Ergon IncA empresa [nome da empresa] apresenta muitas semelhanças com a Barry-Wehmiller. Ambas são famílias de empresas que oferecem uma gama diversificada de soluções para os setores de manufatura e infraestrutura. Ambas contaram com líderes de longa data, já falecidos, que incutiram valores culturais profundos em suas organizações.
Chapman & Co. Leadership Institute Tive o privilégio de colaborar com a Ergon para ajudar a articular a cultura que impulsionou o sucesso da empresa por mais de 70 anos. Juntos, eles capturaram as crenças, os valores e os princípios de liderança que estão no cerne da organização Ergon e os traduziram no que chamaram de Filosofia da Bicicleta Amarela – uma Estrela Guia cultural compartilhada, concebida para orientar a forma como a Ergon lidera, toma decisões, atende os clientes e cresce pelas gerações futuras.
Neste podcast, vamos falar sobre o processo de articulação de valores culturais e por que isso foi importante para a Ergon. A conversa será entre Andrew Barenz, da Chapman & Co., e Lance Puckett, Vice-Presidente Executivo de Soluções de Energia e Especializadas da Ergon Inc., e Presidente da Ergon - Refining Inc., Ergon - West Virginia Inc. e Resinall Corp.
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Lance Puckett: A Ergon é uma empresa familiar que está no mercado desde aproximadamente 1954. É uma empresa muito diversificada e integrada. Atualmente, estamos na terceira geração da família Lampton trabalhando na empresa. Temos muito orgulho disso e trabalhamos para uma família incrível, como vocês verão ao longo do podcast. Tem sido uma trajetória fantástica, cerca de 30 anos de experiência em uma empresa realmente fenomenal.
André Barenz: Lance, você teve uma carreira incrível na Ergon, conte-nos um pouco sobre como tudo começou. Como foi sua trajetória de liderança?
Lança: Comecei logo depois de me formar na faculdade. Eu tinha um diploma em engenharia química e comecei como engenheiro de processos na nossa refinaria em Vicksburg, Mississippi. E essa função engloba tudo relacionado à otimização da refinaria, sejam projetos ou nossas operações diárias. Sou muito grato a todos os operadores da linha de frente e pessoal de manutenção com quem trabalhei.
Eles me fizeram valorizar muito tudo o que fazem para que as coisas funcionem 24 horas por dia, 365 dias por ano. Depois, saí daquele ambiente operacional e fui para a nossa equipe de vendas. Passei cerca de dez anos lá. Comecei vendendo produtos para nossos clientes e, em seguida, passei a liderar nossa equipe global de vendas.
Pouco tempo depois, fui promovido a vice-presidente executivo. Lidero nossa unidade de negócios de energia e soluções especiais. Isso inclui duas refinarias, uma em Vicksburg, Mississippi, e outra em Newell, Virgínia Ocidental, além de duas instalações químicas especiais em Severn, Carolina do Norte, e Hattiesburg, Mississippi. Portanto, engloba tanto a operação desses negócios quanto o marketing, levando os produtos dessas instalações para todo o mundo.
André: Como você pensa em equilibrar seus planos? Como você lida com a tensão entre todas essas prioridades e focos diferentes?
Lança: Acho que esse equilíbrio surge naturalmente, baseado nas minhas experiências passadas. Eu nunca trabalhei na linha de frente. Nunca fui vendedor, lidando diretamente com os clientes e dependendo do atendimento ao cliente, da cadeia de suprimentos e tudo mais. Isso realmente me fez valorizar onde o trabalho é feito.
Em uma posição de liderança, você define a estratégia e projeta a visão. Se você consegue fazer isso e se comunicar com as pessoas que estão no centro do seu negócio, acredito que isso cria um equilíbrio natural. Isso realmente te mantém conectado com o funcionamento real da organização. Agora, estando no escritório corporativo, acho que um dos verdadeiros desafios da liderança é o distanciamento que se criou em relação às pessoas que estão na linha de frente do nosso negócio.
