk e Emily Gauvain, da Chapman & Co., falam sobre mudanças nas organizações. Você pode ouvir pelo seu aplicativo de podcasts favorito ou pelo link no cabeçalho acima.
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Barry Kirk: A mudança é algo que vivenciamos em nossas vidas de forma quase constante. Acho que todos concordamos que a velocidade das mudanças parece aumentar a cada dia. Seja na tecnologia, nos acontecimentos mundiais ou nas transformações sociais e culturais, é realmente difícil acompanhar. Estamos todos lidando com mudanças mais do que nunca, tanto pessoal quanto profissionalmente. Acho que todos concordamos.
Emily Gauvain: Chegamos ao trabalho e nos deparamos com uma pilha enorme de moedas. Parece que a cada semana, a cada dia, surge algo diferente.
Barry: Sim. Havia uma expressão que as pessoas usavam, que acho que ficou batida depois de um tempo, mas ainda se aplica aqui: o novo normal. Não apenas a mudança em si, mas o ritmo acelerado dela e o fato de que ela não termina. Qualquer mudança que você esteja enfrentando, assim que você a entende, já tem outra logo em seguida.
Fiz uma pequena pesquisa e voltei a 2016, ou seja, não faz muito tempo. O funcionário médio lidava com basicamente duas grandes mudanças organizacionais por ano. Hoje, são dez. Passou de 2 para dez — o número de grandes mudanças organizacionais que um funcionário tinha que, de alguma forma, descobrir como lidar dentro de sua organização.
É uma mudança enorme para as pessoas assimilarem e tentarem entender como lidar com ela. Além disso, existem algumas estatísticas bastante convincentes que mostram que, por causa disso, os funcionários estão muito menos receptivos a se adaptarem às mudanças, o que, imagino, não é surpreendente. Quando há muitas mudanças, a paciência para lidar com elas diminui com o tempo.
Emily: A quantidade de mudanças está aumentando vertiginosamente, enquanto nossa disposição para aceitá-las está despencando. Essas duas tendências estão se movendo em direções opostas. Parece um verdadeiro desafio tanto para as organizações quanto para as pessoas que trabalham nelas.
Barry: O mais interessante, certamente o que temos observado no nosso trabalho, é que muitas vezes, ao analisarmos o que acontece na organização, percebemos que a mudança está se consolidando. Informamos as equipes, fornecemos informações e tentamos transmitir a elas o que acreditamos que vai acontecer.
Em algum momento, nos deparamos com um obstáculo. Esse obstáculo é o que comumente chamamos de resistência à mudança. Por que esses funcionários simplesmente não estão dispostos a fazer o que quer que estejamos propondo para a organização? Eventualmente, você encontra muitas pessoas que dizem: "Não concordo com isso", "Não entendo o que estamos fazendo" ou "Não li o último e-mail" e "Não sei do que vocês estão falando", o que provavelmente é mais uma forma de evitar a mudança do que qualquer outra coisa. Elas realmente não querem se entregar à mudança. A mudança é avassaladora. E é por isso que a encaramos como resistência à mudança. Acho que isso soa familiar para muitas das empresas com as quais trabalhamos.
Emily: Sim, com certeza. É algo que ouço com frequência no meu trabalho com as empresas que atendemos ou influenciamos: nossos funcionários não estão se adaptando à mudança. Temos grandes projetos para realizar e nos tornarmos a organização que almejamos. Por que as pessoas estão nos atrasando?
Barry: O que você acha que isso significa? Antes de nos aprofundarmos no assunto, por que você acha que a resistência à mudança é tão comum quando impomos essas transformações organizacionais a grandes grupos de pessoas e dizemos: "Sigam-nos, estamos indo nessa direção agora"?
Emily: Acho que, às vezes, a resposta mais fácil para isso é reunir muita gente em uma sala, provavelmente mais do que há dez anos, para decidir sobre a mudança, em vez de ser apenas uma ou duas pessoas. Temos 10 ou 15 pessoas. Podemos incluir diferentes partes interessadas. Às vezes pensamos: "Pronto, já chega. Tem gente suficiente na sala para que essa mudança se consolide". Mas continuo me perguntando se talvez não estejamos envolvendo as pessoas nesse processo ou entendendo em que ponto elas estão para ajudar a impulsionar essa mudança.
