Eis uma pergunta que você pode ou não ser capaz de responder: Qual é o seu padrão de liderança?
Em outras palavras, qual estilo ou preferência de liderança você adota naturalmente? Pode ser difícil responder a essa pergunta, pois exige um nível de autoconhecimento que muitas vezes é difícil de alcançar, especialmente quando se está em uma posição de liderança e sob enormes expectativas. Mas é extremamente importante quando se trata de liderar os membros da equipe sob sua responsabilidade.
Neste podcast, Barry Kirk e Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Eles explicarão o que queremos dizer com "padrão de liderança", como os líderes podem identificar o seu e darão um exemplo prático para ilustrar a situação.
Este é mais um episódio do podcast "People and Performance Playbook" do Truly Human Leadership Podcast, onde nossos especialistas da Chapman & Co. compartilham seus conhecimentos sobre desenvolvimento de liderança. Você pode ouvir pelo seu aplicativo de podcasts favorito ou pelo link no cabeçalho acima.
Cópia
Barry Kirk: Shannon, vamos ter uma conversa franca hoje, porque algo que você e eu sabemos — e voltaremos a abordar daqui a pouco — é que descobri, por meio de feedback indireto da equipe que lidero, que é a pior maneira de descobrir isso, que a coisa da qual eu mais me orgulhava como líder era justamente a coisa que minha equipe mais queria.
Você sabe disso em primeira mão, e falaremos sobre o porquê. Mas acho que é um bom ponto de partida dizer que ambos temos experiência pessoal com o tema que queremos abordar hoje, que é a ideia de que, ao assumir uma posição de liderança — quer você saiba disso ou não, e a probabilidade é que não saiba —, você já entra com um estilo ou abordagem padrão de como vai liderar. Acho que você gosta de chamar isso de instinto de liderança.
Shannon Lindwedel: Instinto, padrão — coisas que provavelmente são invisíveis para você.
Barry: São essencialmente vieses que você traz para o cargo de líder. Mas há algo que não se discute ou se analisa muito: se você ocupa uma posição de liderança, quase certamente já teve algum sucesso como colaborador individual. É assim que a maioria de nós chega lá. Você é tão bom no que faz — que pensa que deveria liderar pessoas.
Shannon: Você é uma pessoa muito realizadora. Então, vamos liderar.
Barry: Você traz consigo um estilo que parece ter funcionado. Na verdade, você incorporou essa tendência — aquilo que me trouxe até aqui deve ser aquilo que continuará me trazendo sucesso. Isso não é necessariamente verdade.
Shannon: Seu valor padrão provavelmente não está sempre errado, mas também provavelmente nunca está certo. Essa é outra maneira de pensar sobre isso.
Barry: Ou talvez não seja adequado para as pessoas que você lidera. Pode ter sido exatamente o que te ajudou a navegar no mundo corporativo americano, ou onde quer que você trabalhe, na universidade ou em qualquer sistema em que esteja inserido. Quando você chega ao ponto de ter pessoas sob sua responsabilidade, a questão é: essas características suas — sua personalidade, seu estilo de trabalho, a maneira como você pensa sobre um problema, a forma como você aborda soluções — são o padrão necessário para as pessoas que você lidera?
Sabe, existe um estudo fascinante realizado pela psicóloga organizacional e coach Tasha Eurich, sobre autoconsciência no mundo corporativo. Foi um estudo de vários anos, com cerca de 5.000 profissionais atuantes em diversas empresas e níveis hierárquicos. O objetivo do estudo era definir autoconsciência e encontrar uma forma de mensurá-la.
Eis o que é realmente interessante: quando perguntaram às pessoas no início do estudo: "Você é um líder autoconsciente? Você se conhece e sabe como se apresenta ao mundo?", quantas pessoas responderam sim a essa pergunta? Faça uma estimativa.
Shannon: Provavelmente a maioria deles.
Barry: Sim, tipo 95%. Um número impressionante de líderes disse: "Claro que sei como me apresento. Sei como sou percebido pelos outros." Quer arriscar um palpite sobre qual foi o número exato, com base na métrica de avaliação usada no estudo?