É um desafio. Infelizmente, neste cargo, você tem muitas responsabilidades. Tem muita coisa para fazer todos os dias. Você precisa ser muito intencional para se manter atento a todas as pessoas que estão, de fato, realizando todo o trabalho árduo diariamente. Acho que essa é uma parte crucial do cargo. Você precisa ser muito intencional nesse aspecto.
André: Uma pergunta para você: falando apenas em termos pessoais, tendo tido uma carreira de muito sucesso, qual seria a lição mais importante sobre liderança que você gostaria de compartilhar com nossos ouvintes, algo que você aprendeu ao longo da sua carreira?
Lança: Acho que a principal lição é que é fácil se deixar levar pelas métricas financeiras. Você está liderando esta organização e precisa gerar lucro. Acredito que a lição de liderança é reconhecer e lembrar que são as pessoas que executam as tarefas diariamente que tornam tudo isso possível. Isso realmente me fez valorizar os lucros, e precisamos ser lucrativos.
Mas o equilíbrio entre lucratividade, pessoas e cultura, e o reconhecimento da relevância delas em tudo o que fazemos, é fundamental. Se você consegue focar na linha de frente e as pessoas que entendem isso trabalham duro todos os dias, o sucesso se torna muito mais fácil. Um aspecto crucial é que todos compreendam sua importância para o negócio como um todo.
Quando você entende a relevância — e eles entendem a relevância — você percebe a importância de realmente investir neles e criar um ambiente de trabalho que seja gratificante e desafiador ao mesmo tempo. Acho que essa é uma das chaves do nosso sucesso. Isso vem do nosso fundador. Era exatamente assim que ele enxergava o sucesso.
André: Essa é uma ótima transição para a nossa história. Antes de nos aprofundarmos nisso, acho interessante como você descreve a importância dessa centralidade nas pessoas para que elas na organização se sintam vistas, ouvidas, valorizadas e percebam sua relevância, mas também para os líderes seniores, que talvez sejam mais responsáveis pela estratégia, visão e pelo panorama financeiro que você mencionou. Isso ajuda a manter o foco na compreensão das pessoas, a investir nelas e a permanecer nessa perspectiva.
Lança: Quando falamos de pessoas, na verdade estamos falando da cultura da organização. Quando reconhecemos a importância das pessoas, investimos nelas. A cultura é um investimento enorme, e manter um ambiente de trabalho gratificante é fundamental. Ao fazer isso, você obtém energia extra das pessoas. Enxergamos nossa cultura como um fator determinante para o desempenho.
Tem sido um processo muito interessante perceber que a cultura impulsiona o desempenho, e não o desempenho em si. Quando o desempenho é ótimo e você está ganhando muito dinheiro, então, a cultura é ótima. Para nós, é o contrário. Acreditamos que a cultura é o que cria o desempenho. Sempre que você adota essa filosofia, a cultura se torna realmente importante. Investir nas pessoas se torna realmente importante. Se você conseguir manter isso como um foco central da empresa, acredito que cria um ambiente natural para o sucesso.
André: Lance, um dos aspectos que mais me chamou a atenção ao trabalhar com você e a equipe foi essa ênfase na importância crucial e central da cultura para o sucesso da organização. Acho que muitas organizações consideram a cultura como algo supérfluo, um mero complemento.
Nos concentramos no dia a dia dos negócios, e a cultura é algo que acontece à margem da empresa. Mas certamente, na Ergon, como você bem disse, há uma ênfase em como a cultura impulsiona o desempenho. A cultura é essencial e crucial para os negócios e para o sucesso da organização.
Lança: Como líderes e como funcionários, o aspecto financeiro e a busca pela lucratividade são aspectos naturais. São coisas que acontecem sem que você precise se esforçar muito para contribuí-las. Quando você acredita que a cultura impulsiona esses resultados, você se torna muito intencional no aspecto cultural, porque acredita que ela é uma vantagem competitiva fundamental, e é assim que a Ergon aborda a questão.
