Recentemente em Chapman & Co. Leadership Institute'S Boletim informativo do Guia de Pessoas e DesempenhoMike Budden e Gunnar Millot escreveram um artigo instigante que pode contrariar suas percepções sobre como e por que as equipes são bem-sucedidas. O artigo se chama "Uma equipe de alto desempenho não é necessariamente uma equipe composta por pessoas de alto desempenho."
É assim que as coisas funcionam na sua organização? Vocês simplesmente reúnem um grupo de "altos talentos", as pessoas geralmente consideradas as melhores da empresa, e as jogam em uma sala, esperando que todos os problemas da empresa sejam resolvidos? E isso sempre dá certo para vocês?
Eis algo que eles dizem no artigo:
Capacidade, afinidade e alinhamento não se somam para gerar valor, eles se multiplicam. Isso significa que você pode montar uma equipe com capacidades extraordinárias e ainda assim não ter quase nada a mostrar, porque qualquer coisa multiplicada por um número próximo de zero permanece próxima de zero.
Essa é a aritmética da equipe de superestrelas que perde. E aqui está a parte que os líderes tendem a ignorar: afinidade e alinhamento não surgem por si só. Eles são construídos, ou silenciosamente destruídos, pela confiança que as pessoas depositam em quem está no comando.
Essa confiança se baseia em três coisas: o líder é competente? Ele realmente se importa? E ele é coerente, ou seja, pratica o que prega?
Este é mais um episódio do podcast "People and Performance Playbook", onde os especialistas da Chapman & Co. compartilham seus conhecimentos sobre desenvolvimento de liderança. Você pode se inscrever na newsletter do "People and Performance Playbook" quando... Siga a Chapman & Co. no LinkedIn.Neste episódio, para desafiar suas expectativas sobre equipes de alto desempenho, a Chapman & Co. apresenta... Gunnar Millot e Mike BuddenVocê pode ouvir através do link acima ou pelo seu aplicativo de podcasts favorito.
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Gunnar Millot: Mike, gostaria de começar o dia pedindo que você me contasse sobre uma equipe que você viu ter tudo no papel: as pessoas certas, a posição certa no mercado ou a posição certa na organização, e mesmo assim perdeu. Essa equipe não conseguiu superar todos os outros.
Mike Budden: Tive a incrível sorte de interagir com muitas equipes no trabalho que temos desenvolvido ao longo dos anos, principalmente buscando maior alinhamento e coesão entre elas. Este é um ponto que tenho observado repetidamente. Lembro-me de uma equipe em particular, formada por engenheiros brilhantes. Engenheiros são geralmente pessoas inteligentes que tiveram um desempenho excepcional. Foram contratados por sua inteligência. Foram promovidos por sua inteligência. Reunimos a equipe em uma sala. Tentamos realmente definir uma visão para eles, para onde estavam indo no futuro e como trabalhariam juntos para alcançar esse objetivo. Eles continuavam encontrando obstáculos e se perguntavam o porquê. Um dia, o líder me ligou e disse: "Mike, por favor, venha aqui e me ajude a entender o que está acontecendo". Comecei a interagir com a equipe e percebi que eram pessoas inteligentes.
Eu comparo isso a um time esportivo que contrata todos os jogadores mais inteligentes ou os melhores jogadores. Eles contratam os melhores jogadores e, quando os colocam em campo, eles se tornam jogadores comuns. E os outros times conseguem derrotá-los. Eu observei esse time. Ao conversar com cada um dos membros, percebi que todos tinham ideias muito claras sobre o que podiam e queriam alcançar. Todos sabiam exatamente qual era o destino que desejavam atingir. No entanto, eles não estavam alinhados e não conseguiam concordar sobre a rota que os levaria até lá. Eu estava conversando com um time esta semana sobre isso. Sabemos que queremos chegar a Cincinnati, por exemplo. Existem muitas rotas para chegar a Cincinnati, e ninguém nos diz qual é a certa ou a errada. Cada uma tem seus prós e contras. Era exatamente com isso que esse time estava lutando.