Barry: Eu diria que, quase certamente, em muitas organizações, esse é o problema. Achamos que estamos envolvendo as pessoas porque tomamos decisões maravilhosas e depois as comunicamos, mas isso não é o mesmo que envolvê-las de fato. É simplesmente dizer a elas: "Ei, vamos te bombardear com um monte de coisas novas que você precisa descobrir e lidar — e você não participou em nada de como chegamos a essas decisões". Acho interessante, na nossa experiência, que rotulamos isso como resistência à mudança. Essa é a expressão mais comum para descrever isso, e significa literalmente que as pessoas sob nossa responsabilidade estão resistindo a essas decisões incríveis que tomamos, e como isso pode estar acontecendo?
Acho que o mais comum que as empresas fazem é pensar: "Como podemos reduzir a resistência?". É aí que elas vão. Sempre achei isso parecido com ir ao médico. Antes de você entrar, o enfermeiro coloca um termômetro na sua boca e mede sua temperatura. O médico entra alguns minutos depois, olha a leitura da temperatura e diz: "Ah, você está com febre. Sua temperatura está alta. É por isso que você está aqui hoje". Então, o médico prescreve um remédio para baixar a febre. Ora, você provavelmente trocaria de médico se fosse isso que o seu fizesse.
Barry: Certo. Você quer dizer "não, doutor, eu sei que estou com febre" ou "que bom que o senhor percebeu que estou com febre", mas o que está realmente causando a febre? Bem, isso é bobagem. Parece um exemplo bobo, mas é exatamente isso que as organizações fazem quando analisam um processo de gestão de mudanças e dizem: "Ah, temos resistência à mudança. Agora, precisamos de menos resistência", quando, na verdade, o que elas precisam fazer é identificar o que está por trás disso.
Sim, existe resistência à mudança. Mas quase sempre, eu diria até que é sempre sintoma de algo mais acontecendo culturalmente que diz: "Por causa disso, por causa desse atrito, eu não estou pronto para seguir em frente com essa nova coisa que você está me pedindo para fazer."
Emily: Barry, o mundo está cheio de líderes inteligentes. Por que você acha que eles podem estar ignorando isso? Por que estão abordando a mudança apenas com mais gestão de mudanças?
Barry: Sim. Eu diria que não acho que seja uma questão de líderes não quererem diagnosticar o problema corretamente ou resolvê-lo de forma eficaz. Acho que, fundamentalmente, é uma falta de compreensão — e isso vai soar estranho — não de mudança, organização ou cultura. É uma falta de compreensão dos seres humanos.
Falamos muito sobre Liderança Verdadeiramente Humana, e muito disso se refere às habilidades que um líder precisa ter, ou à maneira como você deve se relacionar com as pessoas sob sua responsabilidade. Outro aspecto fundamental da Liderança Verdadeiramente Humana é: você entende os seres humanos? Você entende o comportamento humano?
Porque se a resposta fosse sim, você nunca se surpreenderia ao ver que, ao apresentar uma grande mudança a um grupo, uma mudança intensa, a reação imediata é resistir. É simplesmente a psicologia humana em ação. É assim que o cérebro funciona para dizer: "Ah, mudança, isso é uma ameaça, então não vou prosseguir com isso".
Acho que isso faz parte da questão: os líderes realmente entendem a psicologia humana?
Emily: Sim. Acho que mesmo aqueles que fazem isso, talvez às vezes o mundo os obrigue a ignorar o que sabem sobre psicologia humana. Às vezes, penso que, especialmente em organizações tradicionais, os líderes não têm a oportunidade de parar e prestar atenção a isso. É como se dissessem: "Ah, sabe de uma coisa? Sabemos que precisamos comunicar isso sete vezes, de sete maneiras diferentes, para que seja assimilado."
Simplesmente fazer isso, impor a mudança de sete maneiras diferentes, não garante que ela seja assimilada ou que os líderes tenham espaço para parar e refletir sobre qual é a experiência humana por trás dessa mudança.
Barry: Achei isso muito interessante. O que você acha que isso significa? Por que, como líder, se minha inclinação é tentar encarar isso como um problema humano, e não como um problema sistêmico ou de comunicação, por que eu me sentiria impedido de fazê-lo? Eu deveria hesitar em analisá-lo como uma questão humana, uma necessidade humana?
Emily: A primeira coisa que me vem à mente é que o mundo fala muito sobre a geração sanduíche, pessoas na meia-idade que cuidam tanto de seus pais idosos quanto de seus filhos. Acho que muitos líderes em organizações também fazem parte, à sua maneira, dessa geração sanduíche.