Shannon: Digamos quatro em dez.
Barry: Na verdade, foi melhor do que isso. Veja bem, você é um pouco cínico em relação aos líderes.
Shannon: Trago um certo ceticismo para a sala — talvez por conta dos líderes que vi ao longo da minha carreira.
Barry: Melhorou um pouco, mas não diria que muito. Apenas cerca de 10 a 15% eram de fato autoconscientes, com base nas métricas usadas neste estudo conduzido por psicólogos. Como ela mesma coloca — e é uma citação fascinante — “Em um bom dia, cerca de 80% de nós estamos mentindo para nós mesmos sobre se estamos mentindo para nós mesmos”. Esta é uma estatística fascinante e reveladora. A suposição mais comum em cargos de liderança é a de que somos autoconscientes — que entendemos a pessoa sentada à nossa frente, que sabemos como ela nos percebe e se estamos oferecendo o que ela precisa. No entanto, a realidade desafiadora é: provavelmente não sabemos como estamos nos apresentando e podemos não estar oferecendo o que ela precisa.
Shannon: Barry, estou curioso para saber quais são essas coisas das quais realmente precisamos estar cientes. Esses líderes que acham que têm toda essa autoconsciência, mas na verdade não têm, o que eles deveriam procurar em si mesmos?
Barry: Acho que o que estamos tentando entender é: qual é o seu estilo de liderança? Qual é a abordagem que você normalmente adota? Usamos a palavra "viés" antes, e acho que é uma boa definição. Quando você está resolvendo um desafio — uma necessidade de inovação ou um conflito interpessoal na equipe — qual é a sua perspectiva padrão? É a lente que você usa e a maneira como chega a uma solução. Um exemplo é o seu estilo de pensamento. Você pode ser uma pessoa altamente conceitual, pensando no panorama geral, ou pode ser muito mais estrutural, elaborando um plano detalhado. Faz sentido?
Shannon: Parece que são duas pessoas que eu conheço muito bem.
Barry: Talvez seja algo que você e eu voltemos a discutir daqui a pouco. Mas esse é um bom exemplo. Tenho certeza de que você consegue pensar em outras comparações entre duas abordagens que um líder poderia adotar.
Shannon: Sim, existem dois tipos talvez contraditórios que eu já vi: líderes que microgerenciam — controlando tudo o que você está fazendo, verificando constantemente, gerenciando tudo de perto — versus um líder mais laissez-faire, que é bem mais independente e dá muita liberdade, talvez até demais. Você também pode pensar em algumas pessoas como líderes muito inspiradores — esse é outro instinto — versus outras que são hiperfocadas no desenvolvimento de carreira das pessoas em sua equipe.
Barry: Também consigo pensar em um líder que — e, mais uma vez, se você está ouvindo isso hoje, espero que esteja percebendo onde se encaixa nesses pares de opostos — é principalmente um líder operacional. Seu objetivo é definir o plano e garantir que tudo funcione sem problemas.
Ou você tende a se concentrar mais no lado interpessoal? Você não está tão focado em como as coisas estão funcionando, mas em como as pessoas estão. Você sabe o que está acontecendo? Elas estão se sentindo bem? Estão motivadas? O interessante é: você pode ser tudo isso? Sim. A questão é: qual é o seu padrão? Qual é o seu maior viés? Quando você se depara com um problema ou uma oportunidade, qual é a sua reação automática?
Falamos sobre uma falácia aqui: o estilo que eu tenho, seja qual for o viés, me trouxe até aqui, então deve ser ótimo — deve ser o que eu quero continuar usando. Diríamos que isso é definitivamente uma falácia. Ou poderia ser — não estou dizendo que seja sempre o caso. A falácia é assumir que é verdade sem verificar se o viés que te trouxe até aqui, o padrão que te trouxe até aqui, é o necessário agora. Qual é a outra falácia? Porque, na verdade, há duas coisas frequentemente em jogo aqui.