André: Sim, com certeza. Acho que uma das frases que mais me chamou a atenção nesse documento da filosofia da bicicleta amarela — vamos analisá-lo em detalhes e explicar aos ouvintes por que se chama filosofia da bicicleta amarela — foi: "Nossa cultura não é resultado do nosso sucesso. Nosso sucesso é resultado da nossa cultura." Acho que ser muito claro nesse documento e enfatizar essa filosofia ou esse sistema de crenças certamente parece ser uma parte importante da cultura de vocês.
Lança: 100%. Trabalhamos muito para que continue assim.
André: Vamos falar um pouco mais sobre a sua cultura e a história que a originou. Você mencionou o fundador da Ergon. Pode nos contar mais sobre o Sr. Lampton nessa história?
Lança: Sim. Nosso fundador, Leslie Lampton, trabalhava no posto de gasolina Firestone em Jackson, Mississippi. Havia uma construtora construindo uma rodovia que ligava Jackson a uma das cidades do norte. Ele ia trabalhar e via todos os dias esses empreiteiros trazendo seus equipamentos, formando uma fila, e ele fazia a manutenção dos equipamentos.
Ele começou a refletir — e essa realmente se tornou uma filosofia em toda a organização — se você consegue identificar uma necessidade em alguém e atendê-la, então está agregando valor real. É um valor duradouro. Se você aliar isso a relacionamentos sólidos, uma relação baseada na confiança genuína, poderá prestar um serviço significativo.
Na verdade, a Ergon começou como uma empresa de serviços. Após trabalhar na Firestone, ele contatou a empreiteira e disse: "Acredito que posso economizar muito tempo para vocês e aumentar a eficiência do negócio. Vejo todos os seus veículos chegando ao posto de gasolina todas as manhãs e esperando, às vezes, 30 minutos ou até uma hora para abastecer e, talvez, para fazer algum serviço nos veículos." Ele disse: "Posso fazer isso para vocês à noite. Quando vocês estiverem prontos para trabalhar na manhã seguinte, todos os seus equipamentos estarão lá, prontos para uso."
Com uma ótima apresentação de vendas e construindo um bom relacionamento, ele conquistou a confiança deles. Saiu da Firestone, contratou algumas pessoas, comprou um caminhão-tanque e começou a trabalhar. No turno da noite, ele fazia a manutenção de todos os equipamentos. Fez isso de uma forma fenomenal, superando todas as expectativas. A partir daí, o negócio começou a crescer.
Foram esses relacionamentos que ele criou com seu novo cliente que levaram a outros ótimos relacionamentos. Simplesmente cresceu, cresceu e cresceu. De alguns funcionários a um caminhão-tanque, nos tornamos uma empresa marítima que presta serviços a clientes com rebocadores e barcaças, terminais de transporte rodoviário e, por fim, chegamos a iniciar operações em refinarias.
Começamos uma refinaria em Vicksburg, que, no fim das contas, é uma história realmente interessante, porque chegou a um ponto em que o negócio havia crescido tanto que ele comprava combustível, petróleo e outros produtos para abastecer seus clientes, e ficou preocupado em não conseguir atender a essas empresas se não tivesse produção própria. Mesmo a criação de uma refinaria tinha como objetivo principal manter os relacionamentos e os clientes que ele havia conquistado. Então, acho que é uma história incrível: um jovem começando uma família e dizendo: "É, vou entrar no ramo de refino". Seu único propósito era dar suporte aos seus clientes.
Esse é realmente o início da organização, construída sobre relacionamentos sólidos e uma filosofia de: "Se eu conseguir fazer com que meus clientes tenham sucesso, meu sucesso será inevitável". Sempre foi uma organização muito focada no cliente e nas pessoas. O Sr. Lampton era um empreendedor fenomenal, muito carismático e que se importava genuinamente com as pessoas.