Eles cuidam das pessoas sob sua responsabilidade. Precisam ajudá-las a navegar por essa mudança. A maioria dos líderes, na verdade, não é quem toma as decisões. Essa mudança, essa coisa que precisa ser implementada, vem de cima, da mesma forma que eles estão no meio do processo. Se eles não têm espaço ou não cuidam de si mesmos para pensar: "Como essa mudança está me afetando? Como posso lidar com isso?", pode ficar difícil parar e pensar: "Como posso processar isso e ajudar as pessoas sob minha responsabilidade?".
Barry: Sim, acho que um ponto importante que você mencionou é que, muitas vezes, quando se trata de resistência à mudança, o foco recai na linha de frente. Como convencer a linha de frente? Mas a realidade é que, na maioria das vezes, são os líderes de nível intermediário que mais resistem à mudança. Podemos falar sobre isso daqui a pouco.
Quais são as coisas que podem parecer ameaçadoras para eles, diferentes daquelas que enfrentam na linha de frente? Uma das coisas que penso sobre o aspecto humano disso é que, sempre que você implementa uma mudança em uma organização, você tem um grupo de pessoas reunido de forma meio artificial para realizar uma tarefa, para administrar uma empresa. Você está tratando a mudança como se fosse a mudança na vida deles, como se fosse o que está diante deles.
Se você puder ajudá-los a lidar com essa mudança, tudo ficará bem e o mundo será ótimo. A realidade é que eles também estão lidando com mudanças que vêm de fora da sua organização. Um dos exercícios que gosto de fazer com as empresas com as quais trabalhamos é desenhar dois círculos concêntricos na parede. No círculo externo, as pessoas identificam e anotam as mudanças na organização que mais representam um desafio para elas no momento.
Pode ser a transição para uma estrutura matricial, mudanças na liderança ou novos processos. Talvez você tenha adquirido uma empresa e esteja tentando descobrir como integrá-la, e por aí vai. São tantas coisas. TI. Seja o que for que esteja causando frustração e atrito, isso é o círculo externo.
O círculo interno é: Que mudanças você está vivenciando em sua vida pessoal e que gostaria de compartilhar? Essa é uma mudança pela qual você também está passando. Quando você pensa, em particular, em pessoas que estão na idade em que lideram organizações, como isso se manifesta? Você provavelmente já viu isso também. Para algumas pessoas no mercado de trabalho, são os pais idosos. Podem ser os filhos recém-nascidos ou os filhos saindo de casa. São os pais com o ninho vazio. Que tipos de mudanças estamos vendo que eles estão enfrentando em um nível pessoal e que precisamos considerar?
Emily: Sim, acho que todo o contexto do mundo está mudando. Podem ser até coisas bobas, como a forma como dirigimos nossos carros. Estamos dirigindo veículos elétricos? Ou a gasolina? O custo das coisas, todas essas mudanças que as pessoas estão vivenciando no mundo. Eu poderia facilmente preencher esse círculo íntimo com mudanças pessoais.
Barry: Sim, acho que podem ser coisas sérias. Pode ser: vocês têm membros da equipe passando por divórcios? Uma das nossas colegas me chamou a atenção para um assunto que geralmente não está no meu radar, mas agora está: a menopausa pode ser um problema. Para mulheres em cargos de liderança que estão passando pela menopausa, existem situações que as impedem de se concentrarem nas mudanças no trabalho. Acho que não falamos muito sobre isso quando discutimos negócios e liderança. Esse círculo íntimo, tudo o que acontece em nossas vidas pessoais, é o primeiro círculo que realmente precisamos navegar, não o segundo.
O trabalho é o segundo círculo. É por isso que acho muito importante analisarmos isso em um nível humano, porque os seres humanos têm muitas coisas acontecendo em suas vidas. Eu diria que sou da geração que, quando cresci no mundo corporativo americano, ouvia desde cedo que, independentemente do que estivesse acontecendo em sua vida pessoal, você deveria deixá-la do lado de fora. Você entrava na Corporação S.A. e tudo o mais ficava do lado de fora.
É claro que isso era um absurdo. Na verdade, não estava acontecendo, mas fingíamos que sim. Sei que, com sua experiência em RH e trabalho em equipe, você sabe muito bem que hoje ninguém consegue deixar isso de lado.