Shannon: Outra situação que vemos com frequência, e com a qual provavelmente temos experiência pessoal, é a suposição de que, como líder, minha equipe necessariamente quer trabalhar da mesma forma que eu. Primeiro, o que me trouxe até aqui provavelmente é o que eu quero continuar fazendo. Mas também, presumo que seja a maneira correta de liderar. Portanto, é assim que minha equipe enxerga as coisas. Eles devem achar que meu instinto é o caminho certo e que eles deveriam fazer o mesmo.
Barry: Acho que o motivo — e isso provavelmente acontece com frequência — é que temos essa noção, presente na cultura e na sociedade, de que sucesso gera sucesso. Você identifica o que funciona e pensa: "Vamos continuar usando". Você provavelmente também presume que deve tratar sua equipe da maneira como gostaria de ser tratado. Essa é basicamente a regra de ouro que aprendemos quando crianças: trate os outros como você gostaria de ser tratado. Acho que é aqui que precisamos modificar isso e falar sobre a regra de platina: trate os outros como…
Shannon: … eles …
Barry: … querem ser tratados com respeito. Exatamente. Então, como dissemos, vamos falar sério aqui, e vamos abordar um exemplo concreto disso — sobre você e eu, na verdade — e revelar como nos conectamos no trabalho. Qual é a nossa relação no ambiente profissional?
Shannon: Falando sério: Barry é meu líder na Chapman & Co. há pouco mais de um ano. Também trabalhamos juntos em equipes de clientes, então tivemos diferentes tipos de relacionamento profissional. Mas, para esta conversa, vamos nos concentrar na nossa relação de líder e membro da equipe.
Barry: Você está sob meus cuidados.
Shannon: Um lugar para outro.
Barry: E já faz cerca de um ano. Acho que posso afirmar com segurança que tenho algumas características bastante óbvias no meu estilo de liderança, baseadas no que realmente me levou à liderança. Sem entrar em muitos detalhes: se eu olhar para trás na minha trajetória profissional, o que mais valorizei, apreciei e utilizei foram líderes que me deram muita liberdade e autonomia. Muitas vezes, eu aproveitava isso ao máximo. Descobri que frequentemente conseguia me safar de coisas que outras pessoas não conseguiam porque eu tinha um desempenho excelente. Eu podia quebrar regras. Eu podia sair do sistema. Certa vez, um novo líder me perguntou o que ele precisava saber sobre mim, e me lembro de ter respondido: "Eu funciono melhor com o mínimo de supervisão possível". Ele me olhou como se eu fosse louca quando eu disse isso. Mas, naquela altura, eu já tinha descoberto o que funcionava para mim. Quando assumi a liderança, sei que trouxe essa tendência comigo — a de que todos sob minha responsabilidade também deveriam ter a máxima liberdade em suas tomadas de decisão e em quaisquer regras que quisessem ou não seguir para realizar as coisas.
É possível que eu estivesse no lugar errado, se isso não estava funcionando. Sei que essa era a abordagem que a Netflix adotou por muito tempo sob a gestão de Reed Hastings. Eles chamavam isso de cultura de "liberdade radical". Não havia políticas sobre férias, muito antes de outras empresas adotarem isso. Ninguém exigia aprovação para suas despesas. Havia processos mínimos, regras mínimas — tudo girava em torno de liberdade e responsabilidade. Esse é basicamente o estilo que funcionou muito bem para mim e me impulsionou na minha carreira. Você provavelmente passou por isso quando entrou para a equipe. Eu basicamente dizia: "Ótimo, você quer fazer isso? Então vá em frente. Me avise se precisar de recursos e vamos ver como funciona." Vou dar uma pausa aqui — isso corresponde à sua experiência?
Shannon: Sim, digamos que essa foi a minha experiência. E eu também era a pessoa que dizia: "Gostaria de mais recursos, mais clareza, mais direção — um caminho mais definido para onde devo ir", em vez de: "Siga em frente e faça o que achar certo". O que, em alguns aspectos, acho ótimo e pode ajudar as pessoas a aprenderem. Acho que aprendi muito vivendo em meio a mais ambiguidade nessa função de consultora do que antes. No entanto, sou o tipo de pessoa que precisa de uma agenda, de metas escritas, de um caminho para chegarmos aonde queremos. Como membro novo da equipe, foi uma experiência um tanto interessante.