À medida que me aprofundava na questão, percebi que eles estavam com dificuldades para se encontrar. Se não conseguiam se encontrar e, de fato, não conseguiam criar conexão e senso de pertencimento, seria muito difícil para eles colaborarem. Estavam com dificuldades para se alinharem uns com os outros. Ouso dizer que talvez a falta de ambição e o ego estivessem atrapalhando. Como resultado, nos deparamos com um grupo de pessoas que trabalhavam sozinhas e que estavam com muita dificuldade para encontrar um caminho juntas. Esse é o ponto principal. Ao falarmos sobre equipes, como podemos realizar esse trabalho incrível que vocês devem fazer, mas fazê-lo juntos?
Gunnar: Mike, acho que você tocou num ponto muito importante. Não se trata de ter aquela pessoa que consegue fazer tudo. Isso não vai formar uma equipe. Não vai ser, primeiro, a equipe de melhor desempenho, nem, segundo, uma equipe duradoura. Provavelmente todos nós já vimos membros de equipe que se destacam mais do que seus colegas, mas que se esgotam muito rapidamente porque lhes pedem para fazer demais. Pedem para eles fazerem tudo porque sabemos que eles têm essa habilidade e capacidade.
Em vez disso, existe a oportunidade de colocar as pessoas certas nas posições certas e permitir que todas atuem no seu melhor nível. Há também a realidade, como você mencionou, da minha afinidade com o futebol, seja jogando ou treinando. Lembro-me de quando treinava times sub-13, ou coisas do tipo. Eu não escolho meu time. Não é como se eu fosse uma organização esportiva profissional que pode sair por aí recrutando, selecionando e escolhendo os melhores talentos. Meu time é quem se inscreve para a temporada daquele ano. Nessa situação, para conseguir gerar e criar um time de alto desempenho, você precisa descobrir onde posicionar as pessoas da melhor forma para que o grupo tenha sucesso.
Acho que é algo que vemos diariamente nas equipes dos nossos clientes. Às vezes, você herda uma equipe. Às vezes, as pessoas são realocadas e você não consegue formar uma equipe que, digamos, esteja alinhada e trabalhando em sintonia. Como líder, você pode motivar essas pessoas a fazerem o melhor possível juntas, desempenhando suas funções específicas? Esse é um desafio constante nos dias de hoje e, sem dúvida, uma questão crucial no mundo corporativo americano e global.
Mike: Sim. Sabe, você disse que é preciso colocar as pessoas certas na equipe, e para mim, isso levanta a questão: qual é a definição de "certo"? Precisamos colocá-las na posição certa, mas há outro ingrediente fundamental. No fim das contas, como elas trabalham juntas? Gostaria muito de ouvir sua opinião, já que você também treinou equipes esportivas juvenis. O que caracterizava aquelas equipes — aquelas que você treinou sem ter escolha — que, na sua opinião, tinham um desempenho melhor do que as outras? Quais eram os ingredientes para isso?
Gunnar: Acho que havia alguns fatores. Primeiro, o esforço que cada pessoa estava disposta a investir. Às vezes, não se baseava necessariamente em talento, mas sim no esforço coletivo e na motivação compartilhada em busca de um objetivo comum. Acho que, em muitas outras ocasiões, tínhamos ótimos capitães, certo? Ótimos líderes em campo que talvez nem tivessem o título de capitão, mas que, quando estavam em campo, sabíamos que iriam se destacar e liderar pelo exemplo, sendo aquela presença imponente. Às vezes, é preciso contar com essa capacidade para que as pessoas olhem ao redor e vejam todos os outros se dedicando da mesma forma e com o mesmo nível de comprometimento. Isso os motiva a fazer o mesmo. Às vezes, pensar e agir em grupo sob pressão não é algo bom, mas quando analisamos como vamos trabalhar juntos, trabalhar bem juntos, às vezes isso pode ser realmente especial.
Mike: É, incrível. Então, existe esse algo especial. E essa é a mágica. É como se fosse uma peça que cria a união, a magia na equipe, quando eles realmente sabem como trabalhar juntos. E eu acho que, às vezes, o melhor capitão não é necessariamente o jogador mais habilidoso. É interessante como você relaciona isso a um contexto esportivo. No mundo dos negócios, muitas vezes colocamos a pessoa mais habilidosa como o líder mais sênior. E isso não a torna necessariamente o melhor líder do mundo. Da mesma forma, juntar um grupo de pessoas incríveis, capazes e habilidosas não significa que elas naturalmente se unam, se conectem e façam um trabalho incrível juntas. Isso me leva a uma pequena fórmula que um mentor nosso nos deu há muitos anos, e que me guiou muito no meu trabalho e fez muito sentido quando a vi e me questionei por que algumas equipes estavam acertando e outras não.