Era muito fácil perceber. Ele passava muito tempo nos corredores, percorrendo as diferentes instalações e conversando com a equipe da linha de frente. Essas conversas começavam falando sobre suas famílias e o que estava acontecendo com elas. Isso evoluiu até que ele passou a chamar todos os seus funcionários pelo primeiro nome.
Tudo começou com uma conversa atenciosa sobre quem eles eram e o que estava acontecendo em suas vidas, e levou a um agradecimento sincero por todo o trabalho relevante que eles estavam realizando para atender às necessidades daquele cliente. Esse é o início da empresa, mas também o início de uma cultura muito, muito rica, onde as pessoas importavam e sabiam que seu trabalho era extremamente relevante.
Nosso foco era ajudar nossos clientes a terem sucesso. Você pode aproveitar essa base. Isso realmente criou a cultura da qual todos nos orgulhamos muito e pela qual trabalhamos arduamente não apenas para manter, mas também para continuar a desenvolver. Crescemos e nos tornamos diferentes empresas, depois refinarias e, finalmente, uma grande empresa de asfalto, tudo com base nessa missão de atender às necessidades, servir os clientes e apoiar as famílias.
Esse é o nosso propósito. Essa é a nossa missão. Na busca por atender às necessidades de todos os funcionários, clientes e comunidades com quem ele entra em contato, ele reinveste uma parcela significativa dos lucros na empresa. É uma porcentagem dos lucros praticamente inédita em nosso setor. Essa era a filosofia dele. Ele acreditava que, crescendo dessa forma, estaria criando mais oportunidades. Isso criaria mais oportunidades para as pessoas e os funcionários, e mais clientes teriam sucesso.
Desde 1954, essa tem sido a nossa filosofia. Sempre que reinvestimos tanto na organização, nos tornamos uma empresa com mais de 5,000 funcionários, 260 escritórios e atuação em 100 países ao redor do mundo. Estamos crescendo. Dobramos de tamanho a cada seis anos e meio. É uma organização de alto crescimento e alta energia.
Colocar essa missão em prática é uma parte extremamente importante disso. Acredito que temos feito isso muito bem, em grande parte graças ao reinvestimento da nossa família, a família que administra nossa empresa, que é uma história realmente especial e da qual, como vocês provavelmente já devem ter percebido, muitos dos nossos funcionários se orgulham bastante.
André: Acho que é uma história muito bonita. No geral, agradeço por você ter descrito tão bem a cultura da Ergon. Acho que esses poucos minutos representam a filosofia da Yellow Bike, e isso foi muito bem expresso em termos da cultura da Ergon. Acho que é um cenário realmente interessante, como você descreveu, o reinvestimento da família Lampton no negócio.
Acho que isso demonstra muito bem o alinhamento entre cultura e negócios e como a família Lampton reinveste na empresa. Não se trata apenas de um cálculo financeiro. É também um cálculo cultural. Faz parte do reinvestimento em pessoas e no crescimento da organização, construindo um futuro melhor para as comunidades que atendemos e para as pessoas que trabalham na empresa, o que impulsiona a duplicação de tamanho a cada seis anos e meio. Você falou muito bem sobre o alinhamento entre a cultura e os negócios. Não são coisas separadas. São, na verdade, uma só.
Lança: É muito importante, especialmente com esse crescimento. Há pouco tempo, éramos uma empresa com 2,600 funcionários. Em oito anos, chegamos a 2,600. Agora, estamos em torno de 5,000 — muitos deles por meio de aquisições. Ao integrar novas pessoas à organização, sabemos que, antes de entrarem na Ergon, elas faziam parte de uma empresa que vivenciava sua cultura e missão. Portanto, trazer essas pessoas para a Ergon é um grande desafio. Ainda estamos trabalhando arduamente para criar a mesma experiência para os funcionários, independentemente de sua localização.