Barry: Como novo membro da equipe, assim que você reconheceu que tinha seus próprios vieses e eu os meus, e que os meus não atendiam às suas necessidades — na verdade, não me lembro disso — você veio até mim e disse: 'Barry, isso não está funcionando, preciso que você me lidere de forma diferente'?
Shannon: Sim, eu conversei. Em uma das minhas conversas sobre metas, pudemos discutir as diferentes maneiras como abordamos o trabalho, incluindo nossos estilos de comunicação — o que funcionava melhor: e-mail, Teams, mensagem de texto, etc. Mas também conversamos sobre nossos estilos de pensamento. Acho que essa foi uma maneira muito produtiva de ter essa conversa, porque conseguimos deixar bem claro o que eu, em particular, precisava como membro da equipe.
Barry: Que tal uma nota? Seja sincero. Como me saí na prática depois daquela conversa?
Shannon: Antes disso, talvez um B-, às vezes na faixa do C. Mas depois daquela conversa, as coisas definitivamente melhoraram. Agora estamos na faixa do A.
Barry: Mas tivemos um ano para trabalhar nisso.
Shannon: Exatamente.
Barry: Eis o ponto crucial: acho que o que você buscava era mais clareza juntamente com liberdade. Não creio que você estivesse dizendo que não queria liberdade.
Shannon: Exatamente.
Barry: Acho que você estava dizendo que precisava de alguma estrutura e contexto. Algo que eu não considerava necessariamente meu forte, mas percebi que era algo que você, e talvez outras pessoas, precisavam dentro desse contexto. Como descobrimos isso? Em parte, pelo trabalho que fazemos na Chapman & Co. Usamos nossas próprias ferramentas internamente e realizamos uma série de sessões de escuta com diferentes equipes para dar feedback à liderança. Você e eu tivemos essa conversa, mas você não foi o único que precisava de mais clareza sobre meu estilo de liderança. Descobri isso mais especificamente por meio das sessões de escuta, onde as pessoas podiam discutir abertamente o que estava funcionando e o que precisava ser melhorado, sem a presença do líder. Esse feedback chegou até mim.
Para ser sincero, fiquei um pouco confuso, porque inicialmente interpretei como: "Eles querem menos liberdade". O que — se você está ouvindo hoje e sua reação padrão é ser questionada — a primeira coisa que você não consegue processar é: por que alguém não quereria justamente aquilo que eu considero tão valioso para o meu sucesso profissional? No entanto, vocês estavam dizendo: "Bem, liberdade é ótima, mas o que realmente precisamos é de mais estrutura, mais orientação, mais direção — talvez tomar algumas decisões por nós. Não deixem tudo por nossa conta". Talvez devêssemos conversar um pouco sobre isso, porque nem todos na equipe concordaram, mas vários de vocês disseram: "Eu quero isso". O que foi desafiador para vocês? Qual foi o desafio, em termos de realizar o trabalho ou ter um bom desempenho, por o líder não ter o estilo certo para o que vocês precisavam?
Shannon: O interessante é que minha líder anterior pensava muito como eu — ou melhor, eu pensava muito como ela. Passei de ter uma líder com um estilo de pensamento muito parecido com o meu para uma que não. Precisávamos ter conversas muito mais honestas e receber mais feedback. Mencionei nossa conversa sobre metas — foi um pouco desafiador, não poder entrar automaticamente em reuniões individuais onde a pessoa do outro lado da mesa pensava exatamente da mesma forma que eu sobre os problemas ou projetos em que eu estava trabalhando. Eu também precisei flexibilizar um pouco meu pensamento para tentar entender sua perspectiva, seu ponto de vista padrão, seu instinto — e como esses pontos de vista eram um pouco diferentes.
Barry: Esse é um ponto realmente interessante. Dependendo de onde você está na sua trajetória profissional, você pode estar se perguntando: "O que eu devo fazer? Me adaptar ao estilo de liderança de cada pessoa e às suas necessidades?". Nossa resposta para isso é…
Shannon: Sim. Travas deslizantes portáteis
Barry: Estamos dizendo isso.
Shannon: Você precisa fazer isso.