Não era a hora. Quero dizer, estou falando de uns 20 anos atrás, quando comecei de verdade nesse ramo, uma época em que muitas das grandes consultorias falavam sobre a guerra por talentos. Todos nós tínhamos que vencer essa guerra. Talento era definido como inteligência. E, no entanto, ter todo esse talento excepcional não significava que você realmente alcançaria a excelência em comparação com outras organizações ou equipes. Foi aí que parei para pensar e percebi que a fórmula que eu havia criado fazia muito sentido. E basicamente, eu dizia que, se você quer construir valor sustentável a longo prazo, precisa de pessoas com as capacidades e habilidades certas. E tudo isso vem com a experiência.
Mas isso não basta, e queremos multiplicar isso com afinidade, um senso de pertencimento. Compartilho os objetivos e a filosofia desta unidade, desta equipe, desta organização. E também quero multiplicar isso com alinhamento. Todos sabemos o que vai impulsionar o sucesso, estamos todos no mesmo barco e sabemos aonde queremos chegar e como vamos chegar lá. Essas são três coisas que se destacam para mim: capacidade, afinidade e alinhamento. O que comecei a ver e experimentar através dessa perspectiva é que você pode ter toda a capacidade, mas as pessoas não têm a capacidade de se conectar umas com as outras e de se alinhar. Isso, na verdade, não vai resultar na coesão da equipe e na conquista da grandeza que ela almeja. É possível se safar com sucesso a curto prazo e vitórias rápidas, e isso apenas com capacidade, mas não será duradouro.
Gunnar: Acho que já falei bastante sobre isso, mas quando você pensa nessa estrutura ou nessa fórmula, quando pensa em como se trata de multiplicação e não de adição, certo? Você poderia explicar um pouco mais por que essa especificidade, essa distinção, é tão importante para líderes e membros de equipes ao analisarem isso e pensarem em como podem aplicá-la?
Mike: Adoro essa pergunta, porque as pequenas equipes com as quais trabalhei, e os líderes inteligentes, sempre fizeram exatamente a mesma pergunta. Por que multiplicação? Por que não apenas adição? A razão é que, assim como pode multiplicar quando há um resultado positivo, também pode dividir quando não há. Se a resposta for zero para qualquer uma das afinidades ou alinhamentos, ou para qualquer uma das três, na verdade, a resposta será zero. Você pode ter grande afinidade em alinhamento e, mesmo assim, não ter nenhuma capacidade.
Bem, você também não vai chegar a lugar nenhum. Não que a capacidade não seja importante, mas a questão é que, tradicionalmente, valorizamos a capacidade, provavelmente acima do alinhamento de afinidade, mas elas são multiplicadoras, e vemos que quanto mais isso acontece, mais o sistema da equipe como um todo melhora, se integra melhor e multiplica seu impacto. Então, é por isso que usamos a multiplicação como uma ilustração do que isso pode fazer.
Gunnar: Acho que às vezes as pessoas, ao ouvirem coisas assim, pensam: "OK, mas nem todo mundo pode ser legal o tempo todo. Não dá para esperar que todas as equipes se deem bem e não haja nenhum conflito ou tensão." Só quero ressaltar que não acho que seja necessariamente isso que você está dizendo, que não se trata de ser legal. Trata-se mais de como podemos ter esse nível de confiança, esse nível de comprometimento uns com os outros, esse nível de lealdade à equipe. Não lealdade no sentido de ter que ficar nessa organização para o resto da vida, mas lealdade no sentido de estar presente, me esforçar e dedicar meu tempo. É isso que permite o crescimento: esse nível elevado de confiança, alinhamento e tudo mais. Então, não se trata de ter que ser legal ou ter essa positividade tóxica o tempo todo. Trata-se mais de reconhecer que os relacionamentos e a maneira como me comporto com as pessoas ao meu redor importam tanto quanto o meu talento.
Mike: Com certeza. Acho que afinidade, a capacidade de uma equipe colaborar bem, não significa ser gentil. Na verdade, a capacidade de colaborar e ter afinidade significa que a equipe tem um alto nível de consciência emocional e contextual. Por quê? Porque significa que somos capazes, primeiro, de saber quando nos incomodamos mutuamente, quando eu me incomodo, quando você se incomoda, e também de nos apoiarmos e nos incentivarmos uns aos outros para sermos melhores no que fazemos. Isso só acontece por meio de feedback. Então, o ponto é que nada disso acontece isoladamente; tudo está interligado no final das contas, como um ecossistema, e começa a acontecer dentro da equipe. Sim, certamente não se trata de ser gentil. Talvez para ajudar um pouco a entender isso, como isso acontece?