Emily: Não, definitivamente não estão deixando isso para trás. Essa diferença na forma como as coisas são me faz pensar: "OK, talvez fingíssemos deixar isso para trás décadas atrás, ou até um pouco atrás, mas também estávamos vivenciando menos mudanças no mercado de trabalho". Acho que talvez essas coisas sempre tenham acontecido na vida pessoal das pessoas.
Houve divórcios. Houve pais idosos. Houve crianças desde que o mundo é mundo. Mas a quantidade de mudanças que estão acontecendo nesse círculo externo, no ambiente de trabalho, também está aumentando. Se não fizermos nada diferente, se não agirmos de forma diferente, vamos ficar para trás nesse aspecto.
Barry, eu gostaria de saber, quando você realiza esse exercício com organizações, qual é o momento "eureka"? O que os líderes ou participantes sentem ao sair da sala quando veem todos aqueles post-its nos círculos concêntricos?
Barry: Em primeiro lugar, é definitivamente um alívio para um grupo de líderes poder dizer: "OK, estamos todos apenas constatando a realidade". Em vez de tentarmos ser os bons soldados e nos adaptarmos à mudança, estamos reconhecendo que existem razões pelas quais estamos tendo dificuldades com ela. Não tem nada a ver com resistência obstinada. Tem a ver com o fato de já estarmos lidando com muitas coisas em nossas vidas pessoais, e o trabalho adiciona um círculo vicioso de atrito que precisamos contornar.
Nesse ponto, fica meio óbvio: deveríamos ter previsto a resistência desde o início, porque é um estado natural, e todo mundo tem muita coisa acontecendo ao mesmo tempo. Acho que essa é a principal coisa que eu aconselharia as organizações que estão passando por um processo de mudança a fazerem. Simplesmente antecipem que haverá resistência à mudança, porque as pessoas têm muitas coisas acontecendo em suas vidas, e é uma reação humana normal se sentir ameaçado por ela.
Uma das coisas que acho realmente interessante na psicologia humana é que, embora eu não me lembre do número exato, tomamos cerca de 10,000 decisões por dia. Na maioria delas, não pensamos muito. Devo virar à direita ou à esquerda no trânsito hoje de manhã? Algumas são sobre contratar alguém novo? Devemos mudar o foco da nossa base de clientes? Coisas desse tipo.
Você tem decisões grandes e pequenas a tomar, mas sua capacidade de lidar com elas é realmente facilitada por uma parte do cérebro que busca padrões. O cérebro está constantemente procurando por padrões, para que possa fazer previsões e você não precise pensar tanto sobre as coisas. Você pode seguir com seu dia sem que cada uma dessas decisões exija concentração e foco.
No momento em que introduzimos uma mudança no ambiente, o que fazemos? Quebramos o padrão. Quando quebramos o padrão, as pessoas precisam parar e se perguntar: o caminho certo é o correto ou o caminho da esquerda? Eu achava que sabia, e agora não sei mais. Na verdade, talvez eu deva seguir em frente.
Já não tenho certeza. Agora, começam a dizer: "Bem, não só não sei a resposta, como isso ameaça a minha posição na organização? Ameaça a minha capacidade de ir até a minha equipe e dizer: 'Eu sei o que está acontecendo'? Ou terei que dizer: 'Bem, nem eu entendo para onde estamos indo agora'?" Você começa a pensar no impacto que isso tem na forma como a sua equipe o vê.
Isso começa a se acumular com os líderes. E, claro, o mesmo acontece na linha de frente. Aliás, um dos modelos que realmente apreciamos e que nos ajuda a analisar esses estados de ameaça é o modelo SCARF, baseado em pesquisas em neurociência, desenvolvido pelo neurocientista David Rock. Ele existe há décadas, mas é uma maneira muito eficaz de pensarmos sobre quais são os gatilhos de ameaça que surgem quando uma mudança é imposta a uma organização.
Emily: Sim, eu estava pensando exatamente a mesma coisa. O modelo SCARF do David Rock. Ele aborda, para quem não conhece, os seguintes aspectos: status, certeza, autonomia, relacionamento e justiça. Todos esses fatores podem ser desencadeados por uma mudança e tornar alguém mais ou menos motivado a seguir a direção que a organização deseja, a ponto de decidir se quer se envolver mais ou não.
Analiso aspectos como o status. Se estivermos mudando a estrutura de uma organização, o status, a segurança, a autonomia, tudo isso pode gerar dúvidas nas pessoas, como: "O que será que está acontecendo? O que essa mudança significa para mim?"