André: É obviamente uma história incrível, e sei que nem tudo foi fácil ao longo do caminho. Houve desafios. Você mencionou a área de fusões e aquisições — aquisições, incorporação e integração da cultura. Certamente, acho que escalar a organização e manter essa cultura consistente, à medida que vocês passaram de 1 ou 2 funcionários para 5,000, foi um grande desafio. Sei que o projeto da bicicleta amarela fazia parte do foco de vocês na cultura e na tentativa de manter esse senso de cultura consistente em toda a organização. Poderia compartilhar um pouco com nossos ouvintes sobre o que estava acontecendo dentro da Ergon e quais foram as conversas internas que levaram ao projeto da bicicleta amarela?
Lança: Acho que sabíamos que, com a taxa de crescimento e o número de funcionários que estávamos aumentando, teríamos um desafio pela frente para criar a mesma experiência para os colaboradores. Realizamos uma reunião de liderança na qual ampliamos a equipe de liderança. Talvez tivéssemos 25 pessoas trabalhando juntas para identificar maneiras de trabalharmos melhor em conjunto e usar as empresas integradas da Ergon para gerar mais oportunidades.
Aplicamos um questionário ao grupo. Uma das perguntas era: "Qual acreditamos ser a maior ameaça à nossa empresa?". Das 22 pessoas, creio que 20 responderam exatamente da mesma forma. Disseram que a maior ameaça à nossa organização era a perda da cultura que temos hoje.
Como líderes, quase 100% das respostas giraram em torno da proteção da cultura. Essa é a maior ameaça. O que estamos fazendo a respeito? É preciso valorizar essa cultura da qual conversei com o Sr. Lampton, enquanto caminhávamos pelos corredores, falando sobre família e sobre atender às necessidades dos clientes. Se nossos clientes forem bem-sucedidos, nós também seremos.
Essa cultura foi disseminada de diversas maneiras e em conversas individuais. Todos a conheciam. Eles a conheciam porque o Sr. Lampton, sua família e os outros líderes estavam alinhados na mensagem transmitida à nossa equipe. Era fácil vivenciá-la.
À medida que a empresa crescia globalmente e em locais distantes de onde começou, essas conversas se tornavam menos frequentes. Obviamente. A empresa crescia e havia menos tempo disponível para esses bate-papos informais. Foi aí que o projeto da bicicleta amarela começou.
Precisamos ser capazes de moldar nossa cultura. Precisamos incorporá-la a todos os sistemas, seja na contratação, na gestão de desempenho, na forma como damos e recebemos feedback.
Antes, todos os elementos essenciais para a cultura organizacional eram assimilados por osmose. E então percebemos: "Precisamos ser muito intencionais. Precisamos incorporar essa cultura aos nossos sistemas." Assim, o projeto da bicicleta amarela surgiu da seguinte ideia: "Temos essa cultura fenomenal. Vamos documentá-la. Vamos criar uma ferramenta que sirva como base para o crescimento da nossa cultura e para disseminá-la por toda a organização."
Foi assim que tudo começou. Acho que tem nos servido muito bem até agora. Daqui para frente, o céu é o limite. Temos uma base sólida. Entendemos bem a cultura. Estamos alinhados como organização e como família em torno da definição da nossa cultura. Agora, estamos no processo de realmente incorporá-la aos nossos sistemas e às interações diárias em toda a organização.
André: Por que foi chamado de projeto da bicicleta amarela? Ou, no documento final, de filosofia da bicicleta amarela? De onde veio essa bicicleta amarela?
Lança: E enquanto pensávamos em um título, em como o chamaríamos, uma história continuava vindo à nossa mente. Compramos a refinaria em Newell, Virgínia Ocidental. Nosso fundador, Sr. Lampton, foi até a refinaria e queria conhecer as pessoas. Ele queria se apresentar e começar a participar de conversas sobre a cultura da empresa. Ele chegou às instalações e os líderes da refinaria vieram até ele e disseram: "Sr. Lampton, é ótimo tê-lo aqui". Ele respondeu: "É bom ver todos vocês. Agora, vamos lá fora conhecer a equipe que está na linha de frente".