Este texto complementa um pouco o que escrevemos em nosso artigo. Quando falamos sobre a estrutura da equipe, também abordamos como essas equipes se formam e como isso acontece. No fim das contas, tudo acontece porque o líder cria um ambiente propício para que sua equipe tenha afinidade e alinhamento. E isso nos leva à capacidade de confiar em nossos líderes. Como essa confiança é construída? Bem, encontrei um outro trabalho durante minha pesquisa sobre o assunto. Trata-se de um estudo sobre liderança em investimentos, escrito por Jim Ware. Jim pesquisou empresas de gestão de ativos que consistentemente superavam seus pares e atingiam o quartil superior de desempenho para seus clientes.
Ao começar a analisar isso, ele percebeu que um ponto crucial era a cultura e a capacidade dessas equipes de se unirem e se alinharem. E, sejamos francos, a gestão de ativos é um ambiente muito competitivo, e há pessoas com egos realmente inflados nesse setor. Não quero generalizar, mas a competitividade tem um motivo, e os resultados também têm um motivo. A marca registrada das organizações que consistentemente superaram as expectativas era a profunda confiança na liderança. Ele dividiu essa confiança em três componentes. Disse que as pessoas confiavam neles porque eram competentes. Confiavam também porque se importavam, e não era um cuidado superficial. Eles se importavam com o crescimento da equipe, oferecendo as ferramentas necessárias e o feedback necessário para o desenvolvimento. Não era um cuidado superficial, do tipo "amamos e abraçamos todo mundo todos os dias". Eles eram congruentes. Congruente, para mim, significa que eles praticam o que pregam, representam quem dizem ser e seus valores. Era isso que eles viam. Se você pensar na capacidade multiplicada pela afinidade, multiplicada pelo alinhamento, verá uma correlação direta. Líderes que inspiram maior confiança são capazes e competentes. Eles se importam e são congruentes. Isso também se relaciona com afinidade e alinhamento. É isso que tenho observado.
Gunnar, a equipe que mencionei agora há pouco, tinha um grupo de pessoas muito inteligentes. O interessante é que, embora todos pensassem e fossem inteligentes, muitos não se manifestavam quando eu estava presente, e ainda mais, pelo que me disseram, se eu não estivesse na sala, eles definitivamente não se manifestavam. Por quê? Porque tinham um líder incrivelmente inteligente e muito persuasivo. Ele era um daqueles líderes que teve sucesso em toda a sua trajetória de vida. Foi o aluno mais destacado da escola. Fez um curso de Direito, no qual também se saiu incrivelmente bem. E continuou trilhando o caminho do sucesso em muitas áreas. Além disso, ele tinha uma personalidade bastante dominante. Gostava de estar no controle. Como resultado, sua equipe tinha muito medo de se manifestar, e se o fizessem, ele era muito rápido. Era muito rápido com as palavras. Podia respondê-los rapidamente ou fazer uma pergunta difícil que os colocava na defensiva. E assim, o medo de desafiá-lo foi se instalando. Eles não traziam seus pensamentos, suas ideias. Isso o frustrava cada vez mais, porque ele sabia disso, e me disse isso um dia. Ele disse que seu maior medo era ser tão persuasivo que ninguém o desafiasse e ele acabasse levando seu negócio para o caminho errado. Ele era muito inteligente, mas esse era o seu medo.
Nos bastidores, nossa equipe de consultoria costumava brincar sobre isso enquanto fazíamos o debriefing e decidíamos como poderíamos apoiar a equipe. Dizíamos: "Ei, o Grant nunca caiu da bicicleta". Havia a sensação de que, quanto mais ele não caía, mais medo tinha de que um dia fosse cair. A verdade é que, um dia, ele caiu da bicicleta. Os negócios começaram a afundar. E foi aí que ele teve sua epifania, seu momento "eureka!", quando percebeu que era inteligente, mas não tinha conseguido unir a equipe, e eles não tinham confiança suficiente para falar com ele. Isso estava começando a se tornar uma crise existencial para ele, porque o que aconteceria quando ele saísse da empresa um dia e não houvesse ninguém que pudesse ser um pensador estratégico e apresentar novas ideias e pensamentos?