Barry: Sim. Se você voltar à minha analogia sobre o médico e o termômetro, a resistência à mudança é a febre, mas os estados de ameaça são a doença que você está tentando tratar. Se alguém está dizendo que o que eu realmente sinto é uma falta de certeza, e por isso não consigo agir porque não sei o que devo fazer. Também tenho medo das repercussões se tomar decisões erradas agora, porque os padrões foram quebrados. Não tenho mais o mesmo nível de confiança na minha capacidade de tomar decisões que tinha antes.
Isso é gripe; isso é pneumonia; isso é COVID; isso é qualquer coisa que você precise abordar, não a resistência à mudança. Isso é apenas o sintoma externo. Se tudo o que fizermos for dizer: "Ah, temos resistência à mudança, então vamos dar a eles mais comunicação. Vamos encontrar uma equipe de evangelistas que dirão a todos que esta é uma ótima ideia", o que você ainda não estará fazendo é abordar a doença central, que é a falta de certeza ou a ameaça ao status; essas são as coisas que você precisa abordar, ou estará apenas olhando para o sintoma. Você não estará olhando para o que realmente precisa ser curado.
Gostaria de saber se, em nosso trabalho, observamos algum desses estados de ameaça que talvez sejam acionados com mais frequência do que outros? Temos alguma noção disso?
Emily: Com a mudança, a que me vem à mente naturalmente é a certeza. Penso que sempre que algo está mudando, poderíamos comunicar todas as coisas possíveis. Um milhão de mensagens de um milhão de maneiras. É difícil responder a todas as perguntas de todas as pessoas. Vejo a certeza como a capacidade de prever o que virá a seguir.
Como você disse, nosso cérebro funciona com base em padrões. A mudança quebra esses padrões. Agora, não tenho mais certeza de nada. Parece um daqueles estados que surgem do nada. Acho que isso pode levar ao medo. Outra coisa que ainda não abordamos muito nesta conversa, quase um termo da moda, é a fadiga da mudança. As pessoas estão exaustas com as mudanças.
As organizações com as quais trabalho dizem isso com frequência. Concordo com você, muitas delas pensam: "Precisamos encontrar evangelizadores". Acho que "campeão" virou outra palavra da moda. Vamos encontrar alguém para defender essa mudança e presumir que, se encontrarmos oito campeões, eles sairão por aí e a fadiga da mudança desaparecerá, porque teremos oito campeões realmente enérgicos e entusiasmados.
Então, as organizações fazem isso. Às vezes, mesmo assim, essas coisas falham. Eu me pergunto um pouco sobre essa fadiga. Já falamos muito sobre a quantidade de mudanças, o aumento das mudanças. O que você acha da fadiga da mudança, Barry? Isso é real? O que podemos fazer em relação à fadiga da mudança?
Barry: Uma coisa que eu diria, Emily, é que gosto muito mais de "fadiga da mudança" do que "resistência à mudança". Porque "resistência à mudança" soa como se eu estivesse decidindo resistir. E é isso que significa resistência. "Fadiga" simplesmente significa que isso está me afetando todos os dias e me desgastando. Acho que é uma diferença muito grande, porque uma das razões pelas quais acredito que as organizações precisam ter muita cautela ao falar sobre resistência à mudança é que isso implica que você era o problema.
Você, o membro da equipe que não consegue se adaptar, em vez de nós não termos executado isso bem como líderes, ou de haver problemas sistêmicos em nossa cultura que deveríamos ter resolvido antes de impor mudanças significativas à organização. Eu prefiro o termo "fadiga" porque não posso simplesmente dizer: "Nossa, não acredito na sua fadiga de mudança". É algo que está acontecendo com você.
Acho que é mais provável que seja isso que esteja acontecendo dentro de uma organização. Então, voltamos àquela questão: qual é a origem da fadiga e o que preciso fazer a respeito? Outro aspecto interessante que eu realmente adoro na estrutura SCARF é que ela afirma que esses não são, aliás, estados de ameaça isolados.
Se a certeza é ameaçada e eu, como líder, sinto que estou fora do processo decisório e que devo implementar as decisões, mas nem eu mesmo tenho certeza absoluta delas, a próxima ameaça que pode surgir é a perda de status. As pessoas vêm até mim duas ou três vezes e me perguntam o que está acontecendo, e eu não tenho informações. Agora, elas param de me ver como alguém com autoridade e conhecimento interno.