Cinco minutos após sua chegada, ele já estava pronto para ir ao encontro da equipe de linha de frente. Normalmente, quando alguém assim chegava à refinaria, esses líderes pegavam um carrinho de golfe e iam até os diferentes grupos, acenando para os funcionários e fazendo algumas apresentações.
Eles começaram a levar o Sr. Lampton no carrinho de golfe. Ele disse: "Não. Como os funcionários se locomovem pela empresa?" Eles responderam: "Bem, eles andam de bicicleta, mas nós vamos no carrinho de golfe." Ele disse: "Não. Não vamos. Vamos ao encontro deles onde eles estão e vamos andar de bicicleta porque somos como eles. Todos fazemos parte da cadeia de trabalho e nenhum de nós é mais importante que o outro. Vamos mostrar isso a eles. Vamos andar de bicicleta e vamos conhecer nossa equipe."
Acho que essa é uma história muito autêntica sobre o nosso fundador e exatamente quem ele era. Todos nós fazemos parte da equipe. Cada função que desempenhamos é importante. Não existem funções pequenas ou grandes. Todas são muito importantes. Era assim que ele encarava as coisas. Como vocês podem imaginar, significou muito para aqueles trabalhadores da linha de frente ver o Sr. Lampton chegar naquela bicicleta amarela.
André: Acho que isso certamente diz muito sobre o seu caráter, ou melhor, sobre a sua filosofia de liderança.
Lança: Outro aspecto importante de documentar nossa cultura como parte da filosofia da bicicleta amarela está em nossos valores fundamentais. Um dos meus favoritos é o serviço com autonomia. O Sr. Lampton acreditava que todos tinham algo a acrescentar. Todos agregavam valor, e ele adorava empoderar as pessoas, dando-lhes poder, responsabilidade e verdadeira autonomia, onde trabalhavam arduamente porque tinham a responsabilidade de tomar as melhores decisões possíveis. Eles se esforçavam ao máximo.
Ele prosseguiu com o assunto. Tudo está muito claro na definição do nosso valor fundamental. Ele disse: "Algumas empresas querem acertar três de três. Eu quero acertar oito de dez." O que ele quis dizer com isso é que desejava que tivéssemos uma inclinação para a ação.
Em alguns casos, os resultados não serão como esperávamos ou desejávamos. Quando ele diz: "Não, eu quero oito de dez", ele te dá a liberdade de errar. Quando você sabe que, se algo não der certo, não haverá uma caça às bruxas e ninguém se meterá em grandes problemas.
Ele reconheceu isso. Disse: "Às vezes, as coisas não saem como o esperado. Usamos essas situações como aprendizado. Colocamos em evidência os erros cometidos para que não só a pessoa que tomou a decisão possa aprender com ela, mas também a organização como um todo, buscando melhorias contínuas."
Do ponto de vista cultural, isso é difícil. É difícil conseguir isso em todos os lugares. Não é assim em todos os casos. Algo dá errado e alguém se mete em grandes apuros. O Sr. Lampton acreditava que eles estavam em apuros, mas será que algum dia eles vão assumir a responsabilidade novamente? Será que algum dia eles vão se apropriar do ocorrido?
Essa filosofia promovia o crescimento através da tomada de riscos e da tomada de decisões. Se você pune alguém severamente porque essa pessoa assumiu uma responsabilidade e as coisas não correram bem, você realmente sufoca o crescimento do funcionário. Acho que essa é uma das coisas mais interessantes da nossa cultura, algo difícil de ensinar sem que seja uma visão simplista e inflexível.
Porque essa é uma questão difícil, pois gera um senso de responsabilidade. Primeiro, você está empoderando as pessoas? Segundo, quando algo dá errado, você aprende com isso?
André: Como você reage?
Lança: Sim. Então, eu acho que essa é uma parte realmente especial de uma cultura centrada nas pessoas. Acho que é um daqueles valores essenciais que definem quem somos e como abordamos as pessoas e os negócios em geral.