Isso me leva de volta à questão da confiança na liderança. Primeiro, a equipe precisa ter capacidade de afinidade e alinhamento. Segundo, o líder precisa criar o ambiente onde isso possa de fato acontecer e prosperar.
Gunnar: Sim, acho que isso é muito importante. Há um ponto crucial. Existe um senso de responsabilidade tanto por parte dos membros da equipe quanto do líder. O líder cria um ambiente que permite que as pessoas alcancem certos níveis de habilidade e competência? O líder tem autoconhecimento suficiente para reconhecer quando ele próprio pode estar atrapalhando o alto desempenho, porque há pessoas ao seu redor com medo, ansiedade ou apreensão? Descobrir a origem disso é fundamental. Quando se trata de membros da equipe, às vezes você vai perceber que nem todos querem estar ali pelo mesmo motivo. Nem todos querem estar ali para serem jogadores de equipe, para se esforçarem ao máximo.
Então a questão é: como posso, sob uma perspectiva verdadeiramente humana, colocar essa pessoa em uma posição onde ela terá sucesso? Talvez seja uma equipe diferente. Talvez seja um conjunto diferente de responsabilidades. A realidade é que você não terá uma equipe perfeita o tempo todo. É responsabilidade do líder reconhecer continuamente: o que posso fazer para melhorar isso? O que posso fazer para que todos os membros da minha equipe possam ir para casa no final do dia e pensar: "Tive um bom dia hoje, simplesmente por causa das pessoas com quem trabalho, pelo trabalho que realizo. Sinto-me realizado com minhas experiências no meu trabalho", algo que acredito estar em falta. Pode haver uma equipe de vendas atingindo números extraordinários.
Eles estão superando completamente todos os outros em sua organização, potencialmente no mercado e no setor. Isso não significa necessariamente que sejam uma equipe coesa por terem um bom desempenho. Pode haver um grupo de trabalho de alto desempenho. Podem ser pessoas que trabalham na mesma coisa e todas têm um desempenho individual excelente, mas se você quer uma equipe de alto desempenho, é preciso fomentar um certo nível de coesão; é preciso construir. Isso leva tempo e intencionalidade, mas é definitivamente necessário.
Mike: Muita coisa. Quero voltar a algo que você disse um pouco antes, que tudo começa com a autoconsciência. O que aconteceu com Grant, depois dessa experiência com Pippen, foi que ele pediu para si mesmo e para o seu colega líder sênior uma avaliação 360 para obter mais informações da sua equipe. E o resultado foi que ele era incrivelmente controlador, muito exigente. Em si, não há nada de errado em ser exigente, mas se isso for longe demais, torna-se algo que as pessoas temem.
Ele se comprometeu com uma jornada nesse sentido. Brincavam dizendo que haveria uma versão grandiosa um, uma versão grandiosa dois e uma versão grandiosa três. Mas isso demonstra o compromisso com o crescimento. Ele nunca foi perfeito sob pressão. Ainda hoje, se a pressão aumenta, ele pode ceder facilmente a esse sentimento. Mas reconhecer isso, comunicar à sua equipe e então embarcar nessa jornada foi fundamental. Ele me pediu para orientar os membros da equipe a terem a coragem e a confiança para se expressarem. Ele criou esse ambiente, e isso transformou a equipe de forma incrível. Agora, eles têm uma equipe com desempenho muito mais sustentável do que antes, quando dependiam em grande parte de uma pessoa tentando persuadir o resto da equipe a alcançar os objetivos. O que você disse foi muito importante: tudo começa com a autoconsciência, mas também com a transição da autoconsciência para a busca de uma forma de criar o ambiente certo para que a equipe se sinta motivada e proativa.
Gunnar: Mike, para encerrarmos esta conversa, gostaria muito de ouvir sua opinião e também compartilhar alguns pontos. Há um líder sênior, CEO, vice-presidente de RH, diretor financeiro, todos ouvindo esta conversa agora. Eles devem estar pensando: "Tudo ótimo, muito bem. O que eu devo fazer na segunda-feira de manhã? O que eu devo fazer de diferente para começar a desenvolver um ambiente propício para uma equipe de alto desempenho?" O que você diria sobre isso?