Barry: Se você pertence à geração Baby Boomer ou à Geração X, provavelmente teve mais experiência em um ambiente corporativo americano onde funcionava de maneira oposta: se você estivesse em uma equipe com um líder, seu trabalho era entender o seu líder e se adaptar ao estilo dele. Você faria o que o seu líder fizesse. Nesta era mais esclarecida — neste espaço verdadeiramente humano em que atuamos agora — o que estamos descobrindo é que é muito mais eficaz assumir a responsabilidade, como líder, de entender as necessidades de cada membro da equipe e se adaptar a elas, mesmo que isso signifique se adaptar de forma diferente para cada pessoa.
É provável que você tenha várias pessoas na sua equipe que precisam de um estilo seu e outras que precisam de outro — mas você tem a capacidade de fazer essas escolhas. Não estamos presos ao nosso viés ou padrão, mas você precisa saber qual é o seu para entender se ele é compatível ou não. Vamos então abordar a questão: como chego lá?
Se você concorda com isso — e espero que concorde, se você for um líder — como posso, de fato, atingir o nível de autoconhecimento necessário sobre meu próprio estilo e o estilo da pessoa sob minha responsabilidade?
Shannon: Uma ferramenta que você pode usar para desenvolver essa autoconsciência é o Emergenetics. Em linhas gerais, é uma ferramenta para entender suas preferências de pensamento e comportamento — usamos a palavra "preferência" em vez de "estilo" porque ela mede para onde seu cérebro naturalmente tende. Existem quatro preferências de pensamento que ela mede. Os pensadores conceituais são aqueles que têm grandes ideias — muita imaginação, visionários. Os pensadores sociais estão sempre pensando no "quem" da equação — como algo impactará as pessoas; eles são empáticos. Os pensadores analíticos são aqueles que se baseiam em dados — solucionadores de problemas claros e lógicos, pessoas que lidam bem com números. E os pensadores estruturais são mais práticos — gostam de diretrizes, adoram um plano de projeto, gostam de saber como as coisas serão feitas.
Existem também três estilos comportamentais que ele mede. Expressividade refere-se, em linhas gerais, à quantidade de palavras que você usa para transmitir seus pensamentos — muito expressivo ou bastante reservado. Assertividade — não no sentido usual do termo — está mais relacionada ao ritmo de trabalho: rapidez na tomada de decisões e na condução de projetos ou maior tempo para reflexão. E flexibilidade mede o quanto você está aberto a mudanças, em um nível mais alto, ou, em um nível mais baixo, se mostra mais firme e difícil de convencer quando grandes mudanças acontecem.
Quando pensamos em mim e no Barry, percebemos algumas semelhanças: ambos temos um pensamento social bastante apurado, então estamos sempre pensando nos outros envolvidos na situação, somos bastante relacionais e intuitivos em relação às pessoas, empáticos. Diria que estamos em uma situação bastante favorável por termos esse tipo de perfil. Mas há uma diferença: eu tenho uma forte preferência por estrutura — sou uma pessoa mais prática, gosto muito de diretrizes e, às vezes, sou cautelosa com novas ideias. Às vezes, elas são ótimas e divertidas — se você já viu algum dos quadros brancos malucos do nosso escritório, sabe quantas grandes ideias circulam por aqui —, mas eu sou a pessoa que para e pensa: "Como isso vai acontecer na prática?". Já você, Barry, é muito mais conceitual do que eu — essa é, na verdade, a sua maior preferência. Você é quem anota todas essas grandes ideias, um pouco desorganizadas, provavelmente no quadro branco. Você é muito imaginativo, intuitivo em relação às ideias — um visionário, outra palavra que poderíamos usar. Às vezes, parece que existe uma certa tensão entre nós dois, mas acho que é justamente por isso que formamos uma boa equipe com os clientes para os quais trabalhamos juntos — você traz muitas das grandes ideias, nós dois contribuímos com a colaboração devido a essa preferência social, e eu entro com o plano do projeto e com a forma como vamos executá-lo.