André: É uma maneira muito inteligente que vocês encontraram para encarar o fracasso e o aprendizado. Certamente não existe na psicologia humana o desejo de colocar nossos fracassos em um pedestal para que todos possam observá-los e aprender com eles, mas é realmente interessante como vocês tornaram isso parte essencial da cultura da empresa, possibilitando e incentivando esse tipo de comportamento, mesmo que nós, como seres humanos, provavelmente não queiramos fazer isso. É bom para a organização como um todo e também para as pessoas individualmente.
Lança: Quando falamos de humildade, vulnerabilidade e confiança, estamos falando de coisas que realmente impulsionam a energia discricionária, e isso, por sua vez, impulsiona o desempenho.
André: Devo dizer, Lance, que "oito de dez, e não três de três" é uma das frases favoritas que ouvimos quando trabalhamos com você. Eu até comecei a usá-la internamente na Chapman & Co.
Lança: Sempre que falamos sobre o nosso diferencial, esse é um ponto que considero muito importante. As pessoas entendem a relevância disso e o quão importantes são para a organização, tanto no presente quanto no futuro.
André: Talvez pudéssemos falar um pouco sobre o que era o documento e qual a importância de suas partes. Sei que o documento contava a história da fundação da Ergon. Você compartilhou conosco três crenças fundamentais que vieram do Sr. Lampton e que permaneceram na organização à medida que novos líderes se juntaram a ela, reforçando os valores, princípios orientadores e alguns pontos inegociáveis da empresa. Poderia nos dizer por que essas diferentes partes eram importantes para incluir neste documento?
Lança: Todas essas iniciativas proporcionaram uma oportunidade para definirmos melhor quem a empresa é, no que acreditamos e como tratamos as pessoas. Este é um documento. É algo que incorporamos em nossos processos de integração e em todas essas outras iniciativas.
Afirmamos, de forma clara e objetiva, que esta empresa acredita ser um veículo para gerar um impacto positivo na sociedade. Isso demonstra claramente o equilíbrio entre cultura e lucratividade. Não vamos sacrificar um nem outro em busca da rentabilidade.
É isso que somos. É sobre pessoas. É sobre administrar um ótimo negócio que apoia os clientes. Então, cada um desses aspectos diferentes deu a você a oportunidade de contar uma história um pouco diferente daquela que você contaria ao descrever um valor fundamental. Os valores fundamentais são ótimos e têm uma mensagem fenomenal. Mas, por si só, parecia que havia uma lacuna e que havia uma história maior para contar.
André: Acho que isso permitiu que vocês definissem isso de forma clara e objetiva, sem deixar dúvidas: esta é a nossa cultura. É nisso que acreditamos. É assim que nos apresentamos como organização.
Lança: A palavra-chave que define nossa cultura, e sobre a qual conversamos bastante, é responsabilidade. Ao falarmos sobre a filosofia da bicicleta amarela, é importante ressaltar que não dá para simplesmente falar sobre ela e lê-la sem vivenciá-la. Isso seria hipócrita. Há muita responsabilidade envolvida em estar diante de um grupo e explicar como conduzimos nossos negócios e quais são nossas expectativas em relação a eles.
Se nós, como líderes, familiares e membros do conselho administrativo, nos alinharmos às expectativas da cultura da empresa, acredito que será um passo fenomenal para levar essa ótima cultura, que começou a se espalhar nos corredores em conversas informais, para o mundo todo.
André: Uma das coisas mais interessantes em observar esse processo de união da equipe de liderança ampliada, com suas conversas e a documentação da cultura da empresa, colocando tudo no papel, foi ver como a equipe se entrosou e as conversas que aconteceram. Como foi essa experiência para você individualmente e também para a equipe de liderança da Ergon como um todo?