Mike: Eu diria que na segunda-feira de manhã, estou verificando e abrindo meus próprios olhos para ver como minha equipe está interagindo? Como estou observando como eles estão se esforçando para que seus colegas alcancem o sucesso? Estou percebendo como eles estão tentando impulsionar e promover seus colegas em vez de a si mesmos? Essa é uma das coisas sobre as quais eu os encorajaria a refletir. Eu diria o seguinte, que é a parte mais difícil, e que nos leva de volta a um ponto anterior: nem tudo são flores. Estou desculpando e tolerando pessoas inteligentes e perspicazes, que até mesmo alcançam ótimos resultados, às custas da coesão, do alinhamento e da colaboração da equipe? Porque acabamos justificando uma coisa pela outra.
No entanto, sabemos que, a longo prazo, isso causa mais danos à equipe e impacta o desempenho coletivo. Isso não é nada agradável. Pode significar que terei que tomar medidas difíceis. Se um membro da equipe não tem afinidade, não a incentiva e não a promove, tem dificuldade em se alinhar e as pessoas da minha equipe não confiam em suas intenções, eu diria que esses são sinais de alerta muito sérios e que preciso pensar cuidadosamente sobre a permanência desse membro na equipe se realmente quero uma equipe colaborativa e coesa. Essa é a parte difícil que vou mencionar agora.
Além disso, espero que minha equipe seja em grande parte assim, e todos nós temos nossos pontos cegos e nossos gatilhos. O que estou fazendo para criar um ambiente onde minhas equipes possam cultivar ótimos relacionamentos, se encontrar e se alinhar em torno dos objetivos que precisamos alcançar juntos?
Gunnar: Acho que vale a pena reconhecer que, às vezes, as coisas precisam ser diferentes. Se você se esforçar ativamente para mudar, seja uma circunstância ou um comportamento, haverá atrito. Haverá algum nível de resistência. Não será necessariamente algo que se resolva da noite para o dia com um estalar de dedos. Ah, adivinhem só? É assim que funcionamos agora.
Às vezes, gerenciar essa mudança e se comprometer com ela é uma das coisas mais difíceis. Não é a ação inicial, mas sim a continuidade dessa ação que se torna o maior desafio. Convidamos todos que desejam se esforçar a se comprometer, a se dedicar e a realmente tentar alcançar os resultados.
Mike: Sim, quero compartilhar algo para encerrarmos este assunto. Algo que aconteceu comigo esta semana. Estamos fazendo um feedback para um cliente antigo sobre a cultura da empresa. Eles estão com dificuldades na colaboração entre equipes. Esse é um dos pontos que eles estão apontando. Desculpem a ausência dos líderes mais experientes na sala. Assim que eles saíram, os membros da equipe começaram a falar sobre o relacionamento com os superiores, seus respectivos líderes. Eles disseram que sabem que não estão alinhados. Sabem que estão em conflito. Disseram: "Não somos bobos. Percebemos isso. E sabemos que, enquanto isso acontecer, nunca conseguiremos colaborar com nossas equipes, com as outras equipes da empresa, se não houver alinhamento."
Mas o interessante é que, ao compartilhar isso com o executivo de RH, ele começou a me dizer: "Mike, isso não é normal? Será que não estamos procurando algo que não podemos fazer, mas que acontece na maioria das equipes desse tipo, na maioria das equipes de gestão?". Então, parei para pensar: "Você tem razão, a maioria das equipes é assim, mas isso é a média. E, na verdade, os resultados delas, considerando a cultura da empresa, são medianos". Eu disse: "Bem, isso é a média. Sim, a maioria das equipes é assim. É isso que diferencia as equipes que acertam nesse ponto e se tornam de alto desempenho. É isso que faz a diferença".
Acho que você acabou de dizer que o mais importante é que isso exige muita intencionalidade. Ser uma ótima equipe é uma escolha estratégica. Não acontece por acaso. Precisamos dedicar nosso tempo. Precisamos nos envolver. Precisamos estar abertos a feedbacks e a mudanças. É isso que é preciso, mas se fosse tão fácil, teríamos muitas equipes de alto desempenho por aí. Não é o normal. Esse é o incentivo e o desafio para quem está ouvindo. Levantem as mãos para tentar criar algo que fuja do comum. Isso terá um impacto não apenas no seu desempenho, mas também nas pessoas da equipe e na forma como nos apresentamos ao mundo.