Uma ferramenta como o Emergenetics é uma ótima maneira de você se tornar muito mais consciente de como pensa e se comporta naturalmente — e também é uma boa ferramenta para usar com as pessoas sob seus cuidados, para aprender como elas pensam e se comportam naturalmente.
Barry: Pode ser qualquer ferramenta de avaliação — existem muitas ótimas por aí. O DISC é outra ferramenta bastante conhecida. Mas, seja qual for a ferramenta, ela começa a trazer clareza e nos leva de volta à questão da autoconsciência. A autoconsciência é difícil de se alcançar sozinho — é difícil olhar no espelho e ver o que todos os outros veem. Mas fazer uma dessas avaliações pode começar a desvendar isso para você e permitir que você compare com a de um membro da equipe. Shannon, quando você menciona a diferença entre nossas preferências de pensamento, conceitual e estrutural — quando analiso nossos perfis do Emergenetics, sua preferência percentual por pensamento estrutural é de 80%. 80% de todas as pessoas que fazem o teste estão acima disso. Eu estou no 5º percentil.
Shannon: Na verdade, não fica muito mais barato do que isso na Emergenetics.
Barry: Não há como baixar muito a pontuação. Enquanto isso, em pensamento conceitual, você está um pouco acima de 25%, mas eu estou quase no topo — 95%. Essa ferramenta simples, bem aqui na nossa frente enquanto conversamos, nos permite ver imediatamente onde teremos lacunas na nossa relação, mas também como nos complementamos. E como você disse, uma das outras métricas é o pensamento social — você pensa nos outros e em como eles podem ser impactados? — e é aí que você e eu temos pontos em comum. Assim que você conclui a avaliação e recebe os resultados, ela se torna quase que instantaneamente uma ferramenta eficaz para entender o que um membro da equipe pode precisar. Também ajuda você, do outro lado da mesa, a saber o que precisa se estiver tentando influenciar um líder ou obter um "sim". O que tem maior probabilidade de se destacar em meio ao ruído do dia a dia deles e chegar ao que lhes dará clareza é o que eu quero discutir.
Agora, líderes, eis o desafio. Estamos descrevendo uma interação entre um líder e um membro da equipe, Shannon e eu. Mas, na realidade, vocês têm muitas, muitas pessoas sob sua responsabilidade. Voltamos àquela pergunta: devo saber isso sobre cada membro da equipe e adaptar minha abordagem com base nisso? Novamente, diremos que sim — vocês devem ser capazes de fazer isso. Por quê? Porque isso permite que cada membro da equipe tenha o melhor desempenho possível. Também reconhece esse membro da equipe como um indivíduo. Ele não é apenas parte de uma equipe homogênea sem nome ou rosto.
Existe também uma versão para equipes que é muito valiosa. Depois de aplicar isso a cada membro da sua equipe, você pode usar os resultados do DISC, Emergenetics ou outra avaliação para criar um perfil da equipe — que geralmente mostra como trabalhamos em equipe, onde estão nossas lacunas e assim por diante. O que defendemos é o uso de algo mais centrado em dados, com respaldo científico, para se libertar das amarras do seu padrão de comportamento. Você não precisa viver de acordo com um padrão que nem sabe que tem. Você pode tomar consciência dele, continuar usando-o onde for eficaz e também entender que muitas outras pessoas precisam de coisas diferentes de você como líder.
Shannon: Ter consciência dos seus padrões de comportamento também significa ter consciência do impacto que você causa — não apenas na sua equipe, mas na cultura da empresa como um todo. Barry, de que maneiras ter consciência dos seus instintos e padrões de comportamento pode te ajudar a ter um impacto positivo, não apenas na sua equipe, mas também na cultura da empresa como líder?
Barry: Primeiro, quero responder à pergunta inversa: qual o efeito de não conhecer o seu estilo padrão? Já mencionamos isso um pouco antes, mas há um conceito que discutimos muitas vezes: a liderança por efeito cascata. Em uma organização onde o líder não parece particularmente interessado em saber quais são as necessidades dos outros, quando a equipe tenta aprender esse estilo mesmo assim, torna-se uma profecia autorrealizável: toda a equipe adota esse estilo, seja natural ou não, porque estão tentando agradar o líder ou descobrir o que ele espera deles. O resultado é uma equipe de pessoas operando de uma maneira que não é natural ou confortável para elas, tentando se encaixar no seu perfil e na sua imagem.