Não é apenas a certeza que parece estar fora do lugar, mas também a minha identidade dentro da organização que começa a se desfazer. É importante que as organizações entendam a complexidade dessa situação. Por isso, ela nunca se resolve com mais uma comunicação ou com mais um defensor entusiasmado dizendo: "Por favor, faça o que a organização está pedindo". Trata-se de necessidades humanas complexas. Precisamos reconhecer o que está acontecendo e lidar com isso.
Outro ponto que considero muito importante mencionar aqui é a conexão social e o modelo SCARF. Chama-se "relacionamento". Se eu começar a sentir que a mudança está rompendo laços e conexões sociais, ou me colocando em contato com pessoas que não conheço, e de repente eu tiver que confiar em novas pessoas, isso também começa a gerar fadiga da mudança. É algo muito complexo, e é importante ressaltar que é complexo.
No entanto, gostaria de destacar um aspecto promissor do modelo SCARF. Os mesmos estados que desencadeiam esses gatilhos de ameaça — justiça, relacionamento ou autonomia — também podem ser gatilhos de recompensa. Se eu puder resolver o problema com certeza, se eu puder fornecer informações que façam você sentir que agora entende o que está acontecendo, se eu puder encontrar maneiras de acelerar a integração e a formação de uma equipe consolidada de uma nova equipe, então terei, de fato, transformado o relacionamento em um estado de recompensa.
Mesmo em uma organização onde eu não posso tornar a justiça ou a certeza um estado de recompensa agora, é aí que você precisa ser inteligente ao aplicar uma estrutura como essa. Você tem estados de ameaça e estados de recompensa, mas todos são acionados pela mesma coisa. Você precisa descobrir quais aplicar nesse ambiente.
Emily, estou pensando se, ao analisar a estrutura e considerando nossas experiências, se você estiver enfrentando a fadiga da mudança em uma organização e quiser começar a resolvê-la culturalmente, qual seria o primeiro passo? Qual dessas opções você usaria para gerar uma sensação de recompensa mais rapidamente?
Emily: Se você está sentindo fadiga, eu começaria avaliando a certeza. O que você pode garantir às pessoas que permanecerá igual? Acho que a energia mental, a fadiga de lidar com algo diferente, é algo novo. Isso sim é um desafio.
Nem sempre é possível resolver esse problema apenas ouvindo ou dando mais oportunidades para as pessoas darem sua opinião. Às vezes, as pessoas só precisam saber o que é certo. O que está acontecendo. Como lidar com isso. Acho que, se alguém está realmente se sentindo cansado da mudança, se estamos sofrendo de fadiga da mudança, precisamos mencionar algumas coisas que são certas para essa pessoa. Precisamos ajudá-la a entender isso. Talvez eu comece por aí. E você? Iria por um caminho diferente?
Barry: Não. Concordo com você: certeza. Há algo interessante que aprendi trabalhando com o modelo SCARF e estudando a neurociência. Parece contraintuitivo, mas é fascinante que uma certeza negativa, algo que eu não gosto, mas que posso afirmar que vai acontecer, seja percebida de forma mais positiva e me dê uma sensação melhor ao ouvi-la do que uma certeza incerta.
Se você me diz que, no futuro, isso será melhor para todos, não me sinto bem. O que eu faço? Se ao menos você pudesse me dizer: "Sim, vamos dividir sua equipe em duas partes e você terá um novo líder", pelo menos eu saberia o que realmente está acontecendo.
Acho que outro erro que vemos as organizações cometerem às vezes é tentar resolver o problema destacando os aspectos positivos, que por vezes mudam, se transformam e não permitem um compromisso total. É como se dissessem: "Bem, há um futuro brilhante e ensolarado pela frente". O que eu quero saber é o que vai acontecer amanhã. Acho que essa certeza é difícil às vezes.
Você pode dizer: "Bem, não posso dar a eles uma certeza, ou não posso dar a eles uma certeza positiva". O que é contraintuitivo é que, às vezes, até mesmo dar a eles uma certeza negativa é o caminho certo a seguir naquele momento.
Emily: Sim. Isso é realmente interessante porque acho que muitas vezes, em esforços de gestão de mudanças, nos concentramos no que esperamos que aconteça no futuro, ou em três possibilidades promissoras. Isso não resolve a incerteza atual. Não melhora nada. Acho muito útil, inclusive para mim no meu próprio trabalho, continuar pensando que uma certeza negativa pode ser aceitável.