Lança: Todo processo de alinhamento tem seus desafios. Em muitas das conversas, especialmente em nível de liderança, não importava se a pessoa estava na empresa há cinco, 15 ou 25 anos; eu não diria que havia uma grande diferença em como víamos a cultura e como acreditávamos nela. Mas quando você coloca tudo no papel, acaba se apegando a cada palavra e a cada frase. Alinhar-se em torno de características muito específicas da nossa cultura foi uma experiência reveladora. É muito natural, dependendo da área da empresa em que você atua, ter uma visão um pouco diferente da cultura.
Uma pessoa da linha de frente tinha uma visão diferente da de alguém no escritório corporativo. Isso é natural, considerando suas interações e seu ambiente de trabalho. Conseguir que todos estivessem alinhados e compreendessem esses aspectos específicos da filosofia da bicicleta amarela foi uma experiência realmente incrível. Para ser sincero, foi revelador perceber que outras pessoas tinham experiências diferentes com o Sr. Lampton, mas a cultura era a mesma.
Conversamos sobre isso de diferentes maneiras. É muito importante colocar as coisas por escrito e saber que isso será a base que usaremos daqui para frente para continuar construindo nossa cultura. Isso é realmente importante para as pessoas, então houve muita coisa boa nesse sentido. Todos nos alinhamos e estamos muito satisfeitos com o resultado. Não quero que ninguém pense que foi uma tarefa difícil, mas foi muito interessante.
André: Você mencionou o futuro, Lance, e eu sei que você já falou sobre como pensa em integrá-lo a diferentes sistemas de gestão de pessoas e como opera e administra a empresa. Como você imagina o futuro em termos de colocar este documento em prática, vivenciá-lo e aplicá-lo de forma intencional?
Lança: Temos muitos objetivos a alcançar e estamos dividindo-os em etapas. Para termos uma cultura forte e estarmos todos alinhados, tudo começa com a liderança. Nosso foco é desenvolver treinamentos de liderança que incorporem a filosofia da bicicleta amarela.
Trata-se de aprofundar os valores essenciais. Quais são os princípios fundamentais e o que não se deve fazer em relação a esses valores? O que queremos dizer com princípios orientadores? Existem pontos inegociáveis em nosso documento de cultura. É fundamental que a liderança se alinhe e compreenda esses pontos profundamente, e que os líderes os apoiem da maneira que pretendemos. Assim, tudo fluirá muito bem.
Falei sobre a distância entre o escritório corporativo e a linha de frente de nossas instalações e equipes de vendas. Posso falar sobre isso, posso gravar um vídeo e divulgá-lo para as massas, mas garanto que isso terá um impacto muito limitado. As pessoas entendem a mensagem, mas são as interações delas com seus supervisores, gerentes de linha de frente e os gerentes desses supervisores que são essenciais para sustentar essa cultura, de modo que todos realmente a vivenciem.
Alinhar-se com a liderança e capacitá-la para facilitar conversas sobre a cultura organizacional, de modo que não haja distância entre a mensagem transmitida no escritório central e a mensagem transmitida em uma refinaria ou terminal de asfalto, é fundamental. Essa será a responsabilidade da liderança daqui para frente.
André: Acho muito apropriado, Lance, que, ao descrever a cultura da Ergon e a centralidade nas pessoas, o foco nelas, isso certamente transpareceu também no documento. Esse foi um ponto central. Mas mesmo ao falar sobre como levar isso adiante no futuro, você ainda descreve como fazer isso por meio das pessoas.
Acho que essa é uma linha condutora muito bonita da sua trajetória de liderança, da cultura da Ergon e de como você está pensando sobre o futuro da organização e como está apresentando este documento para a empresa.
Lança: É liderança. Se você fosse falar sobre o futuro, muito dele estaria no treinamento de líderes, mas também na criação de um ambiente favorável. Quando alguém entra na organização pela primeira vez, falamos muito sobre a filosofia da bicicleta amarela. Usamos essa ferramenta para que essa pessoa comece com o pé direito e entenda as expectativas. Acho que essa é uma parte muito importante, porque a experiência inicial na organização, essa primeira impressão, é crucial. Fazer isso bem, com boas práticas de integração, é outro elemento-chave para começar da maneira correta.