O efeito cascata provavelmente funciona bem se seus valores padrão forem relativamente positivos. Mas se esses valores padrão incluírem alguns aspectos negativos, sua equipe também os absorverá. O lado positivo é: em um ambiente onde você realmente entende as necessidades de cada indivíduo e se adapta ao seu estilo para que possam ter alto desempenho e contribuir com suas próprias ideias, você começa a impactar a cultura de forma diferente. O efeito cascata não se manifesta da seguinte maneira: "Meu estilo permeou a empresa" — que é provavelmente o que vemos às vezes em culturas com CEOs muito centrados, onde todos tentam imitar o CEO. Você está criando uma cultura que diz: "Vemos cada pessoa aqui como um indivíduo, com um estilo próprio e uma contribuição individual a dar", e as pessoas chegam sabendo que podem contribuir dessa forma. Essa é uma cultura muito mais positiva — você está impactando toda a empresa e, com sorte, influenciando outros líderes também. Já vimos organizações em que um líder começa a dizer: "Gostaria de ter autoconhecimento, vejo as vantagens disso, quero que minha equipe sinta que eu os vejo e os conheço" — começando a operar nesse nível de conexão humana genuína para que todos possam ter um desempenho melhor. Outros líderes começam a ver os resultados e adotam essa abordagem também.
Ao chegarmos à conclusão, acho que a outra pergunta franca é: quão difícil é persistir nisso? Digamos que eu tenha me esforçado para desenvolver autoconhecimento como líder — não apenas estar ciente dos meus próprios vieses e padrões, mas também, por ter realizado avaliações com minha equipe, estar ciente de suas preferências de pensamento e comportamento. Serei perfeito nisso? Talvez a maneira mais realista de perguntar seja: Shannon, sabendo que passamos por esse processo dentro da nossa organização e equipe, sou 100% capaz de me dedicar a esse autoconhecimento, especialmente naquela parte em que me perco facilmente no campo conceitual em vez de focar no lado estrutural?
Shannon: Eu diria que sim. Ainda existem dias em que você volta ao seu padrão, mesmo estando ciente disso graças a ferramentas como o Emergenetics. Mas também acho que isso facilita a conversa de feedback, tipo: "Ei, Barry, você está muito conceitual hoje. Precisamos trazer isso de volta para uma estrutura." Ou até mesmo obter mais dados, como nossa forma de pensar analítica se adaptando a algo diferente, o que pode ser uma lacuna. Mas ter essa ferramenta torna essa conversa muito mais fácil e nos dá uma linguagem comum entre líder e membro da equipe.
Barry: Sim, acho isso muito importante. Dá permissão para levantar a questão ou fazer o pedido. Porque vocês passaram por isso juntos como uma equipe. Vocês se avaliaram como uma equipe. Compartilharam seus perfis e agora têm uma linguagem própria, mas também têm o direito de levantar a questão, porque agora vocês têm essas informações uns sobre os outros.
Não é informação secreta, certo? É informação que você quer que todos compartilhem e saibam. Assim, eles podem usar quando precisarem. Ou podem simplesmente dizer: "Hoje, acho que precisamos pensar mais na equipe do que no plano. Vamos usar nosso lado social hoje e falar sobre isso."
Você tem a linguagem para isso. Antes, você não só não tinha autoconhecimento, como, mesmo que o tivesse, não havia como realmente falar sobre isso com outras pessoas. Acho que a maneira de nos libertarmos dos nossos preconceitos é nos tornarmos líderes que se conhecem muito bem antes de começarmos a nos concentrar em como liderar os outros.
"Líder, conhece-te a ti mesmo" é uma necessidade fundamental aqui. E então entenda que, se você conseguir se tornar excelente nisso e se dedicar a ser flexível com cada pessoa sob sua responsabilidade, compreendendo-a e atendendo às suas necessidades, você não só estará impactando positivamente a equipe, como também estará causando um impacto real na cultura da empresa em que trabalha.