Eles podem não gostar de tudo, mas podemos esclarecer algumas coisas. Aqui estão as regras; aqui estão os processos; aqui está o jogo que estamos jogando. Em vez de dizer que o jogo está mudando e que provavelmente você vai gostar no final, podemos explicar melhor.
Barry: Sim. Não sei bem o que esperamos que os membros da equipe façam com isso. Eles estão navegando no presente, nesta semana e neste mês. Concordo com você. Acho que o primeiro passo é buscar certeza. Se eu tivesse que escolher um segundo, provavelmente diria conexão.
Como você ajuda as pessoas a se unirem em um momento de mudança e a entenderem que podem contar umas com as outras? Que você, como um Líder Verdadeiramente Humano, as acolhe em seu âmbito de cuidado e demonstra empatia.
Você disse há alguns minutos que queria tratar isso como uma situação humana, mas sentimos pressão no mundo corporativo para não fazer isso. Não ceda a essa pressão, porque você não estará ajudando a organização ao tratar isso como uma questão mecânica. Não é uma questão mecânica; é uma questão humana. E você precisa tratá-la de forma humana.
Acho que estamos chegando a algo realmente empolgante aqui, que é o seguinte: quando você implementa uma mudança na sua organização, a primeira coisa que devemos fazer é observar como as pessoas reagem a ela. A resistência que estamos vendo, essa agitação, provavelmente está nos dizendo algo, primeiro, sobre onde reside o atrito na organização, e segundo, sobre como as pessoas estão tentando lidar com essa agitação.
A forma como eles estão lidando com isso é uma informação realmente valiosa, pois nos indica se existe uma fragilidade que precisamos aprimorar para manter as pessoas focadas em nossos objetivos, ou se eles têm uma ideia melhor do que — e isso pode soar estranho — nós, como líderes, tínhamos quando estávamos reunidos em uma sala de conferências tomando decisões por conta própria. Outro ponto interessante que você mencionou é que, quase sempre, quando essas fraudes acontecem, elas ocorrem no que chamamos de nível local.
Está no nível da subcultura. Conversamos com isso o tempo todo. Toda cultura é local, e a forma como eu reajo à mudança provavelmente também é muito local. Muitas vezes, cada subcultura dentro da empresa encontra sua própria maneira de lidar com a mudança, tornando as coisas mais eficazes. Isso é um ótimo dado. Se estamos tentando ser uma organização orientada por dados, muitas vezes os dados que perdemos são justamente os que nossos próprios membros da equipe podem nos fornecer sobre como operar com mais eficiência.
Acho que a pergunta, para qualquer pessoa que goste do que está ouvindo e queira adotar a mudança de forma diferente em sua organização, é: como eu sei?
Como posso saber o que realmente está acontecendo? Consigo ver a febre alta. Consigo ver a resistência, a fadiga, ou seja lá o que for. Como posso descobrir qual desses sinais de alerta está sendo desencadeado? Como eu chegaria a essa conclusão, Emily? Acho que essa é a pergunta importante que precisamos responder ao final desta discussão.
Emily: Sim, acredito que uma das ferramentas mais poderosas no arsenal de um líder, e que pode ser usada na maioria das situações, é a escuta ativa. Ela é necessária. Muitas vezes pensamos que gestão de mudanças se resume à comunicação. Dizer a eles, dizer a eles, dizer a eles. Mas talvez o que devêssemos fazer seja ouvir. Porque a realidade é que, se você tem dez pessoas na sua equipe e está implementando uma mudança, elas não enxergam a situação da mesma forma que você. Elas a enxergam da perspectiva delas, do ponto de vista delas. Você precisa entender a perspectiva delas. E a melhor maneira de fazer isso, na minha opinião, é ouvindo.
Barry: Sim, adorei isso porque conheço Bob Chapman muito bem; essa sempre foi a mensagem central dele. O nível mais básico da Liderança Verdadeiramente Humana é a capacidade de ouvir, ouvir profundamente e ouvir com empatia. Concordo plenamente com o que você disse. Gostaria de ressaltar, talvez, que não se trata apenas de ouvir algumas pessoas.
Na verdade, estamos falando de uma escuta sistêmica que precisa ser feita, porque acho que você poderia ouvir um grupo e dizer: "Ah, eu os ouvi. Refleti bastante sobre o que ouvi. Identifiquei a principal ameaça, que é a autonomia. Eles sentem que sua autonomia está ameaçada e, portanto, vou implementar neste processo de gestão de mudanças algo para lidar com essa questão da autonomia, o que é ótimo para essa equipe, para essa subcultura, para esse grupo local."
O que você talvez não tenha percebido é que outro grupo está sendo ameaçado pela sensação de pertencimento, pela perda de conexão social ou pela dificuldade em definir quem sou, com quem trabalho e o que sei sobre essas pessoas. Sua solução de autonomia não aborda essa questão. A complexidade reside no fato de que diferentes grupos podem precisar de soluções diferentes para que você os ajude a se integrar, a diminuir o desgaste e a se sentirem parte do processo.
Na verdade, estamos falando de um esforço significativo de escuta dentro da sua organização, o que, aliás, é uma boa ideia mesmo que você não esteja lidando com grandes mudanças. Acho que você e eu concordamos.
Emily: Sim. Barry, alguma ideia ou dica para as pessoas? Se eu estiver me colocando novamente nessa posição de líder intermediário, onde a mudança também está acontecendo comigo, e eu estou ajudando as pessoas sob minha responsabilidade a passar por essa mudança, ouvir pode ser muito trabalhoso. Pode levar muito tempo. Você tem alguma dica ou ideia? Como as pessoas podem tornar isso realmente mais administrável?
Barry: Sim. Acho que a opção mais óbvia é fazer algum tipo de pesquisa. Tenho certeza de que sua organização possui ferramentas para realizar pesquisas e torná-las bem específicas para o que está acontecendo no processo de mudança. Devo dizer que pesquisas são ótimas. Eu adoro dados; você adora dados. É muito importante coletá-los e tê-los como base para reagir.
Acho também que você precisa dedicar algum tempo a sessões de escuta, o que poderíamos chamar de grupos focais. O que elas proporcionam e que você não consegue com pesquisas é a riqueza de detalhes. Quais são as histórias que eles compartilhariam para ajudar você a entender isso? Na verdade, você não precisa fazer muitas sessões de escuta antes de começar a ouvir as mesmas histórias repetidamente.
Quero dizer que não é uma iniciativa tão assustadora quanto você imagina. É preciso fazer isso o suficiente para começar a ouvir as histórias se repetirem. Quando isso acontecer, você saberá que ouviu o suficiente. Eles estão compartilhando uma experiência juntos. Não se trata de cada um tendo uma experiência individual; é uma experiência em grupo e como eles a vivenciam. Essas me parecem as duas abordagens mais óbvias que poderíamos adotar para isso.
Emily: Sim. Faz muito sentido. Como lembrete ou reflexão para líderes, vocês podem ouvir todos os dias. Há uma oportunidade, e às vezes até mesmo um espaço, para processar as informações. Mesmo que nada possa ser feito ou resolvido imediatamente em relação às preocupações, permitir que as pessoas se sintam ouvidas e compreendidas enquanto lidam com uma mudança também pode ajudá-las a superar esse momento.
Nem sempre precisa ser necessariamente por meio de um grande esforço de escuta. Penso que, se eu for apenas um líder no meio de tudo isso, qual seria a única coisa que eu poderia fazer amanhã? Talvez eu não consiga organizar um grupo focal completo, mas posso simplesmente entrar em contato com cada pessoa sob minha responsabilidade e perguntar: "E aí, como estão as coisas?".
Como você se sente em relação a isso? O que eu poderia fazer para melhorar a situação? Talvez eu possa fazer isso. Talvez não, mas pelo menos eu ouvi, dei espaço a eles e os ajudei a atravessar esse período de transição. Eles podem chegar ao outro lado e estar prontos para seguir em frente.
Barry: O mais bonito disso tudo é que essa é uma habilidade que você deveria usar todos os dias como um Líder Verdadeiramente Humano. Você não precisa esperar até que haja uma grande iniciativa de mudança, uma ruptura ou uma transição de liderança. A verdadeira habilidade, eu acho, que é a pedra angular de ser um Líder Verdadeiramente Humano, e francamente, o presente que você traz para as pessoas sob sua responsabilidade, é a sua capacidade de parar de falar e deixá-las falar, ouvir, fazer perguntas e realmente entender. Se você fizer isso hoje e amanhã, quando essa iniciativa de mudança atingir sua organização, você já terá a habilidade mais importante, a ferramenta mais importante em seu arsenal para lidar com isso, porque elas lhe dirão o que realmente está acontecendo. Então, você poderá usar essa informação para ser uma equipe de liderança melhor em sua